多角經(jīng)營的管理

1、多角經(jīng)營的管理對成功的多角化進行管理怎樣處理“不適合的部分”“部分適合項目”的誘惑多角化的四種工具從基礎(chǔ)發(fā)展和企業(yè)收購企業(yè)的氣質(zhì)問題方式上的差異我們能做出什么貢獻?“為收購企業(yè)而從基礎(chǔ)發(fā)展”的戰(zhàn)略放棄不適當?shù)捻椖浚阂粋€市場推銷問題合資企業(yè)各種不同的合資企業(yè)合資企業(yè)的基本規(guī)則取得成功以后的危險由誰來管理?當繼續(xù)維持合資企業(yè)已不再有意義時關(guān)于家族企業(yè)的說明即使基礎(chǔ)很很健全的的多角化化戰(zhàn)略有有時也難難于避免免“配合不不當”。市場場或技術(shù)術(shù)方面的的擴展能能否“適合”，畢竟竟是很難難預(yù)計的的。而且且，必然然會有一一些“部分適適合”的情況況，即有有些多角角化，從從其本身身來講是是成功的的，但卻卻超過了了一

2、個公公司的管管理能力力，或者者有些多多角化，只只有在公公司做某某些它不不能做或或不應(yīng)該該做的事事以后，才才能取得得成功。對多角化進進行管理理時，必必須在某某種看來來似乎是是自己的的市場的的合理擴擴展的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)或業(yè)業(yè)務(wù)卻變變得不適適合于該該市場時時如何處處理。這這種情況況的發(fā)生生，可能能由于消消費者對對市場的的解釋不不同于生生產(chǎn)者的的解釋。當當某些發(fā)發(fā)展是從從本企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)或技術(shù)術(shù)中有機機地發(fā)展展出來的的，但卻卻同統(tǒng)一一的共同同結(jié)構(gòu)不不適合，這這時應(yīng)該該知道如如何處理理。這項項發(fā)展可可能很有有成功的的希望，因因而不宜宜放棄。但但是，如如果要把把它納入入本企業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)中又會會分散資資源和

3、造造成混亂亂。對多多角化進進行管理理，就必必須在一一個企業(yè)業(yè)原來統(tǒng)統(tǒng)一的技技術(shù)由于于分枝發(fā)發(fā)展而日日益缺乏乏共同性性時，知知道如何何處理。有有時候，正正是最成成功的新新發(fā)展超超出了企企業(yè)原有有的界限限，而其其成功卻卻使得整整個企業(yè)業(yè)有難于于管理的的危險。每一個企業(yè)業(yè)管理當當局部希希望馬兒兒又能跑跑，又不不吃草，即即既能保保持不適適合的部部分，又又能使企企業(yè)能夠夠管理并并取得成成績。但但不幸的的是，這這是辦不不到的。那那些試圖圖做到這這點的管管理當局局，正好好像諺語語中講的的，鵲孵孵了鳩蛋蛋，結(jié)果果卻是鳩鳩占鵲巢巢。如果不適合合的部分分是一個個失敗，所所采取的的行動是是很清楚楚的：采采取品種種方

4、式排排除那個個不適合合的部分分。但是，如果果那個同同企業(yè)不不適合的的部分，從從其本身身來看，卻卻有高度度成功的的希望或或顯然是是成功的的，那又又怎么辦辦呢？這方面最好好的例子子是，通通用汽車車公司在在二十年年代為了了解決汽汽油引擎擎的“爆震”問題而而發(fā)明出出四乙鉛鉛。這不不僅在科科學上是是一種成成就，在在企業(yè)上上也是一一種成就就。因為為，斯隆隆把通用用汽車公公司的整整個戰(zhàn)略略建基于于一種性性能很好好而又經(jīng)經(jīng)濟的汽汽車上。但但是，這這種汽車車存在著著“爆震”現(xiàn)象，因因而影響響到銷路路。但是是，四乙乙鉛同通通用汽車車公司的的業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)顯然然是配合合不當?shù)牡摹Ｋ鞘且环N化化學產(chǎn)品品，而不不是機械械產(chǎn)

5、品。而而且，它它必須作作為汽油油的一部部分銷售售到市場場上去，因因而必須須擁有一一個汽油油銷售系系統(tǒng)。在通用汽車車公司中中流傳著著這樣的的說法，四四乙鉛的的發(fā)明者者們建議議通用汽汽車公司司買下一一個中等等規(guī)模的的石油公公司及其其加油站站，以便便推銷四四乙鉛。但但是斯隆隆想出了了一個更更好的辦辦法。他他使通用用汽車公公司向擁擁有銷售售系統(tǒng)的的新澤西西標準石石油公司司合起來來建立了了一個合合資企業(yè)業(yè)乙基基公司。這這使得通通用汽車車公司獲獲得了比比擁有一一個大石石油公司司更多的的利潤。乙乙基公司司不是大大石油公公司的競競爭者，而而是在世世界范圍圍內(nèi)向它它們提供供四乙鉛鉛。通用用汽車公公司事實實上從世

6、世界上任任何地方方賣給任任何人的的每一加加侖汽油油中都賺賺到了錢錢。而它它不僅只只用花費費最低限限度的投投資，而而且使通通用汽車車公司維維持基本本的統(tǒng)一一性并便便于管理理。乙基基公司是是一個獨獨立的企企業(yè)，有有其自己己的管理理當局、化化學工程程師和銷銷售人員員。當然；建立立合資企企業(yè)只是是處理那那些有發(fā)發(fā)展前途途或成功功企業(yè)的的不合適適部分的的方法之之一。但但是，不不論采取取什么方方法，采采取合資資企業(yè)、直直接出售售、出讓讓專利或或另外成成立一個個企業(yè)，都都必須明明確地分分開管理理；如果果要使那那個不合合適的部部分取得得成功，就就必須使使它有自自己的管管理當局局。因為為，它之之所以成成為不合合

7、適的部部分，就就是因為為它同公公司管理理當局所所知道、了了解、能能夠管理理的統(tǒng)一一市場和和統(tǒng)一技技術(shù)不相相適合。另另一方面面，那個個不合適適的部分分如果有有發(fā)展前前途或已已取得成成功，那那就必須須有它自自己的管管理當局局，而且且理應(yīng)有有它自己己的管理理當局；象四乙鉛這這樣的不不合適部部分是較較為稀少少的。因因為，更更經(jīng)常的的情況是是“部分適適合”，即新新產(chǎn)品或或新技術(shù)術(shù)同整個個公司并并不適合合，因為為它要有有自己的的市場和和自己的的顧客才才能取得得成功，但但它也是是原來企企業(yè)的重重要供應(yīng)應(yīng)者或其其一種產(chǎn)產(chǎn)品的重重要顧客客。通用汽車公公司必須須有四乙乙鉛以便便供應(yīng)其其顧客，但但是沒有有一滴四四乙

8、鉛是是列入該該公司的的產(chǎn)品之之中的。這這種情況況同上一一章提到到的一家家大電子子公司發(fā)發(fā)展出一一系列新新塑膠化化合物所所取得的的也很大大成就是是極為不不同的。發(fā)發(fā)展出來來的新塑塑膠有可可能應(yīng)用用于非常常廣泛的的行業(yè)和和產(chǎn)品。事事實上，如如果其市市場不是是這樣大大，那么么它所需需要的資資本投資資就合不不來了。這這些產(chǎn)品品潛在市市場的百百分之九九十到九九十五完完全在原原來公司司的業(yè)務(wù)務(wù)之外，百百分之五五到十當然然是立即即可以實實現(xiàn)的百百分之五五到十則是是作為原原來公司司的產(chǎn)品品的部件件而被使使用的。這這家公司司決定自自己發(fā)展展這些新新化學產(chǎn)產(chǎn)品。但但是，這這種新技技術(shù)雖然然獲得了了很大的的成功，而

9、而該公司司卻沒有有獲得其其收益其它它化學公公司很快快就買去去了原發(fā)發(fā)明者的的專利而而大量生生產(chǎn)。如如果該公公司把這這項新技技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓出去或或至少與與一家大大化學公公司合資資經(jīng)營，情情況會好好得多。如果需要進進行多角角經(jīng)營的的一項新新發(fā)展是是本公司司現(xiàn)有某某種產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的一個個新的有有利的市市場，即即現(xiàn)有的的產(chǎn)品或或服務(wù)可可能成為為其一個個重要的的顧客，那那就應(yīng)該該問一下下，“我們現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)、市市場對新新發(fā)展項項目所做做出的貢貢獻是占占中心地地位的，還還是附帶帶的?”如果是是前者，那那么這項項新發(fā)展展就有著著健全的的基礎(chǔ)并并易于管管理；如如果是后后者，那那就還是是分開經(jīng)經(jīng)營為妙妙

10、。部分適合項項目是多多角化中中最危險險的一種種誘惑。一一知半解解總是比比完全無無知更為為危險，人人們往往往會自己己欺騙自自己，認認為已的的確對之之有所了了解，而而且認為為自己能能對其發(fā)發(fā)展和成成功做出出重要的的貢獻。但但是，人人們所不不了解的的部分往往往會成成為關(guān)鍵鍵性的，如如果不說說是決定定性的因因素的話話。那些在香水水和化妝妝品方面面從事多多角經(jīng)營營的制藥藥公司全全都認為為它們在在化學和和化合物物方面的的知識能能對之做做出重大大的貢獻獻。但是是，香水水和化妝妝品業(yè)中中的關(guān)鍵鍵因素是是時髦商商品的市市場推銷銷、宣傳傳和建立立形象而這這三者都都不屬于于制藥公公司的知知識范圍圍以內(nèi)，更更不屬于于

11、其價值值體系之之內(nèi)。企業(yè)的高層層管理無無論如何何在籌劃劃或管理理已成為為企業(yè)一一部分的的多角化化時，始始終應(yīng)該該如上一一章中提提到的那那個成功功的制藥藥公司那那樣提出出問題：“這項產(chǎn)產(chǎn)品、生生產(chǎn)程序序、服務(wù)務(wù)、技術(shù)術(shù)或市場場在其它它地方能能更為合合適嗎?”如果其其答案是是肯定的的，或者者只是“可能會會”，那就就應(yīng)該進進一步問問一下：“我們應(yīng)應(yīng)該怎樣樣做才能能使之適適合于我我們的企企業(yè)，以以及我們們應(yīng)該怎怎樣學會會去做？”還應(yīng)該該問一下下，“如何才才是最恰恰當?shù)姆址珠_經(jīng)營營對我我們企業(yè)業(yè)以及對對不適合合的項目目或部分分適合的的項目都都是最恰恰當?”導(dǎo)致不適合合項目或或部分適適合項目目的多角角化，

12、即即損害或或破壞一一個公司司的統(tǒng)一一核心的的多角化化是一個個企業(yè)規(guī)規(guī)模不當當?shù)牧硪灰环N形式式。至少少應(yīng)該要要求它不不要危及及企業(yè)在在管理上上的統(tǒng)一一性、明明確性和和集中性性。最低低限度要要把這種種部分適適合項目目建立為為一種雖雖然全部部歸企業(yè)業(yè)擁有但但卻是完完全獨立立的企業(yè)業(yè)，而不不再由原原來的企企業(yè)來對對之管理理。而這這是一種種投資決決策。因因此，它它必須應(yīng)應(yīng)用有關(guān)關(guān)在本企企業(yè)以外外進行投投資的決決策的同同樣標準準來衡量量：“這是我我們所擁擁有的資資本的最最好投資資嗎?”如果不不是的話話，那就就分散了了稀缺資資源。如果它不是是最好的的或很很好的投資資機會，那那么，最最好采取取全部或或部分撤撤

13、退的措措施出售、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓專利利或辦合合資企業(yè)業(yè)。這不不僅能使使企業(yè)得得到更大大的直接接報酬，而而且能使使管理當當局脫身身而從事事能帶來來更大的的直接報報酬的工工作。多角化的工工具企業(yè)的管理理當局有有四項對對多角化化進行管管理的工工具。兩種是進行行多角經(jīng)經(jīng)營的工工具：一一種是從從頭開始始發(fā)展(常叫做做“從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展”)，另一一種是企企業(yè)收購購。再一種工具具是矯正正不健全全的多角角化，即即放棄不不適當或或部分不不適當?shù)牡捻椖?。還有一種工工具既是是進行多多角經(jīng)營營、又是是除去不不健全的的多角化化，即建建立合資資企業(yè)。從基礎(chǔ)發(fā)展展和企業(yè)業(yè)收購兩兩者各有有人極力力主張是是實行多多角化和和成長的的捷徑。但但

14、這兩者者并不是是互相排排斥的，而而是可供供選擇的的。而且且，對于于一個重重要問題題來說，達達兩者是是互相補補充的。常有人說，企企業(yè)收購購比從基基礎(chǔ)發(fā)展展花的錢錢較多而而時間較較省。這這不一定定對。有有許多從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展比企企業(yè)收購購花的錢錢更多。另另一方面面，有許許多企業(yè)業(yè)收購比比專心發(fā)發(fā)展的從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展企業(yè)業(yè)要花更更長的時時間才能能取得成成果。人們很難買買到一個個在市場場、產(chǎn)品品或人員員方面正正好適合合的企業(yè)業(yè)。為了了使收購購來的企企業(yè)真正正適合于于本企業(yè)業(yè)的目的的，可能能要很長長的時間間。在此此以前，收收購來的的企業(yè)不不可能取取得原定定的成果果。常有人說，企企業(yè)收購購雖然比比從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展

15、更更費錢，但但風險較較小。這這也不一一定對。企企業(yè)收購購花了許許多錢而而結(jié)果卻卻發(fā)現(xiàn)搞搞錯了或或令人失失望的比比例是很很高的。我我看在百百分之五五十左右右。從基基礎(chǔ)發(fā)展展失敗的的比例雖雖然較高高約為為三分之之二但其失失敗絕大大部分可可及早發(fā)發(fā)現(xiàn)并予予以清理理，不致致?lián)p失大大量投資資。有人說，對對從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展不不可能有有切實的的把握。始始終會有有出人意意料的事事而出出人意料料的事的的確很少少有使人人愉快的的。但是是，我也也從來沒沒有見過過或聽過過沒有使使人不愉愉快的出出人意料料事件的的企業(yè)收收購。事事實上，企企業(yè)收購購中可以以絕對確確定的一一件事是是，當收收購合同同簽字以以后，企企業(yè)的許許多方面

16、面部開始始出現(xiàn)混混亂?？梢钥隙ǖ牡囊稽c是是，從基基礎(chǔ)發(fā)展展和企業(yè)業(yè)收購要要求不同同的方式式并具有有不同的的氣質(zhì)，提提出并要要求不同同的問題題，各有有不同的的困難。但但它們有有一個共共同之點點，即必必須以一一種多角角化戰(zhàn)略略為依據(jù)據(jù)。無論論哪一種種方式，如如果只是是采取這這樣的態(tài)態(tài)度，“我們需需要成長長，讓我我們做一一些不同同的事。”是不大可能取得成功的。從基礎(chǔ)發(fā)展和企業(yè)收購這兩種多角化要取得成功，其出發(fā)點應(yīng)該是“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么?”但自此以后后，兩者者就有很很大差別別了。事實上，兩兩者之間間的差別別是極大大的，以以致很少少有公司司能同時時在從基基礎(chǔ)發(fā)展展和企業(yè)業(yè)收購兩兩方面取取

17、得成功功。如果果一個公公司在企企業(yè)收購購方面總總是“運氣不不好”，那就就應(yīng)該停停止繼續(xù)續(xù)收購企企業(yè)。那那不是運運氣不好好，而是是缺乏做做好這件件事的氣氣質(zhì)。即即使最和和諧和最最合理的的企業(yè)收收購也必必然會有有一些困困難、麻麻煩和問問題。而而這些“運氣不不好”的企業(yè)業(yè)缺乏解解決這些些困難和和問題的的能力。同同樣的，如如果一個個公司在在從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展方方面總是是“運氣不不好”，那也也不是運運氣不好好，而是是不理解解新的和和成長的的問題，缺缺乏創(chuàng)新新的能力力(關(guān)于這這點，見見第六十十一章)。這兩兩種公司司都難于于彌補它它們所缺缺少的能能力。通用汽車公公司和通通用電氣氣公司這這兩家美美國公司司的情況況可

18、以表表明上述述的道理理，而且且這兩家家公司似似乎也理理解這一一點。通通用汽車車公司數(shù)數(shù)十年來來都沒有有從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展任任何企業(yè)業(yè)，但在在企業(yè)收收購方面面卻取得得了令人人羨慕的的成就。例例如它把把小而很很成功的的柴油機機制造廠廠在不多多幾年內(nèi)內(nèi)發(fā)展成成為電動動機車事事業(yè)部，成成了鐵路路機車業(yè)業(yè)中的一一個巨型型企業(yè)。另另一方面面，通用用電氣公公司卻從從早期開開始就在在企業(yè)收收購方面面沒有做做出什么么好成績績，但在在建立技技術(shù)創(chuàng)新新或市場場創(chuàng)新的的新企業(yè)業(yè)方面部部取得了了很大的的成功。每一個企業(yè)業(yè)的管理理當局必必須或者者能夠從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展，或或者能夠夠收購企企業(yè)。因因為，每每一公司司，至少少是超過過小

19、型規(guī)規(guī)模的公公司，可可能都需需要進行行多角經(jīng)經(jīng)營。但但是，每每一管理理當局也也必須知知道多角角化的這這兩種工工具中的的哪一種種適合于于自己企企業(yè)的氣氣質(zhì)、做做事的方方式、能能力。然然后，它它應(yīng)該確確定自己己能做什什么并找找到最適適宜的。情情愿一只只手有很很高的技技能和很很大的力力量，而而不要兩兩只手都都能做一一點，但但技術(shù)都都不高。從基礎(chǔ)發(fā)展展和企業(yè)業(yè)收購的的基本方方式在開開始時是是不同的的。在決決定著手手進行從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展時，關(guān)關(guān)鍵的問問題是，“它對我們有些什么貢獻?它可能為我們提供些什么新能力、新優(yōu)點、新市場或新技術(shù)？總起來講，它能為我們做些什么?”而在企業(yè)收收購方面面，關(guān)鍵鍵的問題題總是

20、，“我們能為新買進來的企業(yè)作些什么貢獻?”只有母公司能在大大提高買進來的企業(yè)的生產(chǎn)能力積成果方面做出貢獻，才能使這一收購取得成功。通用汽車公公司在收收購企業(yè)業(yè)方面取取得成功功，似乎乎就是由由于它了了解這一一點。但但是，不不一定要要象通用用汽車公公司這樣樣的巨型型公司才才能制定定一個以以“我們能能做出什什么貢獻獻2”這一問問題為依依據(jù)的成成功的企企業(yè)收購購戰(zhàn)略。在美國中西西部的一一家公司司，由于于在仔細細分析它它能作些些什么貢貢獻的基基礎(chǔ)上實實行一種種企業(yè)收收購戰(zhàn)略略，在十十五年內(nèi)內(nèi)，從一一個小型型企業(yè)發(fā)發(fā)展成為為一個中中型而且?guī)讕缀跏谴蟠笮偷钠髽I(yè)業(yè)，且利利潤率也也很高。該該公司的的各個事事業(yè)部

21、都都是制造造機械制制品或電電子制品品的各種種零件。該該公司的的制造能能力很雄雄厚。但但它把自自己主要要看成是是一個在在推銷和和配售工工業(yè)制品品方面能能力很強強的工業(yè)業(yè)產(chǎn)品銷銷售商。它它不斷地地尋找成成功的在在這些產(chǎn)產(chǎn)品的工工程和制制造方面面占有領(lǐng)領(lǐng)先地位位，但主主要是作作為制造造者而不不是銷售售者的小小型企業(yè)業(yè)和中型型企業(yè)。一一旦找到到了這種種企業(yè)，它它就向該該企業(yè)的的管理當當局提議議聯(lián)合進進行研究究。如果果研究的的結(jié)果向向雙方的的管理當當局表明明，進行行有系統(tǒng)統(tǒng)的市場場推銷方方法能夠夠大大提提高利潤潤率，它它就提出出收購該該企業(yè)的的條件提出出的收購購價格通通常都較較高。迄迄今為止止，這種種提

22、議都都被對方方企業(yè)接接受了。在在十五年年中收購購的十一一個企業(yè)業(yè)中，除除了一個個以外，其其它的都都在相當當短的時時間內(nèi)就就達到了了預(yù)期的的結(jié)果。企業(yè)收購要要以自己己做出貢貢獻的能能力為依依據(jù)，還還有一個個極為重重要的原原因。人人們不能能認為被被收購企企業(yè)的管管理當局局會繼續(xù)續(xù)留下來來即使使要求他他們留下下來，他他們也不不一定會會留下來來。從以以往的經(jīng)經(jīng)驗來看看，他們們不留下下來的成成分居多多。而當當母公司司不得不不為收購購來的公公司提供供管理當當局時而這這往往是是在發(fā)生生麻煩的的那就就必須從從自己有有長處并并能對被被收購的的企業(yè)做做出它所所需要的的貢獻的的人員中中挑選這這種管理理人員。從基礎(chǔ)發(fā)

23、展展通常無無此問題題，是該該種方式式的一大大優(yōu)點。采采取從基基礎(chǔ)發(fā)展展方式時時，人們們可以在在發(fā)展過過程中獲獲得所需需的能力力、技術(shù)術(shù)等，可可以在發(fā)發(fā)展過程程中學習習。而在在采取企企業(yè)收購購方式時時，則必必須在收收購后就就擁有這這種能力力和技術(shù)術(shù)?！盀槭召徠笃髽I(yè)而從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展”的戰(zhàn)略略美國在三十十年代的的“新政”立法使使得摩根根公司的的銀行系系統(tǒng)分解解為二：其中一一家公司司是摩根根斯坦利利公司，接接管了原原來分家家以前最最出色的的保險和和創(chuàng)業(yè)金金融的業(yè)業(yè)務(wù)；另另一家公公司則沿沿用原來來的名字字而繼續(xù)續(xù)經(jīng)營商商業(yè)銀行行的業(yè)務(wù)務(wù)，那在在以前只只是一種種附帶的的業(yè)務(wù)。新新的廖根根公司雖雖然有全全國

24、最大大的一些些企業(yè)作作為它的的顧客，但但缺乏一一般商業(yè)業(yè)銀行最最重要因因素之一一的存款款基礎(chǔ)，也也缺乏有有關(guān)商業(yè)業(yè)銀行的的知識和和經(jīng)過考考驗的商商業(yè)銀行行業(yè)務(wù)人人員。每每一個人人都認為為摩根公公司此后后會成為為一個無無足輕重重的銀行行了。但但在分解解以后不不到十年年，摩根根公司接接辦了保保證信托托公司。該該公司當當時雖然然也屬于于全國最最老和最最大的商商業(yè)銀行行之一，但但也處于于一籌莫莫展的境境地。合合并以后后的摩根根保證信信托公司司立即顯顯得十分分積極和和生氣勃勃勃，并并成為紐紐約領(lǐng)先先的“大”銀行。雖雖然它的的分支機機構(gòu)不多多(每一個個分支機機構(gòu)本身身都是一一個很大大的銀行行)，但它它目前

25、從從存款金金額方面面來看，在在紐約的的銀行業(yè)業(yè)中已占占第四位位，而從從信托和和投資業(yè)業(yè)務(wù)來看看，名次次還要排排得前面面得多。它它之所以以能夠達達到這個個地步是是由于采采取了一一種有意意識的多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即實行從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展以便便成功地地進行企企業(yè)收購購。在摩根銀行行系統(tǒng)分分解后擔擔任殘缺缺不全的的商業(yè)銀銀行公司司首腦的的是摩根根的合伙伙人亨利利亞歷山山大(HHenrry AAlexxandder)。他認認識到自自己的公公司作為為一個成成功的商商業(yè)銀行行來說是是規(guī)模不不恰當?shù)牡?，它缺缺乏存款款基礎(chǔ)。他他同時也也認識到到，這方方面的缺缺陷不能能通過成成長、而而只能通通過合并并或收購購企業(yè)來來彌

26、補。他他肯定還還認識到到自己的的公司缺缺乏對收收購來的的企業(yè)做做出重大大貢獻的的能力。因因此，他他著手從從事系統(tǒng)統(tǒng)的從基基礎(chǔ)發(fā)展展，特別別是挑選選了一批批聰明的的年青人人進行商商業(yè)銀行行業(yè)務(wù)方方面的培培訓。在在當時的的紐約銀銀行界中中流傳著著關(guān)于“亞歷山山大幼兒兒園”的笑話話。但是是，當亞亞歷山大大終于著著手行動動而接辦辦保證信信托公司司的時候候，他能能夠為一一個規(guī)模模比他原原來的公公司大十十倍的銀銀行在各各個關(guān)鍵鍵職位上上配備有有經(jīng)驗的的、經(jīng)過過考驗的的摩根公公司經(jīng)理理人員，并并對每一一次關(guān)鍵鍵活動提提出新的的并經(jīng)過過仔細檢檢驗的思思想和政政策，使使之重新新活躍起起來。正是由于企企業(yè)收購購獲

27、得成成功的關(guān)關(guān)鍵在于于母公司司能夠?qū)κ召忂M進來的公公司做出出貢獻，從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展才能能為企業(yè)業(yè)收購提提供基礎(chǔ)礎(chǔ)。而且且，正是是由于從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展常常常會達到到一個“進退維維谷的階階段”或“不恰當當?shù)囊?guī)模?！?，即需需要有一一個量的的跳躍以便便有更大大的銷售售系統(tǒng)、更更大的存存款基礎(chǔ)礎(chǔ)或更廣廣泛的技技術(shù)企業(yè)收收購常常常是使得得從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展的的企業(yè)成成為有生生產(chǎn)性的的企業(yè)的的最好途途徑。但但這首先先就要求求有同時時進行從從基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展和企企業(yè)收購購的稀有有能力，而而且更要要求有一一個有目目的的企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略。放棄不適當當?shù)捻椖磕繉Ρ酒髽I(yè)來來講不適適當而且且本身也也不成功功的項目目，應(yīng)該該盡快地地予

28、以擺擺脫；否否則，它它會成為為吸取本本企業(yè)各各種資源源的一個個無底洞洞并成為為管理當當局的一一個沉重重包袱。一一種多角角化戰(zhàn)略略，無論論是通過過從基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展或或通過企企業(yè)收購購，都必必須有一一個有系系統(tǒng)、有有目的的的放棄不不適當項項目的政政策。至至于那些些對本企企業(yè)來講講不適當當而其本本身則是是成功的的項目，也也不應(yīng)任任其在本本企業(yè)之之內(nèi)，而而應(yīng)予以以放棄，劃劃歸本企企業(yè)管理理系統(tǒng)之之外。西爾士公司司對它擁擁有和發(fā)發(fā)展起來來的最成成功的制制造公司司惠而而浦公司司就是這這樣處理理的。當當惠而浦浦公司所所產(chǎn)的全全部用具具都歸西西爾士公公司買下下并銷售售時，西西爾士公公司就擁擁有了它它的所有有權(quán)。以

29、以后，西西爾士公公司決定定惠而浦浦公司同同時以它它自己的的品牌直直播向公公眾銷售售其所產(chǎn)產(chǎn)用具。于于是，西西爾士公公司把它它所擁有有的惠而而浦公司司的股票票，除了了留下有有控制權(quán)權(quán)的一部部分以外外，拿出出向公眾眾銷售。以以后，隨隨著惠而而浦公司司的成長長和發(fā)達達，西爾爾士公司司把其余余的股票票也逐漸漸脫手了了。采用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的理理由之一一是，一一個成長長而又取取得成功功的公司司既需要要資本，又又能自己己獲得這這些資本本。但是是，這樣樣一個企企業(yè)也必必須有真真正的管管理上的的獨立性性。如果果這樣一一個企業(yè)業(yè)由另一一個企業(yè)業(yè)的管理理當局來來控制，而而那個管管理當局局的興趣趣、眼界界、主要要關(guān)心都都

30、集中于于一也應(yīng)應(yīng)該集中中于自己的的企業(yè)，那那么這個個被控制制的企業(yè)業(yè)就不大大可能充充分發(fā)揮揮其潛力力。這樣樣一個企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)不是“孩子”而是“成人”了。成成人最好好是自立立?；荻止舅救允俏魑鳡柺抗舅N銷售的大大型用具具的獨家家供應(yīng)商商。事實實上，它它還增加加供應(yīng)了了西爾士士公司所所銷售的的一些其其它用具具，如家家用電熱熱烤爐。直直到19972年年，它還還是由原原來的西西爾士公公司的經(jīng)經(jīng)理人員員擔任高高層管理理工作。但但是，使使它成長長為美國國最大的的一百家家工業(yè)公公司之列列的，主主要是它它通過自自己的銷銷售商并并在自己己的品牌牌下直接接對消費費者的銷銷售。這這是在西西爾士公公司結(jié)束束了

31、對它它的控制制以后才才開始的的。它直直接從資資本和信信貸市場場獲得其其資金。對于大多數(shù)數(shù)與本企企業(yè)不適適合而本本身又取取得成功功的項目目來說，在在管理上上和財務(wù)務(wù)上一開開始就應(yīng)應(yīng)同母公公司分離離。正好好像已長長大的孩孩子要自自行成“家”一樣。這種撤退是是一個“市場推推銷”問題，而而不是一一個單純純的“出售”問題。問問題不在在于“我們要要出售的的是什么么以及要要賣多少少錢?”，而在在于“這個企企業(yè)對于于誰有價值以及在在什么條條件下它它才有價值?”這當然然是一筆筆金錢上上的買賣賣，但其其突出之之點在于于要找到到一個可可能的買買主，使使得這個個對賣主主來講不不適合的的項目，對對買主來來講完全全適合，

32、能能為他提提供最好好的機會會或解決決他最困困難的問問題。于于是，這這位買主主就可能能出最高高的價錢錢。一家大印刷刷公司得得出結(jié)論論說，它它所擁有有的一份份大量發(fā)發(fā)行的雜雜志對它它來說至至多只是是一種部部分適合合的項目目，應(yīng)予予出售。它它以前之之所以買買下達份份雜志，只只是為了了維持其其印刷合合同。當當時，這這家雜志志處于困困境之中中，經(jīng)過過印刷公公司管理理當局的的經(jīng)營以以后，已已變成一一家相當當成功的的雜志。但但印刷公公司的經(jīng)經(jīng)理人員員知道，這這家雜志志需要有有新的方方向和新新的戰(zhàn)略略。而他他們自己己既不是是、也不不想成為為出版專專家。事事實上，他他們認為為自己在在這項他他們并不不真正了了解的

33、業(yè)業(yè)務(wù)上已已花費了了太多的的時間。他他們認識識到，這這家雜志志所需要要的是高高水平的的出版方方面的管管理當局局。然后后他們提提出這樣樣的問題題，“對一個個雜志出出版公司司來說，最最有價值值的是什什么?”他們得得出這樣樣的答案案，“如果這這是一家家成長中中的雜志志公司，它它最需要要的是現(xiàn)現(xiàn)金。因因為，一一個成長長中的雜雜志，在在幾年中中都需要要有大量量的現(xiàn)金金投資來來擴大其其發(fā)行量量?！蹦敲?，為為了我們們自己的的利益，我我們怎樣樣才能滿滿足這家家雜志的的可能的的買主在在現(xiàn)金方方面的需需要呢?”其答案案是，“對它在在我們印印刷廠中中的印刷刷費和紙紙張費可可以寬限限到九十十天內(nèi)付付款，而而不是習習慣

34、上的的三十天天期限?！币驗?，對于一家雜志來說，僅次于擴大發(fā)行量的投資費用就是印刷費和紙張費。印刷公司很快就找到了一個滿足其要求的出版集團。該出版集團愉快地買下了這個雜志，所付的價格比賣主預(yù)期的還要高。他們也付得起這筆費用。他們由于獲得印刷公司在付款期限上的優(yōu)惠，在成本上還得到很大好處。而賣主則使其最關(guān)緊要的印刷雜志的合同獲得了成倍的增長，因為它獲得買主其它幾家雜志的印刷合同。賣主這樣做時風險最小。而買主則在兩年內(nèi)使其從雜志發(fā)行和廣告中獲得的收益增加了百分之五十。有句老話說說，“在為你你的女兒兒找丈夫夫時，不不要問誰能成成為她的的最好的的丈夫？而要問問她能成成為怎樣樣一個人人的好妻妻子?！边@對于

35、于放棄一一個對本本企業(yè)不不適合而而本身又又是成功功的或很很有發(fā)展展前途的的不適合合項目或或部分適適合項目目來講，也也是一條條正確的的規(guī)則。合資企業(yè)合資企業(yè)是是使不適適合項目目變?yōu)檫m適合項目目的最靈靈活的工工具。它它的重要要性將日日益增加加。但它它也是所所有各種種多角化化工具中中要求最最高、最最困難而而又最少少為人了了解的一一種工具具。存在著幾種種合資企企業(yè)，每每一種為為不同的的目的服服務(wù)，具具有不同同的特點點。第一一種合資資企業(yè)是是，把兩兩個不同同而獨立立的企業(yè)業(yè)的長處處匯合在在一起而而組成一一個共同同擁有的的新企業(yè)業(yè)。每一一家母公公司貢獻獻其所長長，所形形成的整整體不同同于而且應(yīng)應(yīng)該不同同于

36、其各個個組成部部分構(gòu)成成的總和和。乙基公司是是較早的的一個例例子。較較近和較較小的一一個例子子是19972年年由一家家大航空空公司即即英國海海外航空空公司和和一家電電子計算算機出租租公司即即恩斯柯柯公司合合辦的合合資公司司。該合合資公司司為一些些小航空空公司提提供航空空旅客訂訂票系統(tǒng)統(tǒng)。這個個合資企企業(yè)把英英國海外外航空公公司為它它自己的的訂票需需要而設(shè)設(shè)計的程程序和作作業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)同一家家大的電電子計算算機出租租公司的的計算機機專業(yè)知知識和財財務(wù)能力力結(jié)合起起來。英英國海外外航空公公司看到到有可能能把它的的一個成成本中心心轉(zhuǎn)化成成為一個個利潤中中心。但但它也看看到，如如果不是是辦成一一個合資資企

37、業(yè)，即即一個獨獨立的公公司，那那就會是是一種不不恰當?shù)牡亩嘟腔?。那就就會要求求它提供供出它所所不具備備的資金金，并使使它把力力量從經(jīng)經(jīng)營自己己的業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)移到到一個高高度競爭爭性的行行業(yè)中去去。第二種合資資企業(yè)試試圖使幾幾個就其其本身來來講無法法生存的的不適合合項目組組成一個個能夠生生存的整整體。它它試圖提提供一個個量的跳跳躍，使使規(guī)模不不恰當變變?yōu)橐?guī)模模恰當、無無法生存存變?yōu)槟苣軌蛏娲?。在這這種合資資企業(yè)中中，所有有的合伙伙者做出出的貢獻獻基本上上相同，雖雖然其比比例各有有不同，但但其整體體應(yīng)該大大于其各各個部分分的總和和這是是由于各各個組成成部分就就其本身身來講低低于它能能取得效效果的最

38、最低限。這這可以叫叫做“合資聯(lián)聯(lián)營企業(yè)業(yè)”。六十年代后后期和七七十年代代初期主主要在倫倫敦形成成而從事事中期貸貸款業(yè)務(wù)務(wù)的“國際銀銀行團”就屬于于這種“合資聯(lián)聯(lián)營企業(yè)業(yè)”。參加加這種國國際銀行行團的都都是歐、美美的一些些大銀行行，有時時還有日日本和拉拉丁美洲洲的銀行行。這些些銀行本本身全都都規(guī)模龐龐大，財財力雄厚厚。但從從經(jīng)營中中期貸款款業(yè)務(wù)來來說，沒沒有一家家能夠在在財力、尤尤其是市市場方面面同美國國商業(yè)銀銀行、大大通銀行行、花旗旗銀行這這些美國國大銀行行相競爭爭。這些些美國大大銀行利利用自己己在中期期貸款方方面的專專長已在在國際銀銀行業(yè)中中建立了了領(lǐng)先地地位。參參加這種種國際銀銀行團的的每

39、一家家母銀行行必須按按它可能能獲得收收益的比比例而投投入資金金和勞力力。如果果它們互互相直接接競爭，就就難于獲獲得這些些收益?？煽墒?，它它們在參參加國際際銀行團團以后，如如果退出出這一中中期貸款款市場，也也難免不不失去其其重要顧顧客。非常相似的的是原料料供應(yīng)中中的合資資企業(yè)。阿阿拉伯美美國石油油公司(阿美公公司)就是由由澤西標標準石油油公司、加加利福尼尼亞標準準石油公公司和美美孚石油油公司三三家美國國大石油油公司聯(lián)聯(lián)合組成成勘探、開開采、提提煉沙特特阿拉伯伯石油的的合資企企業(yè)。當當阿美石石油公司司在四十十年代建建立時，人人們已經(jīng)經(jīng)知道沙沙特阿拉拉伯的石石油蘊藏藏量很大大，其產(chǎn)產(chǎn)量大得得即使是是

40、非常大大的世界界性的石石油公司司也無法法單獨銷銷售掉。把把這三大大石油公公司的銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)合起來來，沙特特阿拉伯伯的油田田對于石石油銷售售來講就就不是一一種威脅脅而是一一種重要要機會了了。最后，還有有一種合合資企業(yè)業(yè)是為了了提供一一種可稱稱之謂“雙重國國籍”的身份份。這種種合資企企業(yè)主要要是用來來調(diào)和政政治或文文化上的的矛盾。最著名的例例子是第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)以后日日本公司司及其西西方合伙伙者合建建的許多多合資企企業(yè)。這這些合資資企業(yè)通通常被解解釋為、特特別是被被日本人人解釋為為把西方方的技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品品知識同同日本公公司關(guān)于于市場、語語言和文文化的知知識協(xié)調(diào)調(diào)起來。日日本人認認為，西西方人單

41、單靠自己己無法在在日本這這樣一種種不同的的文化中中進行管管理。但但是，也也有許多多西方公公司成功功地經(jīng)營營的完全全由它們們擁有的的日本子子公司，如如勝家公公司、國國際商用用機器公公司、可可口可樂樂公司以以及一些些瑞士制制藥公司司。這些些公司的的事例駁駁倒了日日本人的的論據(jù)。無無可置疑疑的是，絕絕大多數(shù)數(shù)西方公公司情愿愿自己建建立或收收購?fù)耆伤鼈儌儞碛械牡娜毡咀幼庸?。它它們之所所以建立立合資企企業(yè)是由由于政治治的原因因而不是是經(jīng)濟的的原因。合資企業(yè)在在日本的的重要性性不僅是是為了經(jīng)經(jīng)濟上的的方便而而結(jié)合，而而且是為為了緩和和世界性性的經(jīng)濟濟和以民民族國家家為基礎(chǔ)礎(chǔ)的政治治制度之之間的矛矛盾

42、。它它是調(diào)節(jié)節(jié)經(jīng)濟力力量和政政治力量量之間的的緊張關(guān)關(guān)系并使使之有生生產(chǎn)性的的一種方方式。因因此，合合資企業(yè)業(yè)在多國國公司和和小的、特特別是發(fā)發(fā)展中國國家的相相互關(guān)系系中，是是極關(guān)重重要的(關(guān)于這這點，更更詳細的的見第五五十九章章)。合資企業(yè)的的基本原原則不論建立合合資企業(yè)業(yè)的原因因是什么么，其所所必須遵遵守的規(guī)規(guī)則大致致相同。一一個公司司在投入入建立合合資企業(yè)業(yè)之前，必必須先了了解這些些規(guī)則。否否則，無無論合資資企業(yè)如如何成功功，也會會產(chǎn)生矛矛盾。事事實上，如如果不是是參加建建立合資資企業(yè)的的所有公公司及它它們所建建立的合合資企業(yè)業(yè)充分明明了這些些基本規(guī)規(guī)則，那那么該合合資企業(yè)業(yè)愈是成成功，

43、則則問題愈愈多。合資企業(yè)當當然可以以因為它它的失敗敗而發(fā)生生麻煩。但但在這種種時候，如如何處置置是比較較明顯的的，而且且參加合合資企業(yè)業(yè)的雙方方母公司司的利益益也是一一樣的，即即都希望望能解除除這些麻麻煩。如如果這個個合資企企業(yè)已無無法挽救救，它們們都希望望能以最最小的損損失脫身身。但是是，如果果一個合合資企業(yè)業(yè)成功了了，它反反而會產(chǎn)產(chǎn)生問題題。因為為，到那那個時候候，常常常會表明明，雙方方母公司司的利益益并不一一致，而而且往往往難于調(diào)調(diào)和。因此，第一一條規(guī)則則就是明明確詳盡盡地規(guī)定定出三套套目標：雙方母母公司的的各一套套目標以以及合資資企業(yè)的的一套目目標。極極為重要要的是事事先就指指出雙方方

44、母公司司在目標標上很可可能產(chǎn)生生的基本本差異。如如果只是是說，“我們希希望我們們合辦的的合資企企業(yè)成長長、繁榮榮、盈利利”，不作作進一步步的研究究和工作作，那無無異是在在今后幾幾年內(nèi)自自找麻煩煩。德國的一些些大化學學公司(如霍希希特公司司)同美國國的一些些大化學學公司于于五十年年代中期期和后期期在巴西西建立了了一些合合資企業(yè)業(yè)，由于于這些合合資企業(yè)業(yè)經(jīng)營上上取得成成功，反反而失敗敗了。當當這些合合資企業(yè)業(yè)經(jīng)營上上取得成成功后，雙雙方母公公司在合合資企業(yè)業(yè)所應(yīng)遵遵循的方方向和政政策上開開始發(fā)生生分歧。雙雙方都不不了解對對方的目目標從一一開始就就同自己己不一致致。事實實上，雙雙方原來來都以為為雙方

45、的的目標是是一致的的。德國國的那些些大化學學公司從從自己的的利益出出發(fā)，把把設(shè)在巴巴西的合合資企業(yè)業(yè)看成主主要是付付費使用用德國技技術(shù)和購購買德國國生產(chǎn)的的原料初初中間產(chǎn)產(chǎn)品的用用戶。它它們并不不希望這這些合資資企業(yè)發(fā)發(fā)展得太太快，因因為它們們這些母母公司在在五十年年代早期期本身在在現(xiàn)金資資金上的的壓力也也很大，要要為自己己在歐洲洲的發(fā)展展提供大大量資金金，不愿愿意把稀稀缺的現(xiàn)現(xiàn)金用來來資助巴巴西子公公司的發(fā)發(fā)展。另另一方面面，美國國的那些些大化學學公司卻卻把巴西西的合資資企業(yè)看看成是“成長中中的企業(yè)業(yè)”，期望望這些合合資企業(yè)業(yè)在盡可可能短的的時期內(nèi)內(nèi)成長為為盡可能能大的企企業(yè)，并并成為一一個

46、應(yīng)用用自己的的技術(shù)和和自己的的原料和和中間產(chǎn)產(chǎn)品的制制造者。至至于現(xiàn)金金，這些些美國大大化學公公司不成成問題。事事實上，它它們當時時還存在在著流動動資金過過剩的問問題。所所以，當當巴西的的這些合合資企業(yè)業(yè)開始迅迅速發(fā)展展時，雙雙方母公公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己處處于這樣樣的不可可調(diào)和的的矛盾之之中，不不得不把把這些合合資企業(yè)業(yè)清理，由由雙方母母公司中中的某一一方來接接辦。即使事先明明確地規(guī)規(guī)定了目目標，在在雙方母母公司之之間也可可能出現(xiàn)現(xiàn)意見不不一致的的情況，而而且常常常也是在在合資企企業(yè)取得得成功的的情況下下。雙方方是勢均均力敵的的，而且且同樣地地堅持不不作讓步步，沒有有人能解解決這種種意見不不一致的的

47、情況。必必須在開開始建立立合資企企業(yè)時就就規(guī)定出出一種在在雙方意意見不一一致或陷陷于僵局局時做出出決定的的辦法。我認為有必必要事先先就確定定一個為為雙方所所尊重的的、能處處理沖突突和意見見不一致致的一個個仲裁者者、一個個局外人人。他的的裁決應(yīng)應(yīng)被看作作是最終終的和對對雙方有有約束力力的。一一個合資資企業(yè)最最容易犯犯的一種種毛病是是合資企企業(yè)中的的人員玩玩弄權(quán)術(shù)術(shù)，挑撥撥雙方母母公司互互相反對對。這會會使氣氛氛惡化到到合資企企業(yè)難以以存在下下去的地地步。因因此，為為了使合合資企業(yè)業(yè)得以健健全發(fā)展展，必須須事先規(guī)規(guī)定處理理糾紛的的辦法。合資企業(yè)必必須有自自主權(quán)。所所以要建建立一個個合資企企業(yè)的原原

48、因就在在于某項項業(yè)務(wù)、某某一產(chǎn)品品線、某某一市場場、某項項活動不不適合于于隨便哪哪一個母母公司。因因而必須須建立一一個合資資企業(yè)，以以便有真真正的自自主權(quán)來來發(fā)展它它自己的的業(yè)務(wù)、實實現(xiàn)它自自己的使使命和目目標、實實行它自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略和政政策。這當然就產(chǎn)產(chǎn)生了這這樣一個個問題，“一個合資企業(yè)由誰來管理?”除了“雙重重國籍”的合資資企業(yè)以以外，這這個問題題的答案案都是很很清楚的的。合資資企業(yè)必必須有其其自己的的管理當當局。合合資企業(yè)業(yè)不是母母公司中中任何一一個部分分，而是是一個獨獨立的企企業(yè)。但但是，雙雙重國籍籍合資企企業(yè)則是是雙方母母公司的的一部分分。這種種合資企企業(yè)也還還是以有有它自己己的管

49、理理當局為為好。否否則，它它就應(yīng)該該由母公公司中的的一方來來完全行行使管理理權(quán)。如如果由雙雙方母公公司共同同管理是是行不通通的，只只能造成成麻煩。在日本的由由日本公公司和西西方公司司共同建建立的合合資企業(yè)業(yè)，凡取取得成功功者，常常常由日日本人來來管理。這這種合資資企業(yè)中中擔任管管理職務(wù)務(wù)的日本本人實際際上是日日本母公公司的經(jīng)經(jīng)理人員員，而只只是被借借去擔任任合資企企業(yè)中的的工作，仍仍保留其其在日本本母公司司中年資資地位和和提升資資格。在在這種合合資企業(yè)業(yè)中也有有美國人人或其它它西方人人似乎在在參加管管理當局局。但他他們實際際上只是是些技術(shù)術(shù)顧問而而且常常常感到很很煩惱。另另一方面面，在日日本的

50、由由日本人人和西方方人共同同經(jīng)營的的合資企企業(yè)中也也有少數(shù)數(shù)是由西西方人擔擔任管理理責任的的。在這這種合資資企業(yè)中中，日本本母公司司的代表表又會感感到很煩煩惱并覺覺得自己己是個“局外人人”。最后，當合合資企業(yè)業(yè)取得成成功，特特別是當當它成為為一個大大企業(yè)后后，它應(yīng)應(yīng)該同母母公司分分離，不不再繼續(xù)續(xù)成為一一個合資資企業(yè)。、母母公司可可能仍保保留其在在該企業(yè)業(yè)中的投投資。但但該企業(yè)業(yè)應(yīng)該成成為一個個完全獨獨立的企企業(yè)。它它至少應(yīng)應(yīng)該在資資本市場場允許的的情況下下有一小小部分不不屬于原原來母公公司的股股東；它它應(yīng)該自自籌資金金，或至至少能夠夠自籌資資金；否否則，其其發(fā)展就就會受到到損害。通通用汽車車

51、公司和和澤西標標準石油油公司在在五十年年代之所所以出售售乙基公公司，就就是因為為它太大大、太成成功了，不不再能繼繼續(xù)作為為一個合合資企業(yè)業(yè)了。有時，一個個合資企企業(yè)，特特別是合合資聯(lián)營營企業(yè)，可可以分解解開來由由母公司司予以瓜瓜分。這這是殘酷酷而令人人痛苦的的。但可可能是種恰當當?shù)姆绞绞健藴收婵展臼羌s約在第一一次世界界大戰(zhàn)期期間由新新澤西標標準石油油公司和和美孚石石油公司司共同建建立的一一個合資資企業(yè)，以以便鉆采采、提煉煉和銷售售遠東的的石油制制品。當當時，東東南亞的的石油市市場，如如果置之之不理，已已顯得太太大；如如果過分分重視，又又顯得太太小。而而到了五五十年代代，情況況顯然不不是這

52、樣樣了。而而且雙方方母公司司在合資資企業(yè)的的目標和和戰(zhàn)略上上有著根根本的分分歧。因因此，它它們決定定分解標標準真空空公司，每每一個母母公司瓜瓜分原來來是統(tǒng)一一的合資資企業(yè)的的一半。對對于一個個非常自自豪的管管理班子子來說，采采取這樣樣重大的的外科手手術(shù)，雖雖然造成成了嚴重重的創(chuàng)傷傷，但是是；分開開以后的的東南亞亞澤西標標準公司司和東南南亞美孚孚石油公公司都在在十年內(nèi)內(nèi)發(fā)展得得比作為為一個合合資企業(yè)業(yè)的標準準真空公公司所規(guī)規(guī)模的還還要大。在標準真空空公司已已成為一一個巨大大而成功功的公司司以后，如如果還維維持它作作為一個個合資企企業(yè)，就就會妨礙礙其發(fā)展展。一個個合資企企業(yè)；即即使有明明確的目目標

53、和自自主的管管理當局局，畢竟竟被它的的母公司司看成是是達到母母公司目目標的工工具而不不是一個個獨立的的企業(yè)。而而當一個個企業(yè)已已建立起起地位并并取得成成功以后后，這就就是錯誤誤的政策策和錯誤誤的立場場了?？梢灶A(yù)言，在在未來的的數(shù)十年年中，多多角化的的重要地地位將更更形增加加；“新市場場”投資和和資本的的大眾市市場、職職業(yè)和成成就的大大眾市場場的壓壓力、世世界性經(jīng)經(jīng)濟的涌涌現(xiàn)、技技術(shù)的發(fā)發(fā)展，全全都將促促使公司司實現(xiàn)多多角化。因因此，對對于一個個企業(yè)的的高層管管理極為為重要的的是：了了解應(yīng)該該順從哪哪些壓力力而又抵抵制哪些些壓力，區(qū)區(qū)別哪種種是加強強統(tǒng)一性性和管理理能力健健全的多多角化，哪哪種是

54、分分散精力力和資源源，使自自己能夠夠?qū)Χ嘟墙腔投喽嘟墙?jīng)營營進行管管理。關(guān)于家族企企業(yè)的說說明迄今為止，我我們所討討論的復(fù)復(fù)雜性和和多角經(jīng)經(jīng)營都是是企業(yè)及及其產(chǎn)品品；市場場、技術(shù)術(shù)的復(fù)雜雜性。但但也還有有一種重重要的情情況。其其復(fù)雜性性不是指指的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的的職能，而而是管理理的結(jié)構(gòu)構(gòu)，那就就是家族族企業(yè)。家族企業(yè)在在以往是是一種典典型形態(tài)態(tài)。目前前仍存在在著許多多家族企企業(yè)即使大大企業(yè)中中也有許許多是家家族企業(yè)業(yè)。但是是，在發(fā)發(fā)達國家家中，至至少在可可以獲得得專業(yè)管管理人員員和資本本的獲得得不限于于繼承的的財產(chǎn)和和家族的的財富的的情況下下，大的的家族企企業(yè)顯然然在逐漸漸衰亡。家家族企業(yè)業(yè)必須

55、做做些什么么呢?如果它它要能生生存下去去，必須須做些什什么呢?其規(guī)模模和時間間上有什什么限度度呢?一個企業(yè)的的規(guī)模超超過一定定限度以以后，就就不再能能繼續(xù)保保持一個個由家族族成員組組成的管管理當局局而仍能能生存下下去。這這點是無無可置疑疑的。企企業(yè)超過過了一定定的規(guī)模模那通通常意味味著超過過中等規(guī)規(guī)模管理的的重擔必必須日益益由那些些與創(chuàng)建建企業(yè)的的家族很很少聯(lián)系系或沒有有聯(lián)系的的專業(yè)管管理人員員來承擔擔。企業(yè)業(yè)的所有有權(quán)可能能仍在這這些家族族的手中中。例如如，在日日本，直直到第二二次世界界大戰(zhàn)結(jié)結(jié)束時，雖雖然每個個財閥集集團已很很龐大而而復(fù)雜，但但這些財財閥集團團的所有有權(quán)仍在在創(chuàng)業(yè)家家族的手

56、手中。雖雖然日本本的家族族能夠而而且事實實上也的的確自由由地招攬攬外姓，但但是所有有各個財財閥集團團早在119000年以前前很久就就已由非非家族的的專業(yè)管管理人員員來管理理了。在歐美的一一些大家家族公司司中，當當公司超超過中等等規(guī)模時時，創(chuàng)業(yè)業(yè)家族仍仍占有重重要的地地位。例例如，德德國的西西門子公公司，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)家族族直到第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)以后仍仍在管理理當局中中占有重重要的地地位，即即持續(xù)達達一百年年之久。美美國的杜杜邦公司司，在杜杜邦家的的兩兄弟弟和一位位堂兄弟弟于19902年年接辦當當時處于于崩潰邊邊緣的幾幾家老式式黑色火火藥工廠廠并開始始建立目目前的杜杜邦公司司以來的的七十年年后，直直到今天天，杜邦邦家族在