組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用與創(chuàng)新

1、組織與創(chuàng)新（提綱）上篇：管理理中人的的組織組織理理論及其其應(yīng)用 “組組織化社社會(huì)”工作組組織 引例 薩騰汽汽車公司司 一、組織概概念二、有效組組織三、組織形形式四、組織設(shè)設(shè)計(jì)下篇：轉(zhuǎn)型型與創(chuàng)新新組織變變革與發(fā)發(fā)展引例 美美國(guó)運(yùn)通通公司一、概念辨析/內(nèi)容容二、模式過(guò)程/方式式三、措施分類/技法法四、策略探討/運(yùn)用用五、前瞻發(fā)展趨勢(shì)/新型組組織上篇管理中人的的組織組織理理論及其其應(yīng)用 “組織化社社會(huì)”工作組組織 引例 薩騰汽汽車公司司 一、組織概概念二、有效組組織三、組織形形式四、組織設(shè)設(shè)計(jì)組織概念 享享利西斯斯克在工工業(yè)管理理與組織織中提提出：“組織這這個(gè)詞有有兩個(gè)不不同的意意義，其其中之一一涉

2、及作作為實(shí)體體（Enntitty）本本身的組組織，另另一個(gè)涉涉及作為為一個(gè)過(guò)過(guò)程（PProccesss）的組組織。”組織的定義義： 組織是是動(dòng)態(tài)的的組織活活動(dòng)過(guò)程程和相對(duì)對(duì)靜態(tài)的的社會(huì)構(gòu)構(gòu)造實(shí)體體的統(tǒng)一一，概言言之，組組織是靜靜態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)及其動(dòng)動(dòng)態(tài)運(yùn)行行的統(tǒng)一一。其實(shí)質(zhì)是特特殊的人人際關(guān)系系。組織三特征征既定目標(biāo) 即即組織成成員一致致努力以以求達(dá)成成的共同同目標(biāo)。既定分工 即即組織成成員通過(guò)過(guò)分工而而專門從從事某項(xiàng)項(xiàng)職能工工作。既定秩序 即即通過(guò)有有關(guān)的規(guī)規(guī)則設(shè)定定所形成成的成員員之間的的正式關(guān)關(guān)系。 組織織結(jié)構(gòu) 涉涉及以下下基本關(guān)關(guān)系：層次與跨度度分化與整合合直線與職能能集權(quán)與分權(quán)權(quán)責(zé)任與權(quán)限

3、限剛性與彈性性 運(yùn)行行機(jī)制 (1) 決策與與執(zhí)行 (2) 協(xié)調(diào)調(diào)與控制制 (3) 制約約與激勵(lì)勵(lì) （44）維持持與創(chuàng)新新有效組織思路有效組織（有效=效效能效率） 整體功能 靜態(tài)態(tài)結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)態(tài)運(yùn)行 （載載體） （機(jī)機(jī)制）1、有效 “管理即即求效?！保ū说玫卖斂耍?有效效=效能能效率 啟啟示：“不但求求做好，首首先求做做對(duì)?！苯M織的目標(biāo)標(biāo)或目的的它與主要受受益人的的需求聯(lián)聯(lián)系嗎？相聯(lián)系 不相聯(lián)系相聯(lián)系 不相聯(lián)系具有效能 不具有效能具有效能 不具有效能目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？ 目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？ 目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？ 是 否 是 否 是 否 是 否高效率 低效率高效

4、率 低效率高效率 低效率高效率 低效率 效能與與效率的的關(guān)系2、整體功功能 系統(tǒng)的整整體功能能取決于于結(jié)構(gòu)而而非要素素。 木桶桶原理 啟示示：“和的最最優(yōu)大于于最優(yōu)的的和。”3、組織與與環(huán)境組織作為開(kāi)開(kāi)放系統(tǒng)統(tǒng)，受制制于環(huán)境境有效組織能能動(dòng)地適適應(yīng)環(huán)境境環(huán)境不確定定性評(píng)估估不確定環(huán)境境下的組組織設(shè)計(jì)計(jì) 簡(jiǎn) 單 復(fù) 雜外部環(huán)境要要素少且且相似要素維持相相同或慢慢慢變化化例如：汽水水生產(chǎn)者者、食品品加工商商。（II）低低中度不不確定性性大量的外部部環(huán)境要要素且不不相似要素維持不不變或慢慢慢變化化例如：大學(xué)學(xué)、家庭庭用具生生產(chǎn)商、化化學(xué)公 司、保保險(xiǎn)公司司。 （IIII）高高1、少量外外部環(huán)境境要素

5、，且且要素相相似2、要素常常變化且且不可預(yù)預(yù)測(cè) 例如：個(gè)人人電腦、時(shí)時(shí)裝、音音樂(lè)、工工業(yè)、 玩具具生產(chǎn)商商。 （IV）高高不確定定性大量外部環(huán)環(huán)境要素素，且要要素不相相似要素常變化化且不可可預(yù)測(cè)例如：電子子商、電電訊商、航航空公司司。啟示有效組織取取決于：（1）組織織對(duì)外部部環(huán)境的的能動(dòng)適適應(yīng)；（2）組織織及其成成員的激激勵(lì)相容容；（3）內(nèi)外外互動(dòng)的的綜合效效應(yīng)。（二）特征征 問(wèn)問(wèn)題：具具有以下下特征的的企業(yè)有有沒(méi)有問(wèn)問(wèn)題，為為什么？企業(yè)特征：利潤(rùn)多多 產(chǎn)產(chǎn)量高 質(zhì)質(zhì)量好 士氣氣足 示例：企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型 環(huán)境環(huán)境 企業(yè)資源和信息資源和信息組織形式（一）企業(yè)業(yè)組織的的U型結(jié)結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（Unitar

6、y structure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”U型結(jié)構(gòu)可可具體分分為以下下幾種形形式：1、直線結(jié)結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（Line structure）也稱作“單線制”。單線指揮，權(quán)權(quán)力集中中，上級(jí)級(jí)與下級(jí)級(jí)的關(guān)系系是權(quán)限限委讓關(guān)關(guān)系，要要求全能能型管理理者。適用于小型型企業(yè)或或現(xiàn)場(chǎng)作作業(yè)管理理。2、職能結(jié)結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu)構(gòu)（Fuuncttionnal strructturee）也稱稱多線制制。 多線制指指揮，權(quán)權(quán)限分割割，強(qiáng)調(diào)調(diào)專業(yè)管管理，要要求專業(yè)業(yè)型管理理者。 純粹的職職能制在在企業(yè)中中較少使使用。3、直線職職能制 直線線職能制制（Liine andd fuuncttionn syysteem）的的特點(diǎn)：

7、直直線制與與職能制制相結(jié)合合，通常常以直線線制為基基礎(chǔ)、職職能制為為補(bǔ)充。職職能部門門充當(dāng)直直線單位位的參謀謀，對(duì)下下級(jí)作業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)而非直直接指揮揮。 在在企業(yè)中中廣泛應(yīng)應(yīng)用，尤尤以大中中型企業(yè)業(yè)多采用用這一結(jié)結(jié)構(gòu)形式式。（二）企業(yè)業(yè)組織的的H型結(jié)結(jié)構(gòu) H型型結(jié)構(gòu)（Holding company, H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。 H型型結(jié)構(gòu)中中包含了了U型結(jié)結(jié)構(gòu)，僅僅是過(guò)渡渡形式，將將逐步演演化為MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)。（三）企業(yè)業(yè)組織的的M型結(jié)結(jié)構(gòu) M型型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或構(gòu)。 以以集中指指導(dǎo)下的的分權(quán)管管理為特特征：“集中政政策，分分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)”

8、。企業(yè)業(yè)按產(chǎn)品品類別、地地區(qū)或經(jīng)經(jīng)營(yíng)部門門設(shè)立事事業(yè)部。適用于大型型或特大大型企業(yè)業(yè)。 1、產(chǎn)品品事業(yè)部部結(jié)構(gòu)（Product division structure）只公置與R設(shè)采銷職門業(yè)要從產(chǎn) 2、多事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)（MMultti-ddiviisioon sstruuctuure） 各各個(gè)事業(yè)業(yè)部都設(shè)設(shè)立自己己的職能能部門，進(jìn)進(jìn)行科研研、設(shè)計(jì)計(jì)、采購(gòu)購(gòu)、銷售售持務(wù)務(wù)。（四）企業(yè)業(yè)組織的的結(jié)構(gòu)類類型 1、矩陣陣結(jié)構(gòu) 矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)實(shí)質(zhì)上上是U型型結(jié)構(gòu)的的一個(gè)變變種，它它在原來(lái)來(lái)的U型型結(jié)構(gòu)基基礎(chǔ)之上上，再建建立一套套橫向的的目標(biāo)系系統(tǒng)，把把按職能能劃分的的管理機(jī)機(jī)構(gòu)（銷銷售、生生產(chǎn)、技技術(shù)）與與

9、按產(chǎn)品品（工程項(xiàng)目目、服務(wù)務(wù)項(xiàng)目）劃劃分的小小組結(jié)合合起來(lái)，結(jié)構(gòu)。 2、超事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu) 超事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)也稱稱為執(zhí)行行部結(jié)構(gòu)構(gòu)。 在總總部和事事業(yè)部之之間加設(shè)設(shè)“執(zhí)行部部”（超越越事業(yè)部部之上），以以協(xié)調(diào)相相關(guān)的事事業(yè)部。 適用用于已實(shí)實(shí)行事業(yè)業(yè)部制的的特大型型企業(yè)。 3、模擬擬分散管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)模散是模M構(gòu)種組構(gòu)實(shí)正散而為企為單行獨(dú)營(yíng)位 4、多維維結(jié)構(gòu) 多維結(jié)結(jié)構(gòu)是MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)和矩陣陣結(jié)構(gòu)的的混合。 這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要包包括三方方面的管管理系統(tǒng)統(tǒng)： A按按產(chǎn)品劃劃分的事事業(yè)部，是是產(chǎn)品利利潤(rùn)中心心； B按按職能劃劃分的專專業(yè)參謀謀機(jī)構(gòu)，是是專業(yè)成成本中心心； C按按地區(qū)劃劃分的專專門機(jī)構(gòu)構(gòu)

10、，是地地區(qū)利潤(rùn)潤(rùn)中心。 適用用于特大大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)、跨跨國(guó)公司司。四、組織設(shè)設(shè)計(jì)（一）思路路 組組織實(shí)際際上是某某種意義義的“再組織織”。一個(gè)個(gè)健全的的組織必必然要求求動(dòng)態(tài)的的組織設(shè)設(shè)計(jì)。 組組織設(shè)計(jì)計(jì)包括內(nèi)內(nèi)部體制制（作為為內(nèi)容）和和結(jié)構(gòu)形形態(tài)（作作為形式式）的雙雙重設(shè)計(jì)計(jì)。 組組織設(shè)計(jì)計(jì)是持續(xù)續(xù)的、滾滾動(dòng)式的的動(dòng)態(tài)規(guī)規(guī)劃過(guò)程程。 組組織設(shè)計(jì)計(jì)的著眼眼點(diǎn)在于于確定人人員在組組織中的的位置，即即機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置和人人員配置置。 因因事設(shè)人人，適得得其位；各盡所所能，共共揚(yáng)所長(zhǎng)長(zhǎng)。 要要變“有人無(wú)無(wú)事干，有有事無(wú)人人干”，為“人人有有事干，事事事有人人干?！币罁?jù)“目的的手段段分析”方法論論，如下下思路

11、：因事設(shè)人人目標(biāo) 職能能（或流流程） 機(jī)構(gòu)構(gòu) 職務(wù) 職職位 人人員 因人設(shè)設(shè)事(二)程序序 1、組織織目標(biāo) 依據(jù)據(jù)組織宗宗旨確定定基本目目標(biāo)。 2、基本本職能 達(dá)成成基本目目標(biāo)所要要求的、足足以單獨(dú)獨(dú)標(biāo)明的的重大職職能。 3、職能能分解職能分解的的細(xì)分和和歸類，體體現(xiàn)相對(duì)對(duì)集中。由此確定結(jié)結(jié)構(gòu)，以以及縱向向?qū)哟魏秃蜋M向跨跨度。 4、目標(biāo)標(biāo)分解各職能部門門、任務(wù)務(wù)單位的的具體目目標(biāo)。組織目標(biāo)體體系化。 5、職務(wù)務(wù)分析“職務(wù)務(wù)說(shuō)明”（名稱稱、性質(zhì)質(zhì)、職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)、資格格條件等等）?！奥殑?wù)務(wù)規(guī)范”（主要要工作、工工作范圍圍、工作作手段、權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系系、考核核要求等等）。 6、管理理控制目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向；標(biāo)

12、準(zhǔn)工工作規(guī)程程；采取糾糾正行動(dòng)動(dòng)的程序序。以上程序的的運(yùn)作，是是動(dòng)態(tài)、滾滾動(dòng)式的的持續(xù)規(guī)規(guī)劃過(guò)程程。（三）文件件其作用：顯示組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；表明組組織原則則；開(kāi)發(fā)組組織資源源；便于了了解組織織。其形式：（1）組織織圖圖示：組織織的層次次、機(jī)構(gòu)構(gòu)、職務(wù)務(wù)間聯(lián)系系、溝通通關(guān)系、控控制范圍圍等。（2）組織織手冊(cè)說(shuō)明：機(jī)構(gòu)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系系、職務(wù)務(wù)說(shuō)明等等。（3）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作規(guī)規(guī)程規(guī)定：職務(wù)務(wù)示范、工工作程序序和方式式、方法法等。下篇轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新新組織變變革與發(fā)發(fā)展引例 美美國(guó)運(yùn)通通公司一、概念辨析/內(nèi)容容二、模式過(guò)程/方式式三、措施分類/技法法四、策略探討/運(yùn)用用五、前瞻發(fā)展趨勢(shì)/新型組組織一、概 念（

13、一）辨析析有效的組織織體現(xiàn)穩(wěn)穩(wěn)定與變變革、維維持與發(fā)發(fā)展的統(tǒng)統(tǒng)一。組織變革（OOrgaanizzatiion Chaangee, OOC）狹義僅僅限正式式結(jié)構(gòu)的的改變；廣義還還包括行行為、技技術(shù)等方方面的改改變。組織發(fā)展（Organization Development, OD）狹義指指成員行行為的改改變；廣義還還包括結(jié)結(jié)構(gòu)、技技術(shù)等方方面的改改變。兩者狹義有有別，廣廣義相通通，統(tǒng)稱稱組織變變革與發(fā)發(fā)展（OOC&OOD）組織學(xué)習(xí)（OrganizationaI Learning, OL）組織學(xué)習(xí)是是一種過(guò)過(guò)程，通通過(guò)這一一過(guò)程，組組織成員員能夠?qū)?duì)組織、環(huán)環(huán)境及 兩者之之間的關(guān)關(guān)系獲得得一致的的

14、認(rèn)識(shí)，使使組織能能夠更好好地行動(dòng)動(dòng)，從而而積極主主動(dòng) 地進(jìn)行行組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織績(jī)效的的提高。組織轉(zhuǎn)型(Orgganiizattionnal traansfformmatiion, OTT)組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)強(qiáng)調(diào)基于于組織學(xué)學(xué)習(xí)的企企業(yè)組織織的重構(gòu)構(gòu)和再造造，注重重組織的的流 程化、團(tuán)團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化、虛虛擬化。面面向整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程，體體現(xiàn)集中中與機(jī)動(dòng)動(dòng)、 集權(quán)與與分權(quán)并并重，動(dòng)動(dòng)態(tài)、扁扁平的網(wǎng)網(wǎng)狀組織織模式。（二）內(nèi)容容主要為三大大方面的的改革結(jié)構(gòu)改革 組織設(shè)設(shè)計(jì)行為改革 培訓(xùn)和和激勵(lì)技術(shù)改革 技術(shù)進(jìn)進(jìn)步 包括：技術(shù)選選擇、技技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)、技術(shù)術(shù)改造、技技術(shù)引進(jìn)進(jìn)。二、模 式變革的動(dòng)因環(huán)境、目

15、標(biāo)價(jià)值觀、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理因素、管理調(diào)節(jié)因素組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級(jí)管理部門反饋?zhàn)兏锏暮蠊欣暮蠊ㄈ藛T的成長(zhǎng)、利潤(rùn)）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退、利潤(rùn)下降） 輸入 中中介變量量 變革的動(dòng)因環(huán)境、目標(biāo)價(jià)值觀、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理因素、管理調(diào)節(jié)因素組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級(jí)管理部門反饋?zhàn)兏锏暮蠊欣暮蠊ㄈ藛T的成長(zhǎng)、利潤(rùn)）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退、利潤(rùn)下降）組織變革的的系統(tǒng)模模型（一）過(guò)程程 1、盧盧因模式式 第一階階段：解解凍（uunfrreezzingg） 創(chuàng)造造變革的的動(dòng)力 機(jī)機(jī)制1：必須確確定地否否定目前前的行為為或態(tài)度度或者

16、在在時(shí)不化定 機(jī)機(jī)制2：這種否否定必須須建立足足夠的、能能產(chǎn)生變變革的迫迫切感； 機(jī)機(jī)制3：通過(guò)減減少變革革的障礙礙，通少敗懼感感造上上的安全全感。 第二階階段：變變革(cchannginng) 指明明改變的的方向，實(shí)實(shí)施變革革，使成成員形成成新的態(tài)態(tài)度和行行為。 機(jī)機(jī)制1：對(duì)角色色模型的的認(rèn)同。即即學(xué)習(xí)一一種新的的觀點(diǎn)，或或確立一一種新的的態(tài)度的的 最有效效的方法法，就是是觀看其其他人是是如何做做的，并并以這個(gè)個(gè)人作為為自己 形成新新態(tài)度或或新行為為的榜樣樣； 機(jī)制制2：從從客觀實(shí)實(shí)際出發(fā)發(fā)，對(duì)多多種信息息加以選選擇，并并在復(fù)雜雜的環(huán)境境中篩選選出 有有關(guān)自己己特殊問(wèn)問(wèn)題的信信息。 第三三階

17、段：再凍結(jié)結(jié)（reefreeeziing） 穩(wěn)定定變革 機(jī)制制1：讓讓成員有有機(jī)會(huì)來(lái)來(lái)檢驗(yàn)新新的態(tài)度度和行為為是否符符合自己己的具體體情況。成成員 一一開(kāi)始對(duì)對(duì)角色模模型的認(rèn)認(rèn)同可能能很小，應(yīng)應(yīng)當(dāng)用鼓辦之持久； 機(jī)制制2：讓讓成員有有機(jī)會(huì)檢檢驗(yàn)與他他有重要要關(guān)系的的其他人人是否接接受和肯肯定新的的態(tài) 度度。群體體成員彼彼此強(qiáng)化化新的態(tài)態(tài)度和行行為，個(gè)個(gè)人的新新態(tài)度和和新行為為可以 保保持更持持久些。 22、卡斯斯特模式式卡斯特把他他的計(jì)劃劃變革的的過(guò)程分分為五個(gè)個(gè)步驟：對(duì)組織作一一回顧、反反省、批批評(píng)，對(duì)對(duì)組織內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境進(jìn)行研研究；感知問(wèn)題：承認(rèn)變變革的必必要性辨明問(wèn)題：找出現(xiàn)現(xiàn)在的狀狀態(tài)與

18、所所希望的的狀態(tài)之之間的差差距；解決問(wèn)題的的方法：產(chǎn)生可可供選擇擇的多種種方法，對(duì)對(duì)這些方方法進(jìn)行行評(píng)定， 討討論怎樣樣行動(dòng)及及測(cè)量績(jī)績(jī)效的方方法，經(jīng)經(jīng)過(guò)討論論作出選選擇；反饋：根據(jù)據(jù)組織變變革的效效果，評(píng)評(píng)定效果果與計(jì)劃劃有什么么問(wèn)題；若有問(wèn)問(wèn) 題題，根據(jù)據(jù)上述步步驟再次次循環(huán)。 33、唐納納利模式式評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃選擇方法戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)限制條件找 的出 方組 法織 和評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃選擇方法戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)限制條件找 的出 方組 法織 和發(fā) 策展 略行變革批判分析問(wèn)題組 的織 要進(jìn) 求行變革變革力量唐納利組織織變革模模式 44、吉普普森模式式識(shí)別限制條件資源、結(jié)構(gòu)技術(shù)、時(shí)間分析問(wèn)題識(shí)別限制條件資源、結(jié)構(gòu)

19、技術(shù)、時(shí)間分析問(wèn)題確定變革方案的目標(biāo)識(shí)別問(wèn)題所在要求變革的壓力外部和內(nèi)部 反饋對(duì)各種方案和技術(shù)的了解時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度選擇方案貫徹方案對(duì)各種方案和技術(shù)的了解時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度選擇方案貫徹方案時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度方案貫徹后的評(píng)價(jià)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)應(yīng) 反反饋吉普森組織織計(jì)劃性性發(fā)展和和變革模模式 （二）方式式1、格雷納納模式單方的權(quán)力力 命令令/換人人/調(diào)結(jié)結(jié)構(gòu)分享的權(quán)力力 群群體研討討與決策策授權(quán)的權(quán)力力 案案例研討討/敏感感性訓(xùn)練練2、萊維特特模式為織個(gè)量統(tǒng)般織歸三式以組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為重點(diǎn)點(diǎn)的變革革方式的歸2見(jiàn)組構(gòu)革成變務(wù)種接基方一效可組生的變革組織結(jié)結(jié)構(gòu)通常常包括的的因素規(guī)章制度程序正式的獎(jiǎng)酬酬制度匯報(bào)的要求

20、求計(jì)劃部門劃分的的基礎(chǔ)控制幅度矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)度安排計(jì)計(jì)劃信息溝通方方式工作班組組織層次的的數(shù)量委員會(huì)直線一參謀謀組織工作績(jī)效的的標(biāo)準(zhǔn)正式政策的的權(quán)力選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目群體預(yù)算正規(guī)培訓(xùn)指揮系統(tǒng)以工作任務(wù)務(wù)和技術(shù)術(shù)為重點(diǎn)點(diǎn)的變革革方式這種變革方方式主要要是指對(duì)對(duì)組織部部門、層層次、工工作任務(wù)務(wù)進(jìn)行重重新組合合，改變變?cè)牧鞲珊偷墓じ臎Q的和解決問(wèn)題題的方法法，以及及采用這這種新方方法的程程序。 第一，工工作擴(kuò)大大化。 第二，工工作豐富富化。 第三，自自治群體體。（3）以人人為重點(diǎn)點(diǎn)的變革革方式 以人人為重點(diǎn)點(diǎn)的變革革主要是是知識(shí)的的變革、態(tài)態(tài)度的變變革、個(gè)個(gè)人行為為的變革革 以及及整個(gè)群群體行為為

21、的變革革。3、歐文斯斯模式 由于于組織系系統(tǒng)具有有整體的的特點(diǎn)，人人們已更更多地傾傾向于采采取組織織變革的的 系統(tǒng)統(tǒng)方式。歐歐文斯在在教育育組織行行為學(xué)一一書(shū)中把把這種方方式歸納納為以 下幾幾點(diǎn)：為了使變革革長(zhǎng)期有有效，不不僅要改改變組織織系統(tǒng)的的組成部部分子系系統(tǒng)，而而且還必必須改變變整個(gè)系系統(tǒng)。由于各個(gè)子子系之相聯(lián)存存，一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)統(tǒng)的任何何重 大大變化，都都將在其其他子系系統(tǒng)中產(chǎn)產(chǎn)生補(bǔ)償償性或報(bào)報(bào)復(fù)性變變化。處理事務(wù)時(shí)時(shí)要統(tǒng)觀觀全局，考考慮有關(guān)關(guān)力量、爭(zhēng)爭(zhēng)論、問(wèn)問(wèn)題、原原因、現(xiàn)現(xiàn)象和條條件的重重要性，不不能把事事件作為為孤立的的或單因因的。組織變革要要依據(jù)人人們當(dāng)時(shí)時(shí)的行為為方式。必必須

22、注意意這些行行為不是是靜止不不變的，而而是處于于一種能能動(dòng)的平平衡狀態(tài)態(tài)之中。對(duì)對(duì)人們行行為模式式的分析析，不能能停留在在作一般般性的歷歷史資料料的分析析，而要要作一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)特定的的力場(chǎng)分分析。啟示：模式式不一，可可歸納為為如下一一般過(guò)程程：（1）明確確意向 改革的的必要性性和目標(biāo)標(biāo)。（2）組織織分析 診斷組組織現(xiàn)狀狀，辨識(shí)識(shí)問(wèn)題。（3）規(guī)劃劃改革 研究改改進(jìn)對(duì)策策，作決決策和計(jì)計(jì)劃。（4）推行行改革 制定措措施，有有計(jì)劃地地予以實(shí)實(shí)行。（5）過(guò)程程控制 監(jiān)測(cè)進(jìn)進(jìn)展和環(huán)環(huán)境變化化，動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)控。三、措 施施（一）分類類1、按工作作著眼點(diǎn)點(diǎn)2、按變革革因素（二）技法法1、早期（原原技法）2、近

23、期（新新技法） 合理理的 安全全和健 公平的的 康康的 開(kāi)開(kāi)發(fā)個(gè) 報(bào)報(bào)酬 環(huán)境 發(fā)展展 人人能力 和安安全 社會(huì) 立法法 整合 全全面 人際 生生活 關(guān)系 空空間 工工作生活活質(zhì)量的的內(nèi)容四、策 略略（一）策略略探討1、策略原原則審時(shí)度勢(shì)，因因勢(shì)利導(dǎo)導(dǎo)（形勢(shì)勢(shì)法則）有理、有利利、有節(jié)節(jié)（“三有”）2、策略目目標(biāo)化解阻力，擴(kuò)擴(kuò)大支持持阻力分析抗拒改革的的根本原原因個(gè)人抵制變革的原因個(gè)人抵制變革的原因守舊和安全感經(jīng)濟(jì)上的原 因擔(dān)心不了解情守舊和安全感經(jīng)濟(jì)上的原 因擔(dān)心不了解情況依賴性習(xí)慣有選擇的注意力與保持力組織抵制變革的原因組織抵制變革的原因?qū)?quán)力對(duì)權(quán)力和影響的威脅組織之間的協(xié)議虧 本資源組織之

24、間的協(xié)議虧 本資源的限制組織結(jié)構(gòu)3、策略重重點(diǎn)時(shí)機(jī)（時(shí)間間） 三種種策略選選擇 在什么么時(shí)間 （1）全全面性策策略 依何進(jìn)進(jìn)度 （22）選擇擇性策略略 幅幅度（空空間） （33）漸進(jìn)進(jìn)性策略略在多大大范圍依何布布局（二）策略略運(yùn)用力場(chǎng)分析法法創(chuàng)新的組織織文化時(shí)機(jī)與匹配配提高成員參參與程度度運(yùn)用群體動(dòng)動(dòng)力綜合措施原狀原狀不戴防護(hù)鏡目標(biāo)目標(biāo) 戴防護(hù)鏡 要求求戴的理理由 不不愿意戴戴的理由由 1、保保護(hù)眼睛睛 1、防防護(hù)鏡太太重 2、職職工應(yīng)與與 2、不不美觀 公司司合作 3、要要照規(guī)定定辦事 3、這這類事應(yīng)應(yīng)由自己己決定 力場(chǎng)分分析實(shí)例例組織變組織變革行為 組織結(jié)結(jié)構(gòu)， 水平平面 任務(wù)技技術(shù)， 規(guī)

25、章制制度組織文化 組織文化 組織織的基本本信念 價(jià)值值觀體系系 基本本行為規(guī)規(guī)范 全全體成員員的態(tài)度度體系等等組織的“冰冰山”應(yīng)付變革阻阻力的措措施措施應(yīng)用場(chǎng)合優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)教育與信息息 溝通通缺乏信息溝溝通人們一旦理理解，會(huì)會(huì)有助于于變革的的實(shí)施費(fèi)時(shí)2、參與設(shè)計(jì)變革的的信息不不充分，另另一方有有足夠的的反抗力力量參與者會(huì)參參與承擔(dān)擔(dān)變革的的實(shí)施，并并將信息息綜合于于變革設(shè)設(shè)計(jì)中費(fèi)時(shí)，易受受參與者者誤導(dǎo)3、促進(jìn)與與支持變革的涉及及者有調(diào)調(diào)整障礙礙幫助適應(yīng)變變革費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢錢、但依依然失敗敗的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4、協(xié)同有利益受損損失，并并具反抗抗力的一一方對(duì)變革所引引起的技技能要求求的變化化，組織織給予培培訓(xùn)，使使

26、人們得得到技術(shù)術(shù)補(bǔ)償，簡(jiǎn)簡(jiǎn)便易行行允許人們討討價(jià)還價(jià)價(jià)5、操縱與與合作其他的辦法法無(wú)能為為力快、經(jīng)濟(jì)一旦人們意意識(shí)到被被人操縱縱，會(huì)惹惹麻煩6、強(qiáng)制要求迅速變變革，發(fā)發(fā)起人有有足夠的的權(quán)力能克服一切切阻力有風(fēng)險(xiǎn)，使使人們對(duì)對(duì)發(fā)起者者反感五、前 瞻瞻（一）發(fā)展展趨勢(shì)組織體系組織結(jié)構(gòu)組織管理（二）新型型組織1、團(tuán)隊(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方方式的主主要特點(diǎn)點(diǎn)是，打打破部門門界限，并并把決策策權(quán)下放放到工作作團(tuán)隊(duì)。2、虛擬組組織“可以租借借，何必必?fù)碛?？”虛擬組組織決策策集中化化的程度度很高，但但部門化化程度很很低，或或根本就就不存在在。研發(fā)、顧問(wèn)公司銷售代理研發(fā)、顧問(wèn)公司銷售代理廣告代理廣告代理 外部廠家 外部廠家管理中樞管理中樞 虛擬擬組織形形態(tài)3、無(wú)邊界界組織通用電氣公公司總裁裁杰克韋韋爾奇創(chuàng)創(chuàng)造了無(wú)無(wú)邊界組組織這個(gè)個(gè)詞，用用來(lái)描述述他理想想中的通通用公司司的形象象。韋爾爾奇想把把他的公公司變成成一個(gè)年年銷售額額達(dá)6000億美美元的家家庭式購(gòu)購(gòu)貨店。也也就是說(shuō)說(shuō)，盡管管公司體體積龐大大，韋爾爾奇還是是想減少少公司內(nèi)內(nèi)部的垂垂直界限限和水平平界限，消消除公司司與客戶戶及供應(yīng)應(yīng)商之間間的外部部障礙。無(wú)無(wú)邊界組組織所尋尋求的是是縮短命命令鏈，對(duì)對(duì)控制跨跨度不加加限制，取取消各種種職能部