組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織文化課件

1、第4章 組織第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計第二節(jié) 部門設(shè)計第三節(jié) 層級設(shè)計第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)第五節(jié) 非正式組織第六節(jié) 人員配備第七節(jié) 組織變革第八節(jié) 組織文化【組織設(shè)計】主要指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組合協(xié)調(diào)的活動。 【組織】是人們?yōu)檫_到共同目的而使全體參加者通力協(xié)作的形式。 1第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的定義 1、組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架，確定組織的形態(tài) 組織結(jié)構(gòu)可用三種特征描述：復(fù)雜性：組織分化程度。如分工、層次、地理分布規(guī)范性：規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)性：正式權(quán)力的集中與分散程度22、組織設(shè)計：組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、

2、變革和再設(shè)計。3、組織設(shè)計的任務(wù) 職能與 職務(wù)分析部門設(shè)計層級設(shè)計3 1、勞動分工原則傳統(tǒng)觀點：嚴密的分工，增加生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代觀點：過細的分工導(dǎo)致非經(jīng)濟，需擴大工作范圍二、組織設(shè)計的原則4二 、 組織設(shè)計的原則 4、權(quán)責(zé)對等 職權(quán)：一定正式程序賦予某項職位權(quán)力 職責(zé)：應(yīng)完成某項任務(wù)的責(zé)任傳統(tǒng)觀點：職位權(quán)力是影響力的唯一源泉現(xiàn)代觀點：職權(quán)只是權(quán)力的一種，應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素 5、柔性經(jīng)濟：組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，柔性與經(jīng)濟二者必須兼顧。6三 、 組織設(shè)計的影響因素組織結(jié)構(gòu)組合工作專業(yè)化部門劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)控制幅度協(xié)調(diào)規(guī)章等級制工作人員績效戰(zhàn)略外部環(huán)境

3、技術(shù)組織設(shè)計的權(quán)變要素7（二）權(quán)變因素1、環(huán)境的影響（1）環(huán)境內(nèi)容具體環(huán)境供應(yīng)商；顧客； 競爭者；政府；壓力集團一般環(huán)境經(jīng)濟條件；政治條件；社會條件；技術(shù)條件：從本質(zhì)上說：機械式的組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最有效，有機式的組織則與動態(tài)的環(huán)境相匹配9 （2）如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整當(dāng)環(huán)境復(fù)雜性提高，可圍繞核心能力增設(shè)必要職位和緩沖部門，另建一些信息部門或廣開信息渠道根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境較穩(wěn)定時，可采用機械式結(jié)構(gòu)；環(huán)境不確定時，采用較為靈活的有機式結(jié)構(gòu)如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性10如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性根據(jù)組織的差別性、整合性

4、程度，設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減小不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性112、戰(zhàn)略的影響（1）戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段數(shù)量擴大地區(qū)開拓縱向聯(lián)合發(fā)展產(chǎn)品多樣化在此過程中，單位之間依賴性增強，從而應(yīng)有更復(fù)雜協(xié)調(diào)手段。重新設(shè)計結(jié)構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)化組織需再次調(diào)整，如組建事業(yè)部122、戰(zhàn)略的影響（2）四種戰(zhàn)略類型防御者型：比較穩(wěn)定環(huán)境，采取機械式組織探險者型：動蕩環(huán)境，要求結(jié)構(gòu)柔性、分權(quán)分析者型：動蕩，同時尋求穩(wěn)定和靈活反應(yīng)者型：需變革133、技術(shù)的影響（1）伍德沃德：制造企業(yè)三種類型企業(yè)：單件生產(chǎn)、大量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程

5、度也相應(yīng)提高。成功的企業(yè)是根據(jù)技術(shù)要求而采取合適的結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，大量生產(chǎn)與機械式結(jié)構(gòu)最匹配144、組織規(guī)模與生命周期的影響（1）、大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率當(dāng)組織規(guī)模增大時，正規(guī)化、復(fù)雜化、集權(quán)化程度都會增高。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，規(guī)則和條例也更多16（2）、組織生命周期各階段中的特點創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模，非官僚制，非規(guī)范化集合階段：成長，建立職能部門規(guī)范化階段：官僚制特征精細階段：組織龐大，趨于僵化，需變革結(jié)論：每個階段都由穩(wěn)定發(fā)展時期和變革時期組成，當(dāng)結(jié)構(gòu)與活動不

6、適應(yīng)時，必須變革。4、組織規(guī)模與生命周期的影響17二、組織部門化的基本形式與特征比較1、職能部門化生產(chǎn)計劃總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理物質(zhì)采購質(zhì)量管理按生產(chǎn)專業(yè)化原則192、產(chǎn)品部門化總經(jīng)理總經(jīng)理辦人事部法律事務(wù)所財務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理203、地域部門化總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部英國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部214、顧客部門化市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團體部225、流程部門化總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)

7、電機部送配電部231、顧客部門化越來越受到重視2、越來越多的組織采用了跨越部門界限的團隊和項目小組團隊：由一小群技能互補的成員組成，團隊成員致力于共同目標、績效和通用方法，并且共同承擔(dān)責(zé)任。三、發(fā)展趨勢24第三節(jié) 組織的層級化一、管理層次的劃分1、管理層次的影響因素它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模確定的條件下，它與管理幅度呈反比。2、管理幅度一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。超過管理幅度，就必須再增加一個管理層次263、組織層級化的兩種結(jié)構(gòu)A錐式結(jié)構(gòu)（寶塔式） B扁平式結(jié)構(gòu) 最高層與作業(yè)層之間層次眾多 管理層次少，管理幅度大 每個層次管理幅度比較小 結(jié)構(gòu)扁而平 嚴密監(jiān)督、控制 管理費

8、用減少 主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通 溝通聯(lián)系渠道快 各級主管職務(wù)位置多，為下屬人員 減少信息失真 提供較多晉升機會 更多授權(quán)，有利于 激發(fā)下屬熱情層次多引起管理費用增加 管理人員負擔(dān)重，難以信息傳遞時間長 對下屬進行細致指導(dǎo) 信息內(nèi)容被扭曲 下級人員需要自動、 自發(fā)、自律易失控 給社會帶來等級身份改變 同級之間溝通比較困難27 管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 管理人員的工作能力情況 下屬人員的空間分布狀況 組織變革的速度 信息溝通的情況5、管理幅度設(shè)計的影響因素29二、組織的層級化與集、分權(quán)（一）職權(quán) 1、職權(quán)與權(quán)力 職權(quán)：是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)職權(quán)與職位相關(guān)職權(quán)不等于權(quán)力權(quán)力：

9、一個人影響決策的能力。它包括：強制權(quán)力，獎賞權(quán)力，合法權(quán)力，專家權(quán)力，感召權(quán)力30直線職權(quán)：指揮權(quán)指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。職能職權(quán)：部分指揮權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。2、職權(quán)的三種形式31總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研 究主管客戶研 究主管采購 主管制造 主管運輸 主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖32本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系注意發(fā)揮參謀人員的

10、作用參謀人員獨立提出建議直線人員不為其左右適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制范圍：如何做，何時做限制級別：不超過上級的下屬第一級3、正確處理三種職權(quán)的關(guān)系331、概念：【集權(quán)】是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中?！痉謾?quán)】分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上分布。 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。（二）集權(quán)與分權(quán)342、判斷組織分權(quán)程度的標準決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)353、影響分權(quán)程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段36一般來說，公司可以在最高主管部門對下述事務(wù)進行集中決策： 財務(wù)；

11、總的利潤及目標預(yù)算； 重大設(shè)備及資本支出； 主要新產(chǎn)品方案； 主要銷售額； 基本人事政策及管理人員的培養(yǎng)37分權(quán)實現(xiàn)途徑 制度分權(quán)。組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動特征，在工作分析、職務(wù)、部門設(shè)計基礎(chǔ)上，根據(jù)職位工作任務(wù)要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。 授權(quán)。擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為減輕自己的工作負擔(dān)，充分利用專門人才（知識和技能），將部分解決問題、處理問題的權(quán)力委任給直接下屬。 授權(quán)并不等于授責(zé)！職責(zé)最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。38制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別所分配的權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和分權(quán)程度根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、崗位工作任

12、務(wù)的要求確定；權(quán)力是分配給某個職位的；在分析論證基礎(chǔ)上進行，具有一定的必然性和穩(wěn)定性；除非組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，制度分權(quán)一般不會收回；是組織工作原則，組織設(shè)計的縱向分工。考慮：授予何種權(quán)力、授權(quán)后如何控制等、工作任務(wù)要求以及下屬工作能力；權(quán)力是委任給某個下屬；與管理者的能力和精力、下屬的特長相聯(lián)系，有隨機性；授權(quán)可以是長期的也可以是臨時的；是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，可以調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮下屬作用。39授權(quán)的心理障礙害怕失去控制；害怕失去權(quán)威性；害怕競爭；被獎賞的需要；需要工作的感覺。授權(quán)的藝術(shù)視能授權(quán)；明確所授權(quán)、責(zé)；加強信息交流；控制措施的完善；不能越級授權(quán)。40組織權(quán)力運行的約束與監(jiān)督?jīng)Q策咨詢執(zhí)行監(jiān)督?jīng)Q策

13、執(zhí)行咨詢監(jiān)督“金魚缸”效應(yīng)41金魚缸效應(yīng)金魚缸是玻璃做的，不僅美觀而且透明，這就給養(yǎng)魚者提供透明的環(huán)境，及時了解魚的生存狀況，方便管理，有利于魚的正常生長。金魚缸效應(yīng)在實踐中為許多管理者所用，管理者既要做到對下屬的充分信任和授權(quán)，讓他們自由發(fā)揮，又不能讓他放任自由。金魚缸效應(yīng)告訴我們：要實行透明化陽光管理，加強監(jiān)控，保持信任與監(jiān)控的和諧，授權(quán)與監(jiān)控相結(jié)合，最終實現(xiàn)完善的管理體制。 42第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)43第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)兩種一般組織模式：機械式和有機式機械式組織是采取傳統(tǒng)設(shè)計原則有機式組織則是適應(yīng)性組織具體的結(jié)構(gòu)有機械式組織：職能型、事業(yè)部型有機式組織：簡單結(jié)構(gòu)、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型44

14、一、傳統(tǒng)科層組織（一）職能型組織（U）根據(jù)組織內(nèi)部管理職能部門來設(shè)計優(yōu)點：從專業(yè)化中取得優(yōu)勢權(quán)力高度集中，職責(zé)明確保持較高穩(wěn)定性缺點：看不到全局利益 *橫向協(xié)調(diào)差 對產(chǎn)品反應(yīng)不靈敏適宜：單一產(chǎn)品或服務(wù)，規(guī)模不大，外部環(huán)境較穩(wěn)定45職能型結(jié)構(gòu)財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓(xùn)部46（二）分部型三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)管理原則：集中決策、分散經(jīng)營包括兩種結(jié)構(gòu)獨立事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位47分部型結(jié)構(gòu)公 司 總 部總部職能：財務(wù)與會計總部職能：戰(zhàn)略規(guī)劃分支公司A分支公司B生產(chǎn)銷售財務(wù)工程48定義：各分部是獨立的法人地位的事

15、業(yè)部。母公司持有子公司部分或全部股份。產(chǎn)生：較多出現(xiàn)于橫向合并的企業(yè)典例：標準石油公司管理運作：主要依據(jù)資產(chǎn)紐帶，母公司的控制主要限于財務(wù)績效、調(diào)配資金等。但子公司的重大決策基本上由母公司決定，子公司體現(xiàn)母公司的利益。1、獨立事業(yè)單位49定義：各事業(yè)部有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立核算典例：通用汽車管理運作：縱向關(guān)系：集中決策，分散經(jīng)營橫向關(guān)系：各事業(yè)部獨立核算總部：提供職能支援事業(yè)部內(nèi)部：仍按職能模式設(shè)制設(shè)置：可按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來設(shè)置2、戰(zhàn)略事業(yè)單位50某食品公司的分部型結(jié)構(gòu)董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國分部總裁冷藏食品分部總裁513、分部型結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點

16、：強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部對一種產(chǎn)品或服務(wù)負完全責(zé)任。此外，總部人員可以專心致志于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。各事業(yè)部積極性比較強。適合：大型組織，多種產(chǎn)品或多個市場的組織。缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，各事業(yè)部都有自己職能部門各事業(yè)部獨立性強，隨著企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司難以有效進行管理。52（三）超事業(yè)部在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)，負責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部活動，這樣管理在分權(quán)基礎(chǔ)上又適當(dāng)再度集中。53通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)法律秘書副董事長丹斯執(zhí)行局董事長瓊斯副董事長帕克財務(wù)監(jiān)察人事技術(shù)計劃研究對外關(guān)系消費類產(chǎn)品服務(wù)部門-7個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部10個事業(yè)部；3個子公司工業(yè)用產(chǎn)品元

17、件部門-12個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部9個事業(yè)部；5個部門電力設(shè)備部門-8個戰(zhàn)略事業(yè)單位；2個總部；10個事業(yè)部國際部門-11個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；6個事業(yè)技術(shù)設(shè)備材料部 門-11個戰(zhàn)略事業(yè)單位；3個總部15個事業(yè)部；4個部門烏塔國際公司54二、有機式組織（一）簡單結(jié)構(gòu)定義：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中。通常只有兩三個縱向?qū)哟?。?yōu)點：反應(yīng)快、靈活、成本低、責(zé)任明缺點：只用于小企業(yè)，另所有事情取決于一人適宜：小型組織，發(fā)展初期，簡單動態(tài)環(huán)境55簡單結(jié)構(gòu)張 業(yè)主兼經(jīng)理王營業(yè)員孫營業(yè)員錢營業(yè)員趙營業(yè)員李營業(yè)員56（二）矩陣結(jié)構(gòu) 4、應(yīng)用條件：在同時滿足以下三個條件，構(gòu)建矩陣才是合理。

18、來自外部環(huán)境的雙重壓力：既要重視職能式組織管理方式，又要重視按任務(wù)和顧客要求組織起來的管理方式，而且必須在二者之間最取得平衡。來自信息處理能力方面的高強度壓力：當(dāng)組織經(jīng)常碰到高度不確定性、復(fù)雜性，相互依賴的任務(wù)時，信息負荷日益加重，組織就必須建立更為復(fù)雜的交流和決策網(wǎng)絡(luò)。矩陣組織擴大了組織信息處理能力。分享資源壓力：組織為了取得規(guī)模經(jīng)濟，提高績效，必須采用更靈活體制來充分利用有限資源，使資源在各類項目，各類產(chǎn)品、各類服務(wù)、各類顧客、各類市場上能迅速重新配置。57（二）矩陣結(jié)構(gòu)5、設(shè)置：可以臨時性設(shè)置也可以永久性設(shè)置。6、評價：矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)計突破了經(jīng)典的統(tǒng)一原則，它是具有二元命令系統(tǒng)的組織。它

19、把組織結(jié)構(gòu)由原先金字塔型轉(zhuǎn)變?yōu)榱庑汀＞仃囍茖嵸|(zhì)上是一種分權(quán)模式。58美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)常務(wù)副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任宇宙神航天運載器規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任合同管理系統(tǒng)研究及工程技術(shù)調(diào)度可靠性管理物資檢驗師輔助產(chǎn)品59矩陣組織的職位構(gòu)成矩陣管理者（職能管理者）矩陣管理者（項目管理者）內(nèi)部金字塔型組織擁有兩個上司的管理者矩陣最高管理者BACK60網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組61（三）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)定義：這種結(jié)構(gòu)主體由兩部分構(gòu)成：中心層，和外圍層。外圍層由若干獨立公司組成，這些獨立公司

20、與中心層是一種合同關(guān)系。特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡(luò)核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開展的各種活動并協(xié)調(diào)同外部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)計劃進行控制，而是通過簽訂契約的市場機制來控制。（內(nèi)部市場）有一些公司發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變種，把某項職能活動外包出去。62（三）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：在這種結(jié)構(gòu)中，大部分職能都是從外部購買，這樣管理當(dāng)局具有高度靈活性，而且可以集中精力做它們最擅長的事。對于大多數(shù)公司來說一般意味著集中于設(shè)計或營銷。缺點：管理當(dāng)局對制造活動缺乏緊密控制力，供應(yīng)質(zhì)量很難預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上創(chuàng)新很容易被竊取。適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對消費時尚變化作出迅速反應(yīng)的組織。另外，也適合于

21、那些制造活動需要廉價勞動力公司。63多事業(yè)部結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁營 銷高級副總裁財 務(wù)高級副總裁材料管理高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁職能集團職能集團公司總部幕僚汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能結(jié)構(gòu)）個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)結(jié)構(gòu)）家用電器事業(yè)部（矩陣結(jié)構(gòu)）職能集團64三、有機的附加結(jié)構(gòu)（一）任務(wù)小組定義：臨時性結(jié)構(gòu)，用來達到某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。優(yōu)點：靈活缺點：缺乏歸屬感和安全感抽調(diào)影響適宜：重要任務(wù)有特定期限或不常見、需跨職能部門的專門技能。65（二）委員會結(jié)構(gòu)定義：由一些具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家跨部門組成設(shè)置：可臨時，可永久優(yōu)點：靈活性，群體決策缺點：群體決策適宜：

22、需跨職能界限的專門技能66新概念：學(xué)習(xí)型組織 一、定義是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化組織。它具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，是可持續(xù)發(fā)展的組織 二、產(chǎn)生背景學(xué)習(xí)成為組織的一項關(guān)鍵技能核心能力是靠組織集體學(xué)習(xí)培養(yǎng)出來的組織的學(xué)習(xí)速度要快于變革的速度67 三、特征共同遠景團體是基本學(xué)習(xí)單位盡可能將決策權(quán)下放到離最高管理層最遠的地方組織邊界將被重新界定：組織要素與環(huán)境互動員工家庭與事業(yè)平衡：組織承諾支持員工充分自我發(fā)展，員工承諾對組織發(fā)展盡心盡力領(lǐng)導(dǎo)者新角色：設(shè)計組織基本理念新概念：學(xué)習(xí)型組織68四、五項修練自我超越：活出創(chuàng)造型生命力，不斷追求學(xué)習(xí)改進心智模式：打破

23、思維定勢，解放思想建立共同遠景：樹立共同遠大理想和宏偉目標團隊學(xué)習(xí)：發(fā)展成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標的能力系統(tǒng)思考：運用系統(tǒng)觀點看待組織生存和發(fā)展，進而將組織成員智慧和活動融為一體系統(tǒng)思考是五項修練的核心。五項修練是有機整體，缺一不可，并且要堅持不懈。新概念：學(xué)習(xí)型組織69第五節(jié) 正式組織與非正式組織1、正式組織：有明確權(quán)責(zé)劃分、有正式組織結(jié)構(gòu)的社會單位。2、非正式組織：是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體 . 70續(xù)非正式組織例如：單位內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學(xué)，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正

24、式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足 3、非正式組織的作用（1）正面作用：它可以提高士氣，促進人員穩(wěn)定，有利于溝通，擴大協(xié)作程度，減少厭煩感，非正式組織間的良性競爭 （2）負面作用：利用和積極發(fā)揮非正式組織的作用：可能集體抵制上級的政策，加強正式組織內(nèi)不團結(jié) 71續(xù)引導(dǎo)呢非正式組織從中共滲入國民黨對其改造，從而實現(xiàn)第一次國共合作的經(jīng)驗，我們可以看出。想要成功改造一個組織，“發(fā)力于內(nèi)”的效果要優(yōu)于“著手與外”。取得非正式組織“頭頭”的信任；在多個組織間不能夠明顯偏袒哪一方，樹立公平公正的形象,加強信任,用心理暗示的方法促進組織間的良性競爭。對非正式組織內(nèi)，一方

25、面要加強他們的團結(jié)，另一方面要引導(dǎo)他們大度72第六節(jié) 人員配備了解人員配備的任務(wù)、程序和方法，員工招聘的標準和來源，人員培訓(xùn)的目標。掌握人員配備的原則，外部招聘和內(nèi)部提拔管理人員各自的特點，管理人員考評的內(nèi)容，理解彼德現(xiàn)象。73一、人員配備的任務(wù)1。從組織需要的角度去考察：為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜恕?）通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)。2）為組織發(fā)展準備干部力量。3）維持成員對組織的忠誠。74續(xù)：2。從組織成員需要的角度去考察：為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?）通過人員配備，使每個人知識和能力得到公正的評價。2）通過人員配備，使每個人的知識和能力發(fā)展。3。促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮 75二、人員配備的程

26、序1。制定用人計劃，使用人計劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu) 2。確定人員的來源，即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配3。對應(yīng)聘人員根據(jù)崗位標準要求進行考查，確定備選人員。4。確定人選，必要時進行上崗前培訓(xùn)，以確保能適用于組織需要。 5。將所定人選配置到合適的崗位上。 6。對員工的業(yè)績進行考評，76三、人員配備的原則1。因事?lián)袢说脑瓌t2。因材使用的原則3。經(jīng)濟效益原則4.任人唯賢原則5.人事動態(tài)平衡的原則6.程序化、規(guī)范化原則77四、 管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定 根據(jù)組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位，以及管理人員的流動率，組織發(fā)展的需要，大致確定未來若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部的數(shù)量，為管理人員的選聘

27、和培養(yǎng)提供依據(jù)。78（二）管理人員的來源1。外部招聘：優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢；緩和內(nèi)部競爭；為組織帶來新鮮空氣。局限：不熟悉內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；組織對應(yīng)聘者缺乏深入了解；對內(nèi)部員工有打擊。79續(xù)內(nèi)部提升優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。局限性：引起同事的不滿；易造成“近親繁殖”。80（三）管理人員選聘的標準1。管理欲望2。正直誠信的品質(zhì)3。冒險（創(chuàng)新）精神4。決策能力5。溝通技能 不是什么人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的81（四）管理人員的選聘程序與方法1。公開招聘2。粗選3。對粗選合格者進行知識與能力的考核在薪金方面，有沒有問題？這個你放

28、心，只要你符合我們的要求82人力資源管理過程環(huán) 境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工培訓(xùn)定向滿意的勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考評能長期保持高績效水平的杰出的員工83五、管理人員的考評1、考評的目的和作用（1）為確定報酬提供依據(jù)（2）為人事調(diào)整提供依據(jù)（3）為提供培訓(xùn)提供依據(jù)（4）有利于促進組織內(nèi)部溝通842、考評的內(nèi)容1. 貢獻考評指考核和評估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。 注意2個問題：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來；貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評2.能力考評應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力

29、、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進行考評 853、考評的工作程序和方法（1）確定考評內(nèi)容：設(shè)計合理的考評表（2）選擇考評者：上級、關(guān)系部門、下級（3）分析考評結(jié)果，識辨誤差（4）傳達考評結(jié)果（5）根據(jù)考評結(jié)論，建立人才檔案86六、 管理人員的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定 管理人員的培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，減少管理人員的離職，而管理人員的穩(wěn)定又促進企業(yè)放心地進行人力投資。（二）培訓(xùn)的目標傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力87（三）培訓(xùn)方法1。工作輪換2。設(shè)置助理職務(wù)3。臨時職務(wù)與彼德原理“彼德現(xiàn)象”即：隨著不斷提升，管理人員從“表現(xiàn)平平”到能力“超越職務(wù)的需要”，再到“爬到了能力所不及的階層”

30、?！氨说卢F(xiàn)象”的防止：當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實之后，組織才應(yīng)考慮晉升問題。檢驗的辦法有臨時“代理”。88補充 職業(yè)發(fā)展職業(yè)歷程的階段模型探索期 0-25歲，職業(yè)準備階段建立期 25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整 加強培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵職業(yè)中期 35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤損失大 注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期 50-70歲， 組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期 70歲以后， 注意情緒的變化894.7 組織變革904.7 組織變革的一般規(guī)律一、 概述 1.【組織變革】含義 組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組

31、織再設(shè)計等問題，通過對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。912.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程變革的目標：提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。是流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門、人才流動與組織的吐故納新 923.組織變革的動因 組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與 外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。推動組織進行變革的因素可以分為： a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技 進步、資源變化、競爭觀念的改變。 b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息 暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件 的變

32、化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。93二、組織變革的類型和目標 1.組織變革的類型 a.按照變革的程度：漸進性變革和革命性變革 b.按照工作對象： 以組織為重點的變革、以人為重 點的變革和以技術(shù)為重點的變革 c.按照組織所處的環(huán)境狀況：主動性變革和被動性變革 d.組織變革的實際運作類別： 戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變 革、以人為中心的變革94 2.組織變革的目標 使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性 3.組織變革的內(nèi)容 a. 對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等 b. 對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等 c. 對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工

33、藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等95三、組織變革的過程與程序1.組織變革的過程 （1）勒溫（K. Lewin）的三階段模式 勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結(jié)新變革使之持久解凍變革再凍結(jié)96（2）卡斯特（E. Kast）的模式 a.對組織的反省和批評：對組織環(huán)境進行深入分析 b.覺察問題：認識到組織變革的必要性 c.辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距 d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對 其進行評價，并研究如何實施以及成果的測定 方式，最后作出選擇。 e.實施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動方案實施變革 f.反饋階段：根據(jù)組織變革的效果，實施反

34、饋，評定變 革效果與計劃的差異。97（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計8.評價變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識別問題之所在3.分析問題9.反饋98 2. 組織變革的程序 （1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實施變革計劃 （4）評價變革效果，及時進行反饋99四、組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為：組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得

35、混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。1001.個體阻力 a. 習(xí)慣； b. 安全； 利益上的影響 c. 利益因素； d. 對不確定的恐懼； 心理上的影響 e. 選擇性信息加工；101 2.團體阻力 a. 對已有權(quán)力關(guān)系的威脅； b. 對已有資源分配的威脅； 組織結(jié)構(gòu)變動 c. 對已有專業(yè)知識的威脅； d. 結(jié)構(gòu)慣性； e. 群體慣性； 人際關(guān)系調(diào)整 f. 有限的變革點。1023.消除組織變革阻力的管理對策 a. 客觀分析變革的推力和阻力的強弱 b. 創(chuàng)新組織文化 c. 創(chuàng)新策略方法和手段103五、組織變革中的壓力及其管理 1.壓力的概念

36、所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面 對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成 的一種心理負擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵效 果也可以造成負面影響。 104 2.壓力的起因及其特征 a. 產(chǎn)生壓力的因素： 組織因素 個人因素 b .壓力的特征： 生理上的反應(yīng) 心理上的反應(yīng) 行為上的反應(yīng) 105 3.壓力的釋解 潛力與壓力 溝通與壓力 目標與壓力 工作量、內(nèi)容、風(fēng)險與壓力 團隊觀念與個人自覺程度 團隊目標與個人目標 組織文化和道德倫理與個人隱私 環(huán)境變化與個人適應(yīng)能力106六、組織沖突及其管理 1.組織沖突的影響 所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部 門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利 益、性

37、格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致 的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭 是導(dǎo)致沖突的原因之一。 107競爭勝利對組織的影響： （1）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對組織更加忠誠 （2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲 情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志 （3）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作 （4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭失敗對組織的影響是： （1）成敗不十分明顯時，掩飾失敗 （2）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加??；知恥而后勇 （3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心 理需求1082.組織沖突的類型 a. 正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突 b. 直線與參謀之間功勞

38、、責(zé)任的沖突 c. 委員會成員之間代表利益不同的沖突3.組織沖突的避免 a.承認非正式組織存在的合理性 b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制 c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合 理的規(guī)章制度 d. 理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突1094.8 組織文化110一、組織文化的概念和特征 1. 概念 【組織文化】是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。 組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、

39、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。111 2.組織文化的特征 一般特征： a. 超個體的獨特性； b. 相對穩(wěn)定性； c. 融合繼承性 d. 發(fā)展性 管理特征： a. 組織文化的核心是組織價值觀 b. 組織文化的中心是以人為本的人本文化 c. 組織文化的管理方式是以軟管理為主 d. 組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力1123. 組織文化的表現(xiàn)形態(tài)： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、 觀念文化 4. 組織文化的構(gòu)成要素： 組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等113 二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

40、 1.迪爾和肯尼迪的觀點 認為構(gòu)成組織文化的要素有五種： 環(huán)境條件 價值信仰 英雄人物 習(xí)俗禮儀 文化網(wǎng)絡(luò)1142.彼得斯和沃特曼的7S結(jié)構(gòu)(選講）共同價值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem1153.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點 （1）組織文化的結(jié)構(gòu)層次： a.潛層次的精神層: 核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等 b.表層的制度系統(tǒng)制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu) c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境最直觀的部分116組 織 文 化表層文化中介文化深層文化物化文化 工作場所 辦公設(shè)備 建筑設(shè)計 造型布局 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境1.制度文化 規(guī)章制度 組織機構(gòu)2.管理文化 管理水平 管理機制3.生活文化 觀念文化 組織目標 組織宗旨 組織精神 價值標準 組織道德