2022年醫(yī)學(xué)專題-C第三課全腦博弈模型講述

1、全腦銷售(xioshu)博弈模型第三課（黃埔二期） 2013、10、30 第一頁，共五十六頁。經(jīng)典(jngdin)對話第二頁，共五十六頁。案例(n l)1：我是不是太沖動(dòng)了？ 奔馳車行，一位年輕的女士經(jīng)過與銷售顧問將近一個(gè)小時(shí)的溝通，對SLK350這款車有了深刻的印象，并表現(xiàn)出足夠的購買欲望(ywng)。72.5萬元的車預(yù)訂要收10%的定金。在即將簽合同的時(shí)候，她拿著筆，問銷售顧問：“我是不是太沖動(dòng)了？才來一次就決定購買了。”第三頁，共五十六頁。案例(n l)1：我是不是太沖動(dòng)了？分析： 銷售顧問進(jìn)入了兩難的境地，如果承認(rèn)客戶比較沖動(dòng)，那么(n me)是否意味著客戶應(yīng)該深思熟慮一下呢？如果否定

2、客戶這是沖動(dòng)，這不是明顯在與事實(shí)沖突嗎？第四頁，共五十六頁。案例(n l)1：我是不是太沖動(dòng)了？ 銷售顧問： “當(dāng)然是沖動(dòng)了啦！哪個(gè)買奔馳(bnch)車的不沖動(dòng)？奔馳(bnch)就是打動(dòng)人！您是支付得起您的沖動(dòng)，有多少人有這個(gè)沖動(dòng)卻沒有能力支付。擁有這款小型跑車是一種豪華的沖動(dòng)，喜歡才是真的，您喜歡嗎？”客戶邊聽邊頻頻點(diǎn)頭，連連說對.第五頁，共五十六頁。案例(n l)2：多年的關(guān)系了，這個(gè)條款就改一下吧 IBM商務(wù)代表在與中國某銀行的最后一次會談(hutn)中聽到了對方的這個(gè)要求。 銀行信息部主任：“您看，咱們都談了有半年了吧，不就是20萬嘛，您肯定也有決策權(quán)，您讓一步，我讓一步，不就成交了，

3、難道咱們還要繼續(xù)每天談，再談個(gè)半年嗎？”第六頁，共五十六頁。案例2：多年的關(guān)系了，這個(gè)條款(tiokun)就改一下吧 IBM商務(wù)代表的經(jīng)典回答： “主任，不答應(yīng)您吧，咱們也算是朋友了，答應(yīng)您呢，IBM這邊我也別干了，換一個(gè)新的商務(wù)代表，還得從頭談起。再說了，咱們都這么熟了，您也不忍心我離開IBM不是。只要今年(jnnin)過去，我還在IBM，我的工資就有一個(gè)不小的調(diào)整幅度，到時(shí)候我請客。所以，這個(gè)價(jià)，您就定了吧，其實(shí)您才是有實(shí)權(quán)的，您說呢？” 一周后，IBM得到了該銀行這個(gè)地區(qū)全部服務(wù)器的合同，沒有讓價(jià)。第七頁，共五十六頁。案例3：公司預(yù)算不夠能否寬限(kun xin)一下 面對西門子先進(jìn)的、

4、高效率的流水線設(shè)備，梅奧化工，這個(gè)中國民營企業(yè)提出了一個(gè)小小的要求(yoqi)：“目前，企業(yè)前期投資太大，又碰到央行的宏觀調(diào)控，資金相當(dāng)緊張，您看，能否將付款期限再延長一次，就3個(gè)月，下次絕對不再延長了?！钡诎隧?，共五十六頁。案例3：公司預(yù)算不夠能否寬限(kun xin)一下 西門子高級商務(wù)代表的經(jīng)典回答： “宏觀調(diào)控的確限制了許多中國企業(yè)的現(xiàn)金流，可是，西門子也有自己的財(cái)務(wù)體系，而且都是董事會管理，我也不可能向老板這樣匯報(bào)呀。老板肯定問我，中國宏觀調(diào)控了中國企業(yè)，怎么與我們會有關(guān)系？要知道，外國人不懂中國的情況。我有心陳述，替您說話，您說我的業(yè)績(yj)沒有了，誰替我說話呢？還真不是我不給您

5、面子，實(shí)在是都各為其主，我也是沒有辦法。再說了，您們上億的項(xiàng)目，怎么也不缺這100萬的口呀，您說呢？” 一頓上千的海鮮晚宴、通宵的卡拉OK之后，迎接著清晨的陽光，西門子拿到了合同中應(yīng)該得到的款項(xiàng)支票。第九頁，共五十六頁。全腦銷售(xioshu)博弈的學(xué)術(shù)說法是LPRS(Left Brain Planning, Right Brain Selling)， 左腦計(jì)劃，右腦銷售。第十頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)1：右腦是對左腦的模擬左腦接受數(shù)字信息，精確、冷靜。右腦接受模擬信息，模糊、熱情。 天氣預(yù)報(bào)對第二天的溫度預(yù)測，使用左腦來接受的 ，并得出(d ch)第二天是冷還是熱的結(jié)論。左腦 當(dāng)需要告

6、知他人第二天的天氣情況時(shí)，說明天比較冷或熱（模棱兩可、非量化的）。這個(gè)轉(zhuǎn)述就是右腦的模擬結(jié)論。右腦（LOOKY糾正）第十一頁，共五十六頁。結(jié)論2：左腦是利益，邏輯線索，理性(lxng)思維第十二頁，共五十六頁。結(jié)論3：右腦是友誼，模糊(m hu)意識，感性思維第十三頁，共五十六頁。結(jié)論4：潛在(qinzi)客戶左腦追求產(chǎn)品帶來的利益、企業(yè)動(dòng)機(jī)(dngj)、企業(yè)職責(zé)，是局限的、短暫的。右腦追求產(chǎn)品帶來的感覺、個(gè)人動(dòng)機(jī)、自我發(fā)展，是廣闊的、長期的。第十四頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)5：銷售人員銷售中期，左腦進(jìn)行對產(chǎn)品利益的分析。銷售初期(chq)/銷售后期（簽約后期），右腦進(jìn)行對客戶關(guān)系的建立

7、與維護(hù)。 銷售初期需要建立友好的關(guān)系，后期則憑借這種友好的關(guān)系來簽約。 中期，潛在客戶要深入考察自己的利益，則需要銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品利益的陳述（左腦）。第十五頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)6：潛在客戶用右腦認(rèn)識銷售人員，用左腦建立信任潛在客戶在認(rèn)識銷售人員初期階段(jidun)基本上都是憑借第一印象（感性）來決定隨后的交往。信任是經(jīng)過思考、經(jīng)過檢驗(yàn)后的理性結(jié)論。第十六頁，共五十六頁。結(jié)論7：在沒有(mi yu)事先準(zhǔn)備的面對面接觸中，絕大多數(shù)人用右腦習(xí)慣右腦，不是左腦。用左腦思考太麻煩(m fan)，效率太低。（好習(xí)慣的重要性）第十七頁，共五十六頁。結(jié)論8：在事先充分準(zhǔn)備的面談中，在話題預(yù)期范

8、圍內(nèi)你用的是左腦，維持的時(shí)間取決于話題在預(yù)期范圍內(nèi)的時(shí)間。一旦(ydn)話題被引導(dǎo)出準(zhǔn)備范圍（沒有準(zhǔn)備的話題），則再次使用右腦第十八頁，共五十六頁。結(jié)論9：人們擅長在快速的反應(yīng)(fnyng)中使用右腦，在謹(jǐn)慎的決策中使用左腦第十九頁，共五十六頁。結(jié)論10：左腦是深思熟慮(shn s sh l)的地方，右腦是現(xiàn)場發(fā)揮的地方第二十頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)11：左腦依靠信息來決策，右腦依靠感覺來判斷第二十一頁，共五十六頁。結(jié)論12：左腦考慮收益(shuy)，右腦考慮成本；左腦考慮價(jià)值，右腦考慮價(jià)格左腦考慮可以得到多少價(jià)值，右腦聽到價(jià)格(jig)通常的反應(yīng)就是太貴。第二十二頁，共五十六頁。結(jié)論

9、13：農(nóng)業(yè)文明(wnmng)善于用右腦，缺乏精確的訓(xùn)練和應(yīng)用鹽少許(shox)。很快就到了。第二十三頁，共五十六頁。結(jié)論14：工業(yè)文明善于用左腦，缺乏對模糊的控制(kngzh)和應(yīng)用第二十四頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)15：信息化文明是左右腦的高度發(fā)達(dá)，渾然一體，共同發(fā)揮作用第二十五頁，共五十六頁。結(jié)論16：關(guān)注銷售人員的左腦建設(shè)，左腦能力的內(nèi)容(nirng)和水平是可以通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)的。相對來說，右腦能力的內(nèi)容(nirng)和水平是難以通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)的，因此，需要識別銷售人員的右腦水平第二十六頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)17：右腦是有關(guān)溝通表現(xiàn)、處世能力的第二十七頁，共五十六頁。結(jié)論

10、18：左腦是有關(guān)思維表現(xiàn)(bioxin)、思考能力的第二十八頁，共五十六頁。結(jié)論19：右腦水平的測量：表達(dá)能力，處境判斷能力，快速(kui s)決定能力，實(shí)力分布的快速(kui s)感覺和傾向，沖突中選擇立場的準(zhǔn)確性和速度第二十九頁，共五十六頁。結(jié)論20：左腦水平的測量：思考能力，邏輯能力，推理能力，有效陳述表達(dá) 一個(gè)具體事物的能力，語言的結(jié)構(gòu)，語言的準(zhǔn)確性，用詞水平，詞匯(chu)掌控能力，有效擴(kuò)展情景片斷到一個(gè)完整的故事情節(jié)的能力第三十頁，共五十六頁。結(jié)論21：潛在客戶容易從右腦開始接觸銷售人員，并在接觸的過程中使用左腦。但是，使用的時(shí)間是短暫的，隨后又轉(zhuǎn)向右腦，且一般(ybn)不會再返回

11、到左腦。除非是再次見面，也許會重新用左腦來對話，以及決定話題第三十一頁，共五十六頁。結(jié)論22：對銷售人員的挑戰(zhàn)則是不斷通過左腦的嚴(yán)密(ynm)思維，用右腦的形式來感染潛在客戶，并將客戶鎖定在右腦的使用上，從而達(dá)以簽單的目的見結(jié)論2、3：左腦專家(zhunji) 右腦朋友第三十二頁，共五十六頁。結(jié)論(jiln)23：右腦是經(jīng)驗(yàn)性的，左腦是知識性的第三十三頁，共五十六頁。結(jié)論24：技能是在左腦的基礎(chǔ)上通過(tnggu)右腦來表現(xiàn)熟能生巧、融會貫通(rng hu gun tng)。開車。高水平銷售人員第三十四頁，共五十六頁。左腦計(jì)劃(jhu) 右腦銷售左腦 右腦右腦 左腦銷售(xioshu)人員潛在

12、(qinzi)客戶第三十五頁，共五十六頁。結(jié)論25：象限I：銷售(xioshu)人員的右腦對潛在客戶的左腦潛在(qinzi)客戶理性思考，銷售人員模糊應(yīng)對，沒有成功機(jī)會。第三十六頁，共五十六頁。結(jié)論26：象限(xingxin)II：銷售人員的右腦對潛在客戶的右腦情商(qn shn)高者勝。第三十七頁，共五十六頁。結(jié)論27：象限III：銷售人員(rnyun)的左腦對潛在客戶的右腦一般來說，銷售人員是有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的。于是，只要潛在客戶(k h)使用右腦，就會將左腦的內(nèi)容虛化為右腦的內(nèi)容展示出來，則可以有效影響對方的感覺，從而影響他們的決策。第三十八頁，共五十六頁。結(jié)論28：象限IV：銷售人員(r

13、nyun)的左腦對潛在客戶的左腦潛在客戶：“我的朋友是這方面的專家，他建議(jiny)我要慎重，我覺得他說的有道理?！保ǖ览砝硇裕╀N售人員要用自己掌握的技能左腦的積累變?yōu)橛夷X的表現(xiàn)，將潛在客戶的思考不知不覺地轉(zhuǎn)移到右腦，并促使其決策。第三十九頁，共五十六頁。結(jié)論29：決策是使用(shyng)左腦的，但是受到右腦的嚴(yán)重影響第四十頁，共五十六頁。結(jié)論30：全腦銷售博弈(b y)對銷售人員管理的三點(diǎn)啟發(fā)首先，在挑選銷售人員時(shí)，先考慮測量其右腦水平(shupng)。其次，測量銷售人員的左腦水平，確定其培訓(xùn)的起點(diǎn)，從而制定有針對性的培訓(xùn)次序。最后，實(shí)行左腦培訓(xùn)，并保持對右腦的測量。第四十一頁，共五十六頁

14、。案例(n l)1：我是不是太沖動(dòng)了？ 奔馳車行，一位年輕的女士經(jīng)過與銷售顧問將近一個(gè)小時(shí)的溝通，對SLK350這款車有了深刻(shnk)的印象，并表現(xiàn)出足夠的購買欲望。72.5萬元的車預(yù)訂要收10%的定金。在即將簽合同的時(shí)候，她拿著筆，問銷售顧問：“我是不是太沖動(dòng)了？才來一次就決定購買了。”典型的左腦思維，當(dāng)面臨決策(juc)時(shí)，尤其是如此高價(jià)位產(chǎn)品采購的決策(juc)時(shí)，難免會調(diào)動(dòng)左腦思考，是否值得。第四十二頁，共五十六頁。案例(n l)1：我是不是太沖動(dòng)了？ 銷售顧問： “當(dāng)然是沖動(dòng)了啦！哪個(gè)買奔馳車的不沖動(dòng)？奔馳就是打動(dòng)人！您是支付得起您的沖動(dòng)，有多少人有這個(gè)沖動(dòng)卻沒有能力(nngl)

15、支付。擁有這款小型跑車是一種豪華的沖動(dòng)，喜歡才是真的，您喜歡嗎？”典型的強(qiáng)化右腦，促使?jié)撛诳蛻衾^續(xù)使用右腦思考，阻止客戶的左腦進(jìn)行系統(tǒng)的、邏輯的思維。通過造勢(zo sh)，強(qiáng)化客戶的右腦作用來渲染一種氛圍，在誠意以及扭曲的渲染中引導(dǎo)客戶決策，而這個(gè)決策就是典型的右腦決策。第四十三頁，共五十六頁。案例(n l)1 總結(jié)： 有效識別潛在客戶的左右腦使用情況，并迅速確定(qudng)潛在客戶的哪個(gè)大腦對銷售人員有利，之后決定引導(dǎo)客戶使用那個(gè)大腦，并通過有效的左腦計(jì)劃（事先的準(zhǔn)備和故事集）來實(shí)現(xiàn)，利用銷售人員右腦基本功實(shí)現(xiàn)全腦銷售博弈的最高境界。(左腦計(jì)劃，右腦銷售。)第四十四頁，共五十六頁。案例2

16、：多年的關(guān)系了，這個(gè)條款(tiokun)就改一下吧 IBM商務(wù)代表在與中國(zhn u)某銀行的最后一次會談中聽到了對方的這個(gè)要求。 銀行信息部主任：“您看，咱們都談了有半年了吧，不就是20萬嘛，您肯定也有決策權(quán)，您讓一步，我讓一步，不就成交了，難道咱們還要繼續(xù)每天談，再談個(gè)半年嗎？” 客戶用右腦來調(diào)動(dòng)銷售人員讓步，這是一種常見的手法。通常情況下，銷售人員會陷入左腦境界，思考如何答應(yīng)對方，或者如何拒絕對方，希望通過邏輯思考以及有說服(shu f)力的證據(jù)來說服(shu f)對方。其實(shí)這是錯(cuò)誤的。潛在客戶用右腦影響你的時(shí)候，也許是你繼續(xù)用右腦較量的時(shí)候。第四十五頁，共五十六頁。案例2：多年的關(guān)系

17、了，這個(gè)條款(tiokun)就改一下吧 IBM商務(wù)代表的經(jīng)典回答： “主任，不答應(yīng)您吧，咱們也算是朋友了，答應(yīng)您呢，IBM這邊我也別干了，換一個(gè)新的商務(wù)代表，還得從頭談起。再說了，咱們都這么熟了，您也不忍心我離開(l ki)IBM不是。只要今年過去，我還在IBM，我的工資就有一個(gè)不小的調(diào)整幅度，到時(shí)候我請客。所以，這個(gè)價(jià)，您就定了吧，其實(shí)您才是有實(shí)權(quán)的，您說呢？” 完全使用右腦的經(jīng)典臺詞。當(dāng)潛在客戶用右腦希望得到左腦利益的時(shí)候，銷售人員要牢牢記住(j zh)，堅(jiān)持用右腦，堅(jiān)持通過讓步、渲染、示弱等各種右腦策略來奪取影響的主動(dòng)權(quán)。第四十六頁，共五十六頁。案例(n l)2總結(jié)： 全腦銷售博弈是一個(gè)

18、腦力勞動(dòng)的最高境界。以往，銷售經(jīng)理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有一些銷售人員特別有靈氣，而有一些銷售人員反應(yīng)就是(jish)慢，其實(shí)說的就是(jish)全腦銷售博弈中關(guān)鍵時(shí)刻用對腦的問題。第四十七頁，共五十六頁。案例3：公司預(yù)算(y sun)不夠能否寬限一下 面對西門子先進(jìn)的、高效率的流水線設(shè)備(shbi)，梅奧化工，這個(gè)中國民營企業(yè)提出了一個(gè)小小的要求：“目前，企業(yè)前期投資太大，又碰到央行的宏觀調(diào)控，資金相當(dāng)緊張，您看，能否將付款期限再延長一次，就3個(gè)月，下次絕對不再延長了。”以足夠的左腦分析來影響銷售人員，通過對處境的可以理解的分析讓銷售人員讓步(rng b)。通常，銷售人員為了不至于損壞未來的關(guān)系，不得不答

19、應(yīng)對方的要求，從而導(dǎo)致自己的企業(yè)資金回收遇到問題。其實(shí)，這又一次是一個(gè)全腦博弈的經(jīng)典案例。第四十八頁，共五十六頁。案例3：公司預(yù)算不夠(bgu)能否寬限一下 西門子高級商務(wù)代表的經(jīng)典回答： “宏觀調(diào)控的確限制了許多中國(zhn u)企業(yè)的現(xiàn)金流，可是，西門子也有自己的財(cái)務(wù)體系，而且都是董事會管理，我也不可能向老板這樣匯報(bào)呀。老板肯定問我，中國(zhn u)宏觀調(diào)控了中國(zhn u)企業(yè)，怎么與我們會有關(guān)系？要知道，外國人不懂中國(zhn u)的情況。我有心陳述，替您說話，您說我的業(yè)績沒有了，誰替我說話呢？還真不是我不給您面子，實(shí)在是都各為其主，我也是沒有辦法。再說了，您們上億的項(xiàng)目，怎么也不

20、缺這100萬的口呀，您說呢？” 高級(goj)的左腦向右腦的轉(zhuǎn)換。推動(dòng)客戶的左腦思考向右腦發(fā)展。銷售人員是高度的右腦使用者，這才是LPRS的魅力。第四十九頁，共五十六頁?？偨Y(jié)(zngji)：讓理性的人變感性，讓感性的人更感性。第五十頁，共五十六頁。腦神經(jīng)科學(xué)研究成果(chnggu)大腦分為左右兩個(gè)半球，左半球稱為左腦，右半球就稱為右腦，它們主管的功能有區(qū)別。右腦的功能是感性直觀思維，這種思維不需要語言的參加，比如掌管音樂、美術(shù)、立體感覺等。而左腦的功能是抽象(chuxing)概括思維，這種思維必須借助于語言和其他符號系統(tǒng)，主管說話、寫字、計(jì)算、分析等。例如，成人嚴(yán)重中風(fēng)，如果病變發(fā)生在左腦，往往會造成失語癥，出現(xiàn)部分或完全喪失語言能力，但他卻有意識，能夠理解別人說的