SMART原則及其案例

SMART原則及其案例SMART原貝I」：(Specific具體、Measurable可度量、Attainable可實現(xiàn)、Relevant現(xiàn)實性、Time-based時限性)SMART原則是目標(biāo)管理中的一種方法。目標(biāo)管理的任務(wù)是有效地進行成員的組織與目標(biāo)的制定和控制以達(dá)到更好的工作績效。SMART原則便是在工作目標(biāo)設(shè)定中時候TOPCLASS的目標(biāo)管理法貝。SMART五大原則解析SMART原則一S(Specific)——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：目標(biāo)——“增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是4%，現(xiàn)在把它減低到2%或者1.5%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。SMART原則明確性相關(guān)案例：前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。SMART原則二M(Measurable)——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。SMART原則衡量性相關(guān)案例：有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。SMART原則三A(Attainable)——可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。SMART原則可實現(xiàn)性相關(guān)案例：你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。SMART原則四R(Relevant)——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。SMART原則五T(Time-based)——時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在2012年6月25日之前完成某事。6月25日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。SMART原則衡量性相關(guān)案例：比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限?？傊瑹o論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。SMART原則案例ISMART原則案例分析（寶強的成功）―、S目標(biāo)明確王寶強成功后做了很多訪談節(jié)目，講得最多的故事是他“去少林寺學(xué)習(xí)拍電影”。那時候他以為那個寺廟就是學(xué)習(xí)拍電影的地方。沒有學(xué)到表演藝術(shù)，倒是習(xí)得了一些武術(shù)基礎(chǔ)功夫。他到現(xiàn)在還是把拍武俠片當(dāng)成自己的重要理想。這個過程很有傳奇色彩，這些傳奇里有一個貫穿始終的線索：不放棄。他出生于1984年，8歲時看了電影《少林寺》，就立志做電影演員。我估計真實的情況是他看了很多武俠電視劇，王寶強這里記憶有誤，因為1992年的鄉(xiāng)村，幾乎沒有電影可看。但是那個時代，無數(shù)鄉(xiāng)村少年懷揣著武俠夢想去了少林寺，倒是真的。直到今天，少林寺山門外，十幾里公路的旁邊，錯落有致排列著無數(shù)的“武術(shù)學(xué)校”，真的假的大的小的，坐在車上，看見孩子們在院子里“黑哈”練武時，說不出的滋味。在無數(shù)與少林寺結(jié)下緣份的少年里邊，能夠成為公眾人物的，王寶強可以說是唯一的。我去少林寺訪問的時候，那里的小和尚的理想就是出來當(dāng)武術(shù)教練、民間表演、保安，最理想的是給大款當(dāng)保鏢。當(dāng)王寶強以影視明星橫空出世、紅遍全國的時候，這震撼效果是可想而知的。估計除了北影廠門口的人多了，去少林寺學(xué)武術(shù)的孩子也會有所增加。有夢想的人很多，但是能夠把一個夢做十幾年的人就少了。王寶強屬于目標(biāo)明確，又比較固執(zhí)意念的人。二、R——進入圈子給王寶強的電影明星夢想帶來實質(zhì)性進展的事件，是在電影《盲井》演上了角色。演的是一個鄉(xiāng)下初中生，到礦山尋找已經(jīng)被人暗算了的父親。這電影是2003年拍的，19歲的王寶強完全是本色表演。這部電影在國外獲了大獎，國內(nèi)屬于“禁片”，給觀眾留下來足夠大的想象空間。王寶強成名后頻繁提起這部獲獎電影，才慢慢地為人所知。接下來是《天下無賊》里的那個傻根，讓王寶強體會了真正的電影演員的滋味。導(dǎo)演馮小剛是擅長拍“叫座”的電影的，這部電影成為當(dāng)年度的票房冠軍，王寶強的本色表演讓他成了天下皆知的“傻根”。這部電影帶給王寶強的不僅僅知名度，更重要是進入了中國電影圈子的核心地帶，結(jié)識了不少大腕明星，甚至以自己的樸素真誠單純善良，得到了徐帆的賞識和推薦，使他在下一個機會來臨時，水到渠成成了《士兵突擊》的男一號。王寶強在藝術(shù)人生節(jié)目現(xiàn)場，給“徐老師”鞠了一躬，表達(dá)知遇之恩，是發(fā)自肺腑的，樸素的，真誠的，他的眼神里是純凈的感激。進入圈子，靠近目標(biāo)，是成功學(xué)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。畢竟世界很大，個人很渺小，人生很短暫，漫無目標(biāo)的“闖蕩”是不可能成功的，靠近目標(biāo)，在目標(biāo)所在的地帶活動，成功的概率就大大提高了。喜歡影視劇的表演，就來到電影制片廠，就撞進了影視圈，這些東西看似偶然，其實都是王寶強走上成功的必由之路。得到“貴人”的提拔相當(dāng)重要，而王寶強的“貴人”不在田間地頭，就在影視圈子里。馮小剛是王寶強的“貴人”，但是如果王寶強不進入馮小剛的視野，不出現(xiàn)在等待機會的人群里，再大的導(dǎo)演也無法發(fā)現(xiàn)這個人才。生活中的很多懷才不遇，就是因為你所在的圈子與伯樂的圈子沒有交集，大家沒有相見的機會。A—設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)在信息時代，做成了事情和如何表述自己“做成了事情”是一門大學(xué)問。對自己做成了事情的生動表述可以讓成功快速增殖，把成功推向更大的成功。在信息的滾雪球般傳播過程中，被無限放大和豐富是不可避免的，這樣的案例非常多，一段時間之后效果徹底淹沒了原始素材的事情也不罕見。有意無意地打“少林寺”的“牌”是王寶強的高明之處，不管是得了高人指點，還是無師自通，他的確很善于自我營銷。在龐大的尚武鄉(xiāng)村少年的龐大人群里，只有這一個人混出來了，這個人是王寶強；這個從蜚聲中外的“少林寺”里出來的小伙子，身上蒙上了傳奇和神秘的色彩。他不具體說是哪所武術(shù)學(xué)校，只說“去少林寺學(xué)武術(shù)”，就是在借用“少林寺”三個字的品牌光芒。王寶強的成功演繹的是一個古老的丑小鴨變天鵝的傳奇，日子越平凡，越渴望這樣的戲劇性，這是人類的通性。關(guān)于成功，我們有無數(shù)智慧箴言。有努力就會有成功。吃得苦中苦，方為人上人。一份耕耘，一分收獲，沒有人會輕輕松松成功……當(dāng)這些格言警句真的以一個鮮活的案例出現(xiàn)在乏味平庸的生活中的時候，我們的興奮和滿足是難以言表的?！霸谏倭炙聦W(xué)了6年武術(shù)”，14歲來到北京，成了“北漂”，十個人合租了北沙灘的一間平房，白天就到北京電影制片廠的門口等待做群眾演員的機會。等到了掙個盒飯吃，還有一二十塊錢的報酬，等不上就餓肚子，實在不行了就去建筑工地扔磚。這里有幾個關(guān)鍵詞，都是現(xiàn)在的“熱詞”：“北漂”、“電影廠”、“群眾演員”、“農(nóng)民工”。這一段混亂的尷尬的日子可能會成為王寶強繼續(xù)挖掘的寶庫，這里有偶然和必然，有夢想和幻滅，有丑小鴨變天鵝的神奇，也有小人物苦苦掙扎一朝成名的奇跡。王寶強的悲慘過去，正在描述的過程中被“詩化”，這是王寶強、大眾傳媒和每一個受眾共同努力的結(jié)果——我們這些普通粉絲也為這一起造星運動作了貢獻呢。SMART原則在績效管理中的啟示溫家寶總理指出:“審計機關(guān)要進一步加快管理創(chuàng)新，加強自身建設(shè)，努力造就一支政治過硬、業(yè)務(wù)精湛、清正廉潔的審計隊伍，切實提高審計的公信力和執(zhí)行力?！痹趯徲嫻芾砉ぷ髦校徲嫺刹總€人績效目標(biāo)管理制度，有利于提高審計工作質(zhì)量和提升審計成果水平?？茖W(xué)地建立審計干部個人績效目標(biāo)管理機制，目標(biāo)的制定是首要環(huán)節(jié)，同時要把握好目標(biāo)的落實與調(diào)整環(huán)節(jié)。在績效管理中，制定目標(biāo)有一個“黃金準(zhǔn)則”——SMART原則。SMART是英文五個單詞的第一個字母的匯總。建立審計干部個人績效目標(biāo)管理制度，如果能借鑒SMART原則，將進一步促進審計管理水平的提高。SMART原則之“S”（Specific）——明確性:審計干部個人績效管理目標(biāo)可以采取分層級制定方式。以審計署駐地方特派辦為例（以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例），首先制定體現(xiàn)特派辦年度工作總體任務(wù)的單位工作總體績效目標(biāo)，再按職級由上至下分解形成責(zé)任到人的績效管理目標(biāo)，分別由特派員與其他辦領(lǐng)導(dǎo)、主管辦領(lǐng)導(dǎo)（副特派員）與處室負(fù)責(zé)人、處室負(fù)責(zé)人與處內(nèi)其他干部等分層級層層制定個人績效管理目標(biāo)。個人績效管理目標(biāo)一般以年度為單位，要綜合考慮干部個人的崗位、職責(zé)、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標(biāo)分解為每個人都明確的小目標(biāo)。目標(biāo)制定后，主管領(lǐng)導(dǎo)對下級干部個人績效目標(biāo)任務(wù)的完成情況進行登記、并跟蹤督導(dǎo)，直至實現(xiàn)目標(biāo)。為確保目標(biāo)的實現(xiàn)，要制定一套績效目標(biāo)考核辦法，年終根據(jù)目標(biāo)完成情況進行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事主管領(lǐng)導(dǎo)以及工作對象，如審計業(yè)務(wù)干部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位干部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標(biāo)獎懲制度，將績效目標(biāo)的完成情況作為評先評優(yōu)的一項重要標(biāo)準(zhǔn)，對于不能按規(guī)定完成績效目標(biāo)的人員，追究相應(yīng)責(zé)任。同時，可以將績效目標(biāo)考核情況作為干部年度考核、選拔任用的主要依據(jù)。SMART原則之“M”(Measurable)——衡量性:審計干部個人績效管理目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)盡量量化，并將提高個人素質(zhì)納入績效管理目標(biāo)。審計干部個人績效管理目標(biāo)，應(yīng)主要體現(xiàn)在干部的學(xué)習(xí)工作、作風(fēng)等方面，圍繞這些方面將目標(biāo)內(nèi)容量化，使績效管理目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)可以衡量，從而有利于對目標(biāo)完成情況進行考核與評判。同時，可將提高審計干部個人能力納入績效管理目標(biāo)，從而更好地將審計干部個人發(fā)展與審計事業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，鼓勵干部在審計工作中實現(xiàn)個人價值。例如對于辦、處兩級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質(zhì)提高的部分，設(shè)定年內(nèi)參加培訓(xùn)類型、培訓(xùn)后達(dá)成的目標(biāo)、通過某項考試、或者是達(dá)到某種大家認(rèn)可的程度。二是其主管部門要完成什么工作，達(dá)到什么程度。對于一般干部的目標(biāo)也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質(zhì)提高的部分，二是按其崗位職責(zé)設(shè)定應(yīng)完成什么工作，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。SMART原則之“A”(Acceptable)——可接受性:制定審計干部個人績效管理目標(biāo)的過程應(yīng)突出“以人為本”，可采取“由下至上，有效溝通，協(xié)商一致，共同制定”的方法?！坝上轮辽稀笔侵競€人績效管理目標(biāo)采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部績效管