模具項目管理信息化案例

1、模具企業(yè)管理案例深圳市偉博思技術(shù)有限公司案例一某模具廠廠承接了了一個新新客戶的的模具定定單。工廠規(guī)定定：“新新客戶的的訂單必必須收到到訂金后后才能采采購模架架和材料料”。而業(yè)務(wù)人人員由于于工作忙忙，忽略略了把公公司的銀銀行開戶戶帳號提提供給客客戶。導(dǎo)致結(jié)果果客戶無法法按期付付出訂金金；訂金沒到到，模具具設(shè)計完完成后，不能采采購；待客戶訂訂金付出出，已經(jīng)經(jīng)延誤了了采購時時間5天天。模具進程程因此整整整延期期5天。該批批訂單正正好延誤誤T1時時間五天天?？蛻魬舨粷M意意！從此此不再下下訂單。管理習(xí)慣慣的誤區(qū)區(qū)模具生產(chǎn)產(chǎn)過程造造成延誤誤一天，可能馬馬上有人人跳起來來。采購等其其他方面面造成的的延誤多多

2、天，可可能大家家就不了了了之。案例二某模具廠廠承接了了一個日日本新客客戶的定定單，該該客戶的的習(xí)慣是是：定單單下達(dá)后后，就與與模具設(shè)設(shè)計人員員進行溝溝通，并并提出細(xì)細(xì)致的設(shè)設(shè)計要求求，模具具廠按此此要求進進行設(shè)計計即可，不需要要再確認(rèn)認(rèn)設(shè)計圖圖紙。而負(fù)責(zé)模模具設(shè)計計的設(shè)計計人員，按以往往做美國國客戶的的習(xí)慣，等待客客戶確認(rèn)認(rèn)設(shè)計后后再定模模架和材材料；設(shè)計完成成后，一一直等了了10天，客戶戶還沒有有來確認(rèn)認(rèn)設(shè)計。設(shè)計人人員主動動與業(yè)務(wù)務(wù)人員聯(lián)聯(lián)系，通通知客戶戶來確認(rèn)認(rèn)。業(yè)務(wù)人員員趕緊與與客戶聯(lián)聯(lián)系，通通知客戶戶確認(rèn)設(shè)設(shè)計，客客戶回答答說，我我已經(jīng)給給你們講講過按要要求設(shè)計計就可以以了，不不需要

3、確確認(rèn)圖紙紙；造成該批批模具延延期10天。結(jié)果客戶不滿滿意，從從此不再再下定單單。模廠老板板后悔說說：“這這個客戶戶有60%的利潤，就這樣樣跑掉了了，真是是太可惜惜！”管理思想想的誤區(qū)區(qū)忽視與客客戶的充充分溝通通，實際際上由于于溝通原原因，造造成模具具延誤比比生產(chǎn)過過程更可可怕！不同客戶戶有不同同的習(xí)慣慣，要善善于總結(jié)結(jié)客戶習(xí)習(xí)慣，并并在企業(yè)業(yè)內(nèi)部共共享！特別是新新客戶，要進行行細(xì)致的的溝通。案例三某模具廠廠的一個個新客戶戶有一套套嚴(yán)格的的生產(chǎn)安安全標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)多多少噸的的模具必必須使用用多大的的吊環(huán)。由于缺乏乏詳細(xì)的的技術(shù)溝溝通，這這個問題題被忽略略了。設(shè)計按本本廠習(xí)慣慣，吊環(huán)環(huán)比客戶戶標(biāo)準(zhǔn)小小了

4、一個個規(guī)格；直到模具具交付后后，客戶戶發(fā)現(xiàn)模模具不符符合生產(chǎn)產(chǎn)要求；模具運回回，拆開開，送到到模架廠廠重新加加工吊環(huán)環(huán)孔；裝模，送送回客戶戶處。結(jié)果整個過程程的費用用超過二二萬元。管理上的的一個小小小紕漏漏，造成成的損失失。需要多少少人工費費用才可可以彌補補？！管理思想想的誤區(qū)區(qū)企業(yè)經(jīng)營營者往往往關(guān)注材材料采購購及人工工費用。忽視管管理方面面的小細(xì)細(xì)節(jié)。而管理上上一個小小小的遺遺漏，造造成的損損失非常常大！管理就是是關(guān)注細(xì)細(xì)節(jié)！案例四某模具廠廠的一套套模具修修改模需需要加三三支頂針針，客戶戶需要該該模具趕趕緊交貨貨量產(chǎn)。該廠總經(jīng)經(jīng)理追問問生產(chǎn)廠廠長該模模具何時時可以交交付？該該生產(chǎn)廠廠長回答答

5、說：“訂購的的頂針還還沒有回回來”?？偨?jīng)理趕趕緊追問問采購人人員向供供應(yīng)商詢詢問何時時送貨，直到第第二天，采購人人員送來來一份客客戶的交交貨單傳傳真件，說頂針針早已經(jīng)經(jīng)交貨。原因由于公司司有三個個倉庫管管理人員員，張三三收了貨貨，而李李四卻不不知道，生產(chǎn)廠廠長詢問問的恰恰恰是不知知道情況況的李四四。問題題就出來來了。信息不暢暢通，造造成延誤誤！企業(yè)管理理上的缺缺陷企業(yè)缺乏乏合理的的采購、庫存收收貨、發(fā)發(fā)貨給生生產(chǎn)部門門的管理理流程。企業(yè)缺乏乏信息共共享的環(huán)環(huán)境。案例五某臺資大大型模具具企業(yè)，每天晚晚上（7：30-9：30）要召開開生產(chǎn)會會議，檢檢討模具具的生產(chǎn)產(chǎn)情況（進度、質(zhì)量），研討討如何改

6、改進出現(xiàn)現(xiàn)問題模模具。后果花費大量量的精力力和時間間去了解解、查詢詢，從中中篩選出出非正常常的模具具總經(jīng)理非非常勞累累。增加基層層管理人人員的工工作壓力力和負(fù)荷荷造成人員員不穩(wěn)定定?；鶎尤藛T員離職前前說：“雖然老老板對我我們很好好，待遇遇也不錯錯，可實實在是太太辛苦。”管理上的的缺陷缺乏管理理信息采采集和共共享的工工具，需需要每人人匯報才才能了解解生產(chǎn)情情況。勞民傷財財！案例六某客戶要要求將模模芯材料料改為718H，該重要要信息沒沒有記錄錄下來，僅口頭頭傳遞給給設(shè)計主主管。設(shè)計部主主管因為為工作繁繁忙，沒沒有將這這一重要要信息傳傳遞給具具體的設(shè)設(shè)計人員員。設(shè)計人員員按照客客戶以往往的要求求，想

7、當(dāng)當(dāng)然使用用了MUP材料。當(dāng)業(yè)務(wù)人人員到車車間了解解進度時時，才發(fā)發(fā)現(xiàn)了該該問題；結(jié)果報廢即將將完工模模芯，重重新定料料，重新新加工；造成工期期嚴(yán)重延延期。加加大返工工費用。該套模具具空運給給客戶，造成不不必要的的費用！管理上的的缺陷客戶的要要求、技技術(shù)信息息缺乏共共享和有有效的傳傳遞。部門之間間的工作作沒有協(xié)協(xié)調(diào)，問問題出現(xiàn)現(xiàn)后，由由于缺乏乏必要的的工作記記錄，還還出現(xiàn)部部門之間間的相互互推諉和和指責(zé)，影響關(guān)關(guān)系。案例七某港資大大型模具具廠承接接了一個個美國客客戶的定定單，因因缺乏有有效的進進度監(jiān)控控和管理理手段，不能按按期試模模。市場人員員得知后后，因不不了解實實際情況況，擔(dān)心心延期會會使

8、客戶戶不高興興，僥幸幸地認(rèn)為為生產(chǎn)部部門能夠夠搶回時時間，仍仍承諾既既定試模模日期。當(dāng)客戶從從萬里之之外來試試模時，發(fā)現(xiàn)一一周內(nèi)根根本不能能試模。結(jié)果模廠承擔(dān)擔(dān)此次客客戶的往往返等旅旅差費用用?？蛻舴浅３Ｊ瑥拇瞬徊辉傧露ǘ▎?。問題的根根源缺乏有效效的生產(chǎn)產(chǎn)進度監(jiān)監(jiān)控手段段，不能能及時發(fā)發(fā)現(xiàn)、及及早解決決生產(chǎn)過過程中出出現(xiàn)的問問題。模具生產(chǎn)產(chǎn)過程的的狀況不不能得到到有效反反饋和記記錄，往往往憑感感覺來判判斷模具具的進程程。習(xí)慣用“差不多多、差很很遠(yuǎn)、很很快做完完”等模模糊概念念來說明明進度，數(shù)據(jù)不不準(zhǔn)確及及時。致致使業(yè)務(wù)務(wù)人員有有僥幸心心理。問題的根根源公司內(nèi)部部缺乏信信息共享享的環(huán)境境與平

9、臺臺對模具實實際進程程的了解解程度因因人而異異信息層層層反饋會會造成信信息越來來越不準(zhǔn)準(zhǔn)確管理上的的誤區(qū)依賴人的的主觀判判斷，而而缺乏量量化的依依據(jù)信息通過過人的不不斷傳遞遞容易造造成信息息失真，如何減減少信息息傳遞過過程的損損失，是是企業(yè)管管理方面面的關(guān)注注點。案例八某模具廠廠設(shè)計電電視機前前殼模具具時，采采用四塊塊價格昂昂貴的鈹鈹銅。供供應(yīng)商供供貨時，將四塊塊鈹銅的的邊角料料也一起起計價，送貨價價格超出出計劃價價格6000多元。由于該模模具公司司采用了了i-M3管理系統(tǒng)統(tǒng)，收貨貨入庫時時，系統(tǒng)統(tǒng)自動檢檢測出物物料嚴(yán)重重超出計計劃費用用，拒絕絕收貨。經(jīng)過采購購主管與與供應(yīng)商商交涉后后，剔除除

10、不合理理的6000元費用后后，才收收貨。結(jié)果該企業(yè)建建立一套套規(guī)范的的采購和和收發(fā)料料流程。導(dǎo)入的I-M3系統(tǒng)，一次就就攔截了了6000元不不合理的的采購費費用。案例九某大型模模具生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)年年生產(chǎn)額額有7000萬萬元，光光電極用用銅達(dá)到到200多萬元元。I-M3系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入后，發(fā)現(xiàn)供供應(yīng)商供供應(yīng)的毛毛坯銅料料平均超超出計劃劃價格的的30%。企業(yè)立即即制定相相應(yīng)的供供應(yīng)商管管理制度度，要求求所有的的供應(yīng)商商供貨誤誤差不能能超過15%。一個月月后，所所有的供供應(yīng)商達(dá)達(dá)到了要要求。企業(yè)接下下來要求求供應(yīng)商商的供貨貨誤差不不能超過過8%。一個月月后，所所有供應(yīng)應(yīng)商又達(dá)達(dá)到要求求。結(jié)果短短兩個個月內(nèi)，銅

11、料的的供應(yīng)誤誤差從30%降降到8%，一年年節(jié)省的的銅料的的采購費費用為48萬元元。由于銅料料的尺寸寸誤差減減少，大大大節(jié)省省了銅料料的加工工費用。案例十某港資大大型模具具工廠承承接一套套日本客客戶的模模具訂單單，臨近近模具試試模時，通知客客戶某天天下午來來看試模模。當(dāng)客戶來來到工廠廠后，鉗鉗工在模模具裝配配時才發(fā)發(fā)現(xiàn)一個個小鑲件件漏做了了。趕緊緊安排加加工此鑲鑲件客戶在會會議室足足足等到到晚上七七點，才才通知客客戶要到到晚上九九點開始始試模。結(jié)果客戶非常常惱火，很不高高興說：“太晚晚了，今今天不看看了，明明天再說說吧！”此客戶從從此不再再給該模模廠下訂訂單。管理上的的缺陷缺乏物料料管理流流程缺

12、乏生產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)控手手段，對對模具的的每個部部件的生生產(chǎn)情況況不了解解。憑感覺判判斷模具具的生產(chǎn)產(chǎn)進度，就通知知客戶試試模時間間。管理思想想的誤區(qū)區(qū)往往注意意重要的的和難的的問題，忽視小小問題實際上，模具生產(chǎn)產(chǎn)中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，幾乎乎都是小小的、而而且是經(jīng)經(jīng)常重復(fù)復(fù)發(fā)生的的問題。管理就是是關(guān)注細(xì)細(xì)節(jié)一句名言言：“如如果連廁廁所都管管不好，肯定就就不是個個好的管管理者”案例十一一某模廠承承接一家家歐洲客客戶的第第一批訂訂單，模模具經(jīng)歷歷T1及及多次修修改后，客戶認(rèn)認(rèn)同樣品品，并將將模具海海運到歐歐洲客戶戶工廠。模具一到到客戶工工廠，客客戶的模模具驗收收工程師師對該批批模具進進行嚴(yán)格格的檢驗驗和驗收收程

13、序。發(fā)現(xiàn)許許多問題題。結(jié)果一張驗收收報告，上面羅羅列了幾幾十項問問題，包包括：模模仁硬度度不符合合、一些些小螺絲絲的強度度不夠、一些頂頂針有劃劃痕等，并附有有照片。隨后的是是一張8000歐元的的更換零零件費用用的清單單。還說說明由于于第一次次合作，免除高高額的人人工費用用。企業(yè)預(yù)計計的利潤潤成為泡泡影。讓中國模模具業(yè)在在國際市市場蒙上上陰影！管理上的的缺陷鉗工說：“由于于模具的的生產(chǎn)過過程的延延誤，模模仁的熱熱處理工工藝來不不及進行行調(diào)質(zhì)處處理”生產(chǎn)產(chǎn)過程缺缺乏控制制和規(guī)范范，由鉗鉗工決定定如何做做。供應(yīng)商供供應(yīng)的螺螺絲未經(jīng)經(jīng)檢驗，就入庫庫缺缺乏必要要的供應(yīng)應(yīng)商評估估和管理理。模具出廠廠時缺乏

14、乏必要和和嚴(yán)格的的檢驗程程序。模具生產(chǎn)產(chǎn)習(xí)慣與與歐洲客客戶的要要求有較較大的差差距。不不了解客客戶的要要求。案例十二二某大型模模具工廠廠，生產(chǎn)產(chǎn)一套有有熱流道道系統(tǒng)的的模具，臨近模模具T1前一周周，設(shè)計計人員追追問供應(yīng)應(yīng)商為何何還沒有有交貨熱熱流道時時，才才發(fā)現(xiàn)設(shè)設(shè)計要求求采購的的熱流道道系統(tǒng)居居然沒有有下采購購單。雖然供應(yīng)應(yīng)商趕緊緊生產(chǎn)，但模具具的T1時間還還是延期期了一周周。客戶非常常不滿！管理缺陷陷缺乏規(guī)范范化的采采購業(yè)務(wù)務(wù)流程，不能有有效監(jiān)控控采購業(yè)業(yè)務(wù)過程程。人為的遺遺漏造成成模具延延誤。缺乏必要要的考核核機制，人員的的責(zé)任心心不能提提高，缺缺乏必要要的問責(zé)責(zé)制度。案例十三三某模具企

15、企業(yè)的市市場人員員克服重重重困難難，承接接了一批批摩托車車模具的的訂單，訂單T1為85天。訂單下達(dá)達(dá)后，設(shè)設(shè)計、采采購、生生產(chǎn)人員員都說沒沒有辦法法按期完完成任務(wù)務(wù)。后來查閱閱了兩年年前曾經(jīng)經(jīng)做過的的一批摩摩托車模模具的生生產(chǎn)記錄錄，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)原來實實際的生生產(chǎn)周期期僅為75天。這樣才才把任務(wù)務(wù)安排下下去。管理案例例說明工作記錄錄的重要要性，將將以往的的經(jīng)驗積積累起來來，成為為企業(yè)的的財富。數(shù)據(jù)是最最具有說說服力的的工具，人如果果想要推推托責(zé)任任，可以以找出100個個理由。以往的經(jīng)經(jīng)驗成為為標(biāo)準(zhǔn)和和鏡子，督促員員工改善善工作，提高效效率，避避免扯皮皮。案例十四四某模具工工廠生產(chǎn)產(chǎn)的一套套模具，客戶

16、要要求非常常急?？偪偨?jīng)理親親自督促促該套模模具的進進度。第一天，總經(jīng)理理督促鉗鉗工組長長，盡快快將模具具轉(zhuǎn)移到到EDM工序。鉗工組組長答應(yīng)應(yīng)“好”。第二天，總經(jīng)理理發(fā)現(xiàn)該該模具還還沒有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到EDM工序序，把EDM組組長叫來來，并通通知鉗工工趕快安安排上機機床加工工。兩個個組長都都答應(yīng)了了。第三天，總經(jīng)理理發(fā)現(xiàn)還還沒有上上機，生生氣了。結(jié)果工作要求求未能有有效傳遞遞！企業(yè)執(zhí)行行力差！物料在車車間的流流轉(zhuǎn)問題題造成模模具延期期。管理者對對生產(chǎn)員員工不滿滿！員工對企企業(yè)不滿滿。“我我又沒有有偷懶，整天加加班修改改模具，辛辛苦苦苦，老老板還要要炒我魷魷魚”問題的根根源客戶的要要求，總總經(jīng)理很很清楚，但

17、生產(chǎn)產(chǎn)人員是是不了解解的。所所以客戶戶要求、生產(chǎn)指指令通過過傳遞后后，每層層都會大大打折扣扣！缺乏規(guī)范范的生產(chǎn)產(chǎn)流程，生產(chǎn)過過程由鉗鉗工決定定，當(dāng)他他忙于修修改模具具時，其其他的任任務(wù)就放放在一邊邊，而一一般的鉗鉗工缺乏乏總體協(xié)協(xié)調(diào)能力力。缺乏按流流程生產(chǎn)產(chǎn)的管理理模式。案例十五五某模具企企業(yè)推行行ISO9000時，推行了了三個月月，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)完全是是走形式式，沒有有辦法真真正將ISO9000落實到到實處。然后草草草收場場，花錢錢買了一一張認(rèn)證證罷了。大多數(shù)模模具企業(yè)業(yè)的ISO9000認(rèn)認(rèn)證過程程都有與與上述企企業(yè)類似似的過程程結(jié)果企業(yè)為了了做ISO9000而而作ISO9000。而不是是為了提提高

18、管理理而上ISO9000。增加管理理工作量量，不能能達(dá)到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)。往往往以失失敗而告告終！問題的原原因由于模具具廠是按按訂單單單件生產(chǎn)產(chǎn)的管理理模式，每套模模具不同同，一套套模具幾幾十個零零部件也也不同。所以管管理的難難度極大大！推行ISO9000需需要許多多工作指指引和相相應(yīng)的工工作記錄錄，在模模具廠推推行時將將增加許許多管理理成本。而且沒沒有辦法法完成相相應(yīng)的工工作記錄錄。每年ISO9000年年審時，只能臨臨時補些些記錄來來應(yīng)付認(rèn)認(rèn)證。解決辦法法建立以設(shè)設(shè)計為龍龍頭按流流程生產(chǎn)產(chǎn)的管理理模式。借助管理理系統(tǒng)記記錄工作作情況，傳遞工工作指令令和要求求。日常性的的管理工工作讓流流程和制制度來保保證。I-M3一旦導(dǎo)導(dǎo)入，企企業(yè)ISO9000自自然建立立起來。案例十六六某模具企企業(yè)經(jīng)常常出現(xiàn)扯扯皮現(xiàn)象象：NC操作作員