麥肯錫內(nèi)部的培訓我們?nèi)绾伍_展項目

麥肯錫內(nèi)部的培訓我們?nèi)绾伍_展項目1.我們?nèi)绾伍_展項目大多數(shù)進行中項目的客戶關系由客戶服務團隊（CST）來管理。核心客戶服務團隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關鍵；同時也設定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。? 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。

? 在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。? 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責任注：客戶服務團隊，簡稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。11-A：不同項目中麥肯錫的不同角色項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。21：獨立的問題解決者（problemsolver）相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。3客戶適度的參與，單個業(yè)務單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責任，同時充分利用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識。這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。2：解決問題伙伴(Problem-solving)4認可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標在不考慮所服務的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應；服務對象如何反應；會導致什么肅的財務結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以友撐戰(zhàn)略的實施重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應的調(diào)整階段一二三四五六七八目標定義業(yè)務單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設測試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實施調(diào)整業(yè)務單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭圖表1－15客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效（TotalOperationalPerformance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數(shù)據(jù)，運用恰當?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。把提建議的權(quán)利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。因為客戶承擔了分析的主要工作，您應該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者6TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務的績效確定項目的這個設計挑選并培訓管理團隊建立TOP項目和基本預算計劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計劃產(chǎn)生并評估解決方案為項目作準備再次評估方案并作最終結(jié)論對已達成的結(jié)論制定實施計劃實施建立數(shù)據(jù)庫確定每一個TOP項目組的任務確定支持上述目標的每一個活動確定最終產(chǎn)品和服務估算每一個最終產(chǎn)品的成本分析目標、活動和終點產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評估這些方案與更高層次的管理者、供應商和客戶驗證方案TOP項目組的管理者向管理委員會作講解委員會評估方案并決策委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃實施計劃交給管理者以獲得批準TOP項目小組實施階段進展向高級管理者匯報階段012345圖表1－274：流程設計者及協(xié)助者與客戶是伙伴關系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子——如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表1－4）。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關鍵技能。8公司的演變：三維領導頂層領導職員運營2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設計1.由上向下的方向設定。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準備目標設定遠景整體流程設計培訓溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破圖表1－495：客戶個人的輔導員任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers）來承擔這一角色而非顧問團隊。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導員。10絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規(guī)模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設計者、協(xié)助者的項目在增加*。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。不同項目間我們的角色差別巨大*：您會聽到人們談及“三角形－P”項目，“三角形－P”指業(yè)績中心、11圖表1－5“△P”－關注績效的員工激勵流程PeoplePurposeProcessPerformance12圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P13盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施（圖表1－6）。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫咨詢項目的典型流程141.項目初始期2.項目啟動期3.設計問題解決方案假設材料分析結(jié)論與報告4.報告5.實施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔第一階段第二階段第三階段LOP

Problemstatement

worksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨詢項目流程圖表1－6151）項目初始階段公司咨詢項目的主要來源：

?的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關細節(jié)工作需要完成，包括準備書面協(xié)議，通常是項目建議書（LOP-LetterofProposal）；同時組建項目團隊。16項目商談1）項目初始階段項目商談一般由MGM負責。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經(jīng)驗基礎，提供持續(xù)服務并建立質(zhì)量保證。如果這個項目的項目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通常，還應當訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題達到了這些標準，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會議準備，查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關的。17如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內(nèi)的新項目文檔。每個項目都有一個新項目報告稱作NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。

解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復雜性，說明客戶目前的機遇總結(jié)客戶當前需要解決的關鍵問題，預測可能的結(jié)果定義項目目標和最終成果以及可能的問題

明確項目研究的范圍：業(yè)務、功能、地理位置。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等討論項目研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。撰寫項目建議書（續(xù)）1）項目初始階段18組建團隊1）項目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。當某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發(fā)展的MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。我們認為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。19項目商談撰寫項目建議書組建團隊目標負責人方法你的角色定義問題明確需求明確我們的價值達成協(xié)議建立客戶關系商談結(jié)果文本化就項目目標達成一致使項目團隊的能力適應項目需求為員工提供發(fā)展的機會2名公司管理團隊成員項目指導—有時會需要項目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項目負責人訪談分析項目背景介紹項目中的關鍵問題項目目標項目內(nèi)容工作方法項目成果定義人員與時間安排公司內(nèi)部討論與客戶間的討論了解項目背景幫助分析問題理解項目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求與導師討論項目的側(cè)重熟悉團隊成員1）項目初始階段202）項目啟動階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。21向客戶介紹項目團隊和項目2）項目啟動階段通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。因為項目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項目進程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風格。當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎的分析，對論據(jù)的標準，以假設為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關重要；譬如：你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標。我們從中獲得一組真實的信息。22召開項目啟動會2）項目啟動階段越來越多的項目在項目最初的2到3周召開項目啟動會。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領域的項目總監(jiān)參加。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區(qū)別開。為啟動會做準備時，顧問們常常會把簡要相關資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。232.召開項目啟動討論會3.使項目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團隊與項目目標負責人方法你的工作利用公司的最佳思考方式確定項目研究范圍的準確性收集對項目關鍵問題的不同理解項目團隊半天的討論會項目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準備制作討論會所需提前準備的資料確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解2）項目啟動階段24結(jié)構(gòu)化工作2）項目啟動階段計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。這時，團隊需要：定義目標確定需要的信息和分析安排工作安排溝通25結(jié)構(gòu)化工作——定義目標2）項目啟動階段如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。26結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項目啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。27結(jié)構(gòu)化工作——安排工作2）項目啟動階段議題分析找到了關鍵任務或關鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項目計劃填補了這個空白。283.使項目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團隊與項目2.召開項目啟動討論會目標負責人方法你的工作確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解項目經(jīng)理在項目指導的指導下確定項目的推進方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務定義項目目標確定信息與分析需求制定工作計劃制定溝通計劃項目建議書問題分析行動計劃Keycontactmonitor幫助團隊將項目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}盡可能為團隊提供幫助計劃自己在單個問題中所花費的時間與邊際成本幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2）項目啟動階段293）設計解決方案303）設計解決方案構(gòu)架并驗證假設收集并分析事實資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負責人目標提供分析的焦點提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點達成共識改變客戶團隊團隊團隊分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實構(gòu)架結(jié)論確定行動任何時候為團隊出力確保團隊的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟性為團隊做出資料的總結(jié)確保團隊了解項目的進展情況（不要“悶鴨子”）在所負責的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團隊的行動方案協(xié)助缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理關注關鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響31一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應為本次項目的研究過程感到愉快。為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗證假設，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。32構(gòu)架并驗證假設持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗證假設的方式。例如：在項目啟動會上，我們會給出一些假設，雖然我們還沒有答案；我們會假設性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的邏輯；假設有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的基礎。這種效果越是在項目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。記住：在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關鍵人物驗證假設！33收集并分析事實資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談者相互認識、熟悉一下；訪談中，訪談者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應做詳細的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對被訪談者應采取各種方式進行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請求：通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：項目組將有專門的分析員通過各種渠道進行調(diào)研；同行業(yè)的其他項目資料：在我們的知識庫中有相關的其他項目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關鍵所在；結(jié)果驅(qū)動：從項目初期就應有“稻草人”（基于假設建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。34第四階段：報告顧問的責任方法負責人目標確保團隊與客戶達成共識并準備行動團隊非正式地討論口頭/書面地報告最終報告項目總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。盡管在項目進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強調(diào)所有重要的觀點；包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件35第五階段：實施顧問的責任方法負責人目標確保客戶進行有利地改變團隊實施計劃路演行動綱領（RoadMap）階段性會議進程管理進程設計協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端只有當客戶按照顧問意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認為項目是成功的。此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導在實施開始3-6個月時，我們會適當?shù)亟M織一次項目進行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂詳細的實施計劃，及各種階段性指標不時調(diào)整行動的綱領在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協(xié)助設計改變的程序及實施的計劃361-C：在團隊中工作1）認可團隊工作的價值2）如何使團隊運作明確團隊目標、角色和工作程序認識團隊發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié)在團隊中投資37核心的客戶服務小組（CoreCST）擴大的客戶服務小組（ExtendedCST）項目小組（EngagementTeam）專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠目標長期對客戶提供高影響力的支持；領導擴大的客戶服務小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項目的顧問由顧問公司和客戶具有相關和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標。不同的項目小組可以同時為一個客戶服務在項目工作中，會組成不同的團隊，目標不同，維持的時間也可能不同38項目指導（ED）客戶服務指導（CSD）項目經(jīng)理（EM）1個或幾個顧問（EM）1個或幾個商業(yè)分析員（BA）負責維護與客戶的關系，協(xié)調(diào)各項目組的工作負責整體的指導，對項目的質(zhì)量負責有經(jīng)驗的顧問，負責日常領導工作負責解決問題，提供經(jīng)驗負責完成具體的工作典型的項目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：39項目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化指導委員會（關鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負責人顧問公司/客戶項目小組成員公司資源（在項目有需求時進行支持）同意工作的最初定義和目標引導和監(jiān)控項目工作決定最終結(jié)果具體引導和指導項目工作解決問題收集事實構(gòu)建問題行業(yè)專家過程專家402）如何使團隊運作明確目標、角色和程序了解團隊發(fā)展的階段在團隊中“投資”41及早設定目標