財務集中管理

1、神華集團集團管理模式創(chuàng)新財務集中管理應用眾多跨國企業(yè)集集團紛紛將信信息技術與管管理融合，將將傳統(tǒng)管理轉轉向信息化管管理，特別是是在財務管理理上進行了改改革和創(chuàng)新，一一種新的財務務管理模式-網絡絡環(huán)境下財務務集中管理模模式得到廣泛泛關注，并成成為目前跨國國企業(yè)集團普普遍采用的管管理模式。神華集團面對機機遇與挑戰(zhàn)，積積極探索，努努力創(chuàng)新，將將信息技術與與管理融合，構構筑財務集中中管理模式，不不僅大大提高高了企業(yè)集團團內部的管理理效率，而且且把財務管理理職能拓展到到企業(yè)外部前前端供應鏈和和后端客戶關關系的管理，提提高了財務管管理人員的工工作質量和公公司財務管理理的規(guī)模效益益，強化了財財務監(jiān)管，從從而

2、增強了企企業(yè)集團的核核心競爭力?！凹夹g使我們能能夠集中管理理，并且公司司得益于擁有有最優(yōu)秀的人人才，所有那那些好理念都都能在整個公公司內得以實實施。如果公公司實行區(qū)域域化分散管理理，那么每一一個區(qū)域都將將成為一個孤孤島，公司就就失去了協(xié)同同作用所帶來來的效益。我我們堅信一個個理念：盡可可能地集中管管理。” 戴維格格拉斯（沃爾爾瑪CEO） “如果會計計行業(yè)不按照照IT技術重重新塑造自己己的話，它將將有可能被推推到一邊，甚甚至被另一個個行業(yè)對對提供信息、分分析、簽證服服務有著更加加創(chuàng)新視角的的行業(yè)所代替替?！泵绹⒆詴嫀焻f(xié)協(xié)會主席Roobert.Medniick 神華集團集團管管理模式創(chuàng)新新財

3、務集中管管理應用攻略略名詞解釋： 集中管理理： 是指在網絡環(huán)境境中實現(xiàn)對企企業(yè)集團各成成員的財務信信息集中、經經營活動的關關鍵信息和財財務政策等信信息進行集中中管理。從狹義上講，集集中管理是指指建立網絡環(huán)環(huán)境使得企業(yè)業(yè)集團內任何何一個數(shù)據、信信息只能有一一個入口進入入財務管理系系統(tǒng)，并存儲儲在指定的數(shù)數(shù)據庫中，實實現(xiàn)部門與部部門之間、企企業(yè)集團組織織成員之間的的信息集成和和共享；從廣義上講，建建立網絡環(huán)境境支持整個供供應鏈的關鍵鍵數(shù)據與信息息集中，即實實現(xiàn)供應鏈中中的信息集成成和共享。總之，集中管理理是信息集中中，信息集中中的直接目的的是為了信息息共享，而實實時的信息共共享又是為了了應對瞬息萬

4、萬變的內外環(huán)環(huán)境變化，實實時做出必要要的決策，提提高企業(yè)核心心競爭力和應應變能力。 財務集中中管理： 主要包括財務業(yè)業(yè)務一體化（以以核算為基礎礎，為管理和和控制提供實實時數(shù)據）、全全面預算（以以預算管理為為核心，建立立全面預算管管理和控制體體系）、資金金動態(tài)控制（通通過對資金的的集中管理，實實現(xiàn)對資金有有效控制）、決決策支持（通通過績效測評評，把脈企業(yè)業(yè)經營業(yè)績，支支持企業(yè)決策策）。 協(xié)同商務務： 包括兩層含義，從從企業(yè)內部來來看，在網絡絡環(huán)境中，構構建最佳財務務業(yè)務一體化化流程，通過過信息流協(xié)同同企業(yè)集團各各成員有序運運作，合理配配置企業(yè)資源源，保證企業(yè)業(yè)經營效率和和效益的提高高；從企業(yè)外部

5、看，構構建以核心企企業(yè)為主體的的價值鏈條，通通過信息流協(xié)協(xié)同上下游企企業(yè)與核心企企業(yè)的商務關關系，實現(xiàn)整整個價值鏈的的增值。一、國際化運營營 國際在線報道：中國最大的的煤炭開采企企業(yè)獲準進行行首次公開募募股(IPOO)，神華集集團有限責任任公司(Shhenhuaa Grouup)將籌集集最多30億億美元資金，它它可能是第一一家同時在上上海和香港上上市的公司。 位于北京的神華華集團成立于于1995年年，它還經營營發(fā)電、鐵路路和航運等業(yè)業(yè)務。該公司司旗下有355家子公司，資資產總額超過過人民幣1,000億元元，相當于大大約120億億美元。 來源：華爾爾街日報 1997年年8月18日日 神華國際際(

6、香港)有有限公司董事事會成立。 1998年年11月188日 神華集集團公司與美美國伊士奇公公司簽訂神華華神木二期電電廠項目合作作經營合同。 1999年年11月177日神東煤炭炭公司與美國國朗艾道亞洲洲公司在北京京簽訂合資興興辦神艾道皮皮帶機廠協(xié)議議。 2000年年8月22日日 神華集團團公司葉青董董事長與德國國魯爾公司史史達哲董事長長在北京共同同簽署了井下下和堆場防火火合作協(xié)議。 2005年年獲準上海和和香港兩地同同時上市神華集團有限責責任公司（簡簡稱神華集團團公司）注冊冊資本金255.8億人民民幣，是國務務院大型試點點企業(yè)集團之之一，也是列列入涉及國家家安全和國民民緊急命脈的的39家國有有重

7、要骨干企企業(yè)之一。在在國家計劃中中實行單列，享享有對外融資資權、外貿經經營權、煤炭炭出口權和外外事權。神華集團公司主主要負責統(tǒng)一一規(guī)劃和開發(fā)發(fā)經營神府東東勝煤田的煤煤炭資源和與與之配套的鐵鐵路、電廠、港港口、航運船船隊等項目，實實行礦、電、路路、港、航一一體化開發(fā)，產產運銷一條龍龍經營；是一一個以能源、交交通為主業(yè)，多多元化經營，跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)、跨國發(fā)發(fā)展的大型企企業(yè)集團。連連續(xù)4年煤炭炭產銷量增長長千萬噸，22003年產產銷量雙雙突突破1億噸，列列國內第一、世世界前列，一一舉跨入我國國最大5000家企業(yè)的第第三十四位。鏈接一：集團組組織架構二、集團管理模模式與戰(zhàn)略目目標 神化集團堅持以以

8、發(fā)展為第一一要務，在保保持跨越式發(fā)發(fā)展勢頭的基基礎上調整結結構，從以煤煤炭的生產、銷銷售為主，逐逐步向煤炭的的深加工和煤煤化工為主轉轉化，提高發(fā)發(fā)展的質量和和效益；堅持持體制創(chuàng)新和和制度建設，加加快企業(yè)改革革的步伐；堅堅持以人為本本，樹立統(tǒng)籌籌協(xié)調的可持持續(xù)發(fā)展觀，努努力增強企業(yè)業(yè)競爭力，加加快向大公司司大企業(yè)集團團戰(zhàn)略目標邁邁進的步伐。第一階段，到22005年。實實現(xiàn)煤炭年產產銷1.5億億噸，自營控控股電廠運營營規(guī)模達到8800萬千瓦瓦。20077年第一條百百萬噸級煤炭炭直接液化生生產線投產。第二階段，到22010年。實實現(xiàn)煤炭年產產銷億噸以以上，自營控控股電廠運營營規(guī)模達到22000萬千千

9、瓦，煤液化化形成10000萬噸成品品油的生產能能力。第三階段，到22020年。神神華一期企業(yè)業(yè)實現(xiàn)煤炭年年產銷億噸噸，自營控股股電廠運營規(guī)規(guī)模達到40000萬千瓦瓦，煤液化形形成30000萬噸成品油油生產能力。努力實現(xiàn)神華集集團發(fā)展成為為一個以煤炭炭為基礎，以以煤、電、油油為主要產品品，以金融為為支撐，以鐵鐵路、港口為為紐帶，向國國內外提供優(yōu)優(yōu)質能源產品品，具有國際際競爭力的跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)大型能源源企業(yè)集團的的戰(zhàn)略目標。鏈接一：我國煤煤炭產業(yè)國際際競爭力分析析從資源、產能、煤煤炭需求與價價格以及企業(yè)業(yè)管理機制上上綜合評價，我我國煤炭工業(yè)業(yè)就國際競爭爭力而言屬中中上水平，對對廣大發(fā)展中中國家

10、，尤其其是東南亞、西西亞地區(qū)的煤煤炭工業(yè)能產產生較強的輻輻射作用。1、加入WTOO的影響 煤炭企業(yè)經經營機制方面面：我國煤炭炭進口關稅將將進一步降低低，進口的數(shù)數(shù)量將有可能能增加，再加加上石油、天天然氣等潔凈凈能源的進口口和新能源的的開發(fā)，勢必必減少煤炭的的消費量。對對我國國內煤煤炭的生產與與銷售市場，特特別是對東南南沿海煤炭市市場形成一定定的沖擊；東東南沿海地區(qū)區(qū)外資電廠的的增加，大大大增強了這種種沖擊的可能能性。上述挑挑戰(zhàn)也可以促促進我國煤炭炭企業(yè)努力提提高產品質量量、增加品種種、降低成本本，提高效益益，提高產業(yè)業(yè)集中度，實實現(xiàn)規(guī)模經營營，推動煤炭炭行業(yè)結構調調整。 煤炭產品出出口方面：一

11、一是我國的外外貿體制入世世后將逐步與與國際接軌。國國外的貿易公公司，包括跨跨國煤炭公司司、煤炭進出出口國的貿易易公司、用戶戶等將會直接接向我國煤炭炭生產企業(yè)采采購煤炭。二二是除生產成成本外，運輸輸費用和港雜雜費是影響我我國出口煤炭炭價格的主要要因素。 勞務輸出與與技術合作：積極開展對對外承攬工程程，由勘探、設設計、施工、生生產到加工利利用，我們的的技術、裝備備、勞務將可可能逐步進入入國際市場，尤尤其是廣大發(fā)發(fā)展中國家，成成為我國煤炭炭行業(yè)一個新新的經濟增長長點。2、 應對策略略： 加快煤炭企企業(yè)改組改造造，走新型工工業(yè)化道路。盡盡快建立現(xiàn)代代企業(yè)制度，提提高企業(yè)自我我發(fā)展能力，以以增強其在國國

12、內外市場上上的競爭力。 以建立現(xiàn)代代企業(yè)制度為為方向，形成成新的體制和和機制； 積極推進國國有煤炭企業(yè)業(yè)上市融資，充充分利用國內內國外兩個市市場，廣泛吸吸收市場資本本，促進國有有企業(yè)改革和和發(fā)展； 實施新型工工業(yè)化和科技技興煤戰(zhàn)略，積積極探索發(fā)展展煤炭大型企企業(yè)集團的實實現(xiàn)形式，盡盡快形成一批批具有較強國國際競爭能力力的大型企業(yè)業(yè)集團。 依靠科技進進步，實現(xiàn)結結構調整和產產業(yè)升級。 發(fā)揮整體優(yōu)優(yōu)勢，實施多多元化經營戰(zhàn)戰(zhàn)略，在穩(wěn)定定和擴大亞洲洲市場的基礎礎上，積極開開拓歐洲等其其他國際市場場。 要充分利用用加入后良好的國國際環(huán)境，加加強國際經濟濟技術合作。三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目目標所面臨的的風險 神華集

13、團副總經經理凌文曾表表示，自己剛剛到神華來的的時候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)神華集團有有短期貸款幾幾十個億，下下面各家分公公司在銀行里里又有存款幾幾十個億。這這是個奇怪的的現(xiàn)象，整個個集團應該在在一個規(guī)范的的平臺之下工工作。有了這這個財務平臺臺，可以把集集團內的資源源集中運作，有有利于對外擴擴張和優(yōu)化資資源。1、跨地區(qū)、跨跨行業(yè)，復雜雜程度高，對對集團管理合合力提出挑戰(zhàn)戰(zhàn) 神華集團實行煤煤、電、路、港港、航一體化化開發(fā)，以煤煤炭、電力、煤煤制油、金融融為四大核心心主業(yè)板塊，同同時開展與主主業(yè)相關的產產品經營、國國內外貿易等等業(yè)務，發(fā)展展房地產、科科技開發(fā)等實實業(yè)。由于整整個集團地跨跨內蒙、陜西西、山西、河河北、

14、北京等等省市，橫跨跨十幾個行業(yè)業(yè)，如何統(tǒng)一一管理、統(tǒng)一一口徑、統(tǒng)一一核算模式成成為第一個大大的問題。自1998年以以來，神華集集團按照國務務院要求，陸陸續(xù)并入 114家部委脫脫鉤企業(yè)，這這些企業(yè)的行行業(yè)背景和基基礎管理工作作差異性很大大，觀念上、體體制上、手段段上傳統(tǒng)的東東西較多，從從工作流程、會會計核算到產產權管理亟待待從制度建設設和管理手段段上進行統(tǒng)一一規(guī)范，集團團內部的磨合合還需要很長長的時間。2、國際化競競爭愈演愈烈烈，對集團快快速反應提出出挑戰(zhàn)隨著中國加入WWTO，企業(yè)業(yè)集團之間的的競爭已不分分國界和地域域，國內競爭爭國際化，國國際競爭國內內化，企業(yè)間間的競爭不僅僅表現(xiàn)為單純純的國內

15、企業(yè)業(yè)間的競爭，而而且要在復雜雜多變的國際際環(huán)境中同國國際大企業(yè)競競爭，這就要要求企業(yè)集團團及時捕捉市市場變化的信信息，對于迅迅速變化的市市場作出快速速反應。國資委要選擇330到50家家大型企業(yè)集集團率先走向向國際化，神神華集團作為為國有重要骨骨干企業(yè)之一一，原有的組組織結構層級級較多，決策策時間較長，無無法適應快速速變化的國際際激烈競爭環(huán)環(huán)境。這就要要求集團必須須主動適應國國際化競爭的的要求，積極極走信息化的的道路，全面面梳理管理漏漏洞，以適應應快速變化的的市場挑戰(zhàn)。3、集團經營營快速發(fā)展對對財務管理模模式提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)作為快速發(fā)展高高速增長的成成長型企業(yè)，神神華集團近幾幾年來盈利是是呈幾何級數(shù)

16、數(shù)增長的。由由于集團資產產的迅速膨脹脹，經營的迅迅速發(fā)展，所所有由于管理理跟不上而出出現(xiàn)的不協(xié)調調問題的焦點點統(tǒng)統(tǒng)壓在財財務：財務信信息應如何更更好地滿足基基層和管理層層、決策層的的需要是關鍵鍵所在。在這這種情況下，神神華集團原有有傳統(tǒng)的財務務分散管理模模式已經無法法應對集團經經營快速發(fā)展展的挑戰(zhàn)。由此，企業(yè)集團團在財務管理理模式的變革革中緊密融和和信息技術，在在管理模式上上支持整個集集團實現(xiàn)集中中監(jiān)控、集中中管理成為關關注的焦點。麥肯錫的一位資資深董事說：“跨國公司司與中國企業(yè)業(yè)相比最大的的進步之一就就是實現(xiàn)了集集中管理，特特別是財務的的集中管理”。將信息技術與管管理有機融合合，構建網絡絡環(huán)

17、境下財務務集中管理模模式使信息得得以集中，從從而實現(xiàn)集團團集中監(jiān)控和和集團規(guī)模經經營，提升集集團的核心競競爭能力。四、管理變革與與信息化管理理的需求 由集團自行選擇擇基礎數(shù)據設設置，統(tǒng)一集集團的核算標標準和規(guī)則，加加強對下級單單位的約束，實實現(xiàn)對下級單單位財務數(shù)據據的實時監(jiān)控控，達到集中中管理的目的的。全面的預算管理理：以目標利利潤為前提，編編制全面的銷銷售預算、采采購預算、費費用預算、成成本預算、現(xiàn)現(xiàn)金收支預算算和損益預算算，并進行全全面預算的編編制、預警控控制、預算追追蹤及預算分分析，為集團團的預算管理理提供流程控控制，從而有有效地建立起起管理控制體體系，建立起起對集團成本本中心、利潤潤中

18、心和投資資中心的績效效考核體系，使使集團企業(yè)經經營活動能沿沿著預算管理理軌道科學合合理地進行。強化的資金管理理：為滿足集集團企業(yè)結算算中心及內部部銀行的業(yè)務務需要，資金金管理系統(tǒng)對對集團的資金金使用過程進進行監(jiān)控，合合理地籌集和和使用資金，確確保資金占用用和資金成本本最低，保證證資金良性循循環(huán)，加強資資金的統(tǒng)一結結算，及時掌掌握集團整體體資金狀況，合合理分配資金金，提高資金金使用效率，保保證集團企業(yè)業(yè)的正常運作作。及時準確的合并并報表：對內內部交易能夠夠快速準確地地實現(xiàn)對賬，實實現(xiàn)數(shù)據一次次采集分層過過濾抵銷的功功能，真實反反映集團的財財務狀況、經經營成果。智能的決策支持持：為集團提提供決策支

19、持持工具，使集集團管理者在在決策分析的的過程中把注注意力集中在在分析的數(shù)據據上，引導決決策者對數(shù)據據從不同層次次、不同角度度進行觀察和和分析。層次次分析與角度度分析交互進進行，從而得得到產生結果果的內在原因因，提示數(shù)據據之間隱含的的關系，使決決策依據數(shù)據據化，保證決決策結果的科科學性。五、信息化工具具與應用 應用步驟一：構構建分級集中中管理模式 神華集團將其金金財網絡工程程系統(tǒng)建設列列為集團信息息化建設總體體規(guī)劃中的重重要項目 。其其中金財一期期工程覆蓋了了集團煤炭、電電力、鐵路、港港口、房地產產、貿易、服服務等多個行行業(yè)，逐步形形成了分級集集中管理的集集團管理模式式。根據集團跨地區(qū)區(qū)、跨行業(yè)

20、的的特點，集團團采用三級管管理、兩級集集中的管理模模式：集團總總部對集團二二級單位采用用定期集中管管理模式，集集團二級單位位對三級單位位采用實時集集中管理模式式，由集團總總部控制預算算和資金，進進行績效評價價。三級應用圖示：神華集團財務管管理及會計核核算采用三級級處理方式：二三級單位位分級核算，自自下而上逐級級匯總財務數(shù)數(shù)據，集團公公司自上而下下逐級布置各各項財務指標標、預算指標標，管理和監(jiān)監(jiān)督財務業(yè)務務。應用步驟二：制制定統(tǒng)一制度度 鑒于神華集團跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)的大型企企業(yè)集團的特特點，集團信信息化和集團團內部制度統(tǒng)統(tǒng)一是相互依依賴、相互支支持、緊密聯(lián)聯(lián)系的。面對應該如何協(xié)協(xié)調動作、統(tǒng)統(tǒng)一

21、指令的問問題，集團確確定以工業(yè)會會計制度為基基礎進行會計計核算。同時時，對于出現(xiàn)現(xiàn)的許多矛盾盾和問題，集集團積極地逐逐步進行創(chuàng)建建、磨合。提提出在統(tǒng)一制制度工作中要要注意：統(tǒng)一一共性，保留留個性，堅持持前瞻性和可可操作性。集集團還積極尋尋求借助政府府審計、內部部審計和中介介機構的力量量，解決了大大量的問題。在統(tǒng)一了口徑的的基礎上，打打造適宜集中中管理的統(tǒng)一一核算平臺：如實現(xiàn)固定定資產總分類類及明細核算算，按月自動動提取折舊，進進行固定資產產變動管理，并并與總賬集成成；實現(xiàn)應收收賬款和應付付賬款業(yè)務管管理，進行核核銷處理、賬賬齡分析，同同時應收應付付單據和結算算單據的信息息傳遞到總賬賬系統(tǒng)，與總

22、總賬集成；整整合采購管理理、庫存管理理、銷售管理理業(yè)務，并與與總賬集成，等等等。神華集團為了配配合財務集中中管理的順利利實施，制定定了集團財務務制度的4個個核心辦法：全面預算管管理辦法、資資金管理辦法法、資本收益益管理辦法、財財務總監(jiān)委派派制度。以此此為核心，重重新調整確定定集團統(tǒng)一的的財務制度的的內容。應用步驟三：構構筑集團數(shù)據據采集平臺 數(shù)據采集平臺是是為實現(xiàn)神華華集團下屬的的各個二級公公司、三級公公司或經營單單位正在使用用或即將進行行升級的各類類系統(tǒng)之間的的無縫連接而而進行的分析析和規(guī)劃設計計。1、煤炭生產產公司財務與與業(yè)務系統(tǒng)整整合應用系統(tǒng)的整體應用用還規(guī)劃了財財務系統(tǒng)與業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的銜

23、銜接，充分考考慮將與生產產相關的各種種實物量消耗耗數(shù)據同財務務數(shù)據相結合合，成為企業(yè)業(yè)進行經營業(yè)業(yè)務分析的數(shù)數(shù)據基礎。以神華集團公司司下屬的神華華集團神府東東勝煤炭有限限責任公司為為例，神華集團神府東東勝煤炭有限限責任公司系系統(tǒng)應用圖2、煤炭運輸輸公司財務與與業(yè)務系統(tǒng)整整合應用根據鐵路公司業(yè)業(yè)務和財務核核算的特點，系系統(tǒng)應用的架架構如下，該該架構體現(xiàn)財財務業(yè)務一體體化的特點，力力求實現(xiàn)財務務數(shù)據與鐵路路運輸業(yè)務（其其銷售收入來來源）數(shù)據、物物資消耗（其其成本重要組組成部分）等等業(yè)務數(shù)據之之間無縫聯(lián)接接，成為企業(yè)業(yè)進行經營狀狀況分析的數(shù)數(shù)據基礎。神華神朔鐵路有有限責任公司司系統(tǒng)應用圖圖3、煤炭運

24、銷銷公司財務與與業(yè)務系統(tǒng)整整合應用煤炭運銷公司是是神華集團公公司煤炭產品品在國內外經經銷的專業(yè)公公司，在系統(tǒng)統(tǒng)應用時，應應更多地考慮慮財務系統(tǒng)與與銷售業(yè)務數(shù)數(shù)據的銜接問問題，同時通通過對業(yè)務系系統(tǒng)處理流程程進行規(guī)范化化、標準化，將將銷售業(yè)務系系統(tǒng)與財務核核算與管理系系統(tǒng)集成，統(tǒng)統(tǒng)一在同一數(shù)數(shù)據處理平臺臺之上，出具具符合經營管管理者所需的的報表。因此此，在運銷公公司的應用方方案中，我們們進行了財務務業(yè)務一體化化規(guī)劃。系統(tǒng)的應用架構構如下圖神華集團煤炭運運銷公司系統(tǒng)統(tǒng)應用圖應用步驟四：建建立績效考核核體系 神華集團通過多多年的實踐和和創(chuàng)新，在全全集團各個層層級都建立了了評價指標，根根據管理的要要求

25、進行科學學分類，形成成具有神華特特色的系列指指標體系：財務指標 通用指標 資產類指標 負債類指標 權益類指標 成本類指標 損益類指標 資金類指標 資產類調整指標標 負債類調整指標標 權益類調整指標標 成本類調整指標標 損益類調整指標標 資金類調整指標標 分行業(yè)指標 煤炭行業(yè)指標 電力行業(yè)指標 鐵路行業(yè)指標 港口行業(yè)指標 業(yè)務指標 業(yè)務量指標 基建指標 工資指標 資金指標 資產管理指標 集團規(guī)劃指標 在基礎指標體系系的基礎上，根根據集團業(yè)務務特點和財務務管理要求，建建立基礎報表表體系，包括括共性報表、行行業(yè)報表共447張。 這些報表是在傳傳統(tǒng)的財務報報表基礎上，經經過多年實踐踐總結，設計計并試行

26、，經經過逐步完善善，逐步擴大大在集團內部部的使用范圍圍最終確定下下來的，是符符合神華集團團實際情況，適適應集團生產產經營管理需需要的神華特特色報表。例例如，神華集集團下屬每一一個子公司都都有一張經營營情況表，它它比傳統(tǒng)的損損益表更為豐豐富、更細化化，表中不僅僅體現(xiàn)金額，還還體現(xiàn)量的概概念，幾乎子子公司經營的的所有情況均均可在經營情情況表上得到到反映，這是是同行業(yè)的其其他企業(yè)所沒沒有的。神華集團所有基基礎報表的數(shù)數(shù)據根據集團團報表體系和和經營活動分分析流程，通通過三級數(shù)據據平臺自動采采集，層層匯匯總、分類、存存貯。并且所所有數(shù)據以指指標形式存入入數(shù)據庫，不不再以文件形形式存儲，不不受報表格式式的

27、束縛，這這樣，為實現(xiàn)現(xiàn)豐富、自由由的查詢、展展示、調用、分分析方式提供供了可能。應用步驟五：建建立多視角分分析模型，關關注市場變化化 神華集團利用基基礎報表體系系的基礎數(shù)據據和OLAPP工具，建立立了集團多視視角分析模型型，從結構、趨趨勢等角度進進行計劃、同同期、實際的的年季月分析析。特別是運輸成本本分析、銷售售價格分析等等這些富有神神華特色的業(yè)業(yè)務分析模型型，為集團公公司經營、決決策各層級提提供了所需的的信息支持，給給集團帶來了了巨大的價值值。下面從幾幾個方面進行行深入闡述： 1、銷售價格情情況分析各級管理者可以以根據價格管管理需要實時時從系統(tǒng)中獲獲得各種銷售售價格情況信信息，如圖所所示。銷

28、售價格信息帶帶來的管理價價值： 對于操作作層面-為一線的的銷售經理提提供了談判的的籌碼。由于煤炭及煤炭炭制品品種繁繁多，不同品品種價格不同同，而同一品品種產品由于于用戶地理位位置不同，運運輸方式不同同等原因其銷銷售價格亦不不同。掌握了了產品的價格格構成信息在在與客戶進行行銷售談判時時即可把握主主動，可以利利用優(yōu)勢信息息條件搏取更更大的利益。 對于管理理層面-為確定產產品定價策略略、選擇客戶戶群提供信息息支持。通過掌握詳盡的的產品價格信信息，可以分分析出從哪一一港口、鐵路路運出，每一一運輸線路匹匹配多少運量量，銷往何方方向、何類型型的客戶可獲獲得最大效益益；對于集團團戰(zhàn)略需要可可以保本讓利利的客

29、戶，可可采取的最低低產品售價是是多少；同一一種產品采取取的出口和內內銷的比例應應為多大，等等等。 對于決策策層面-為確定公公司未來發(fā)展展方向提供決決策支持。集團領導可以通通過獲取產品品價格變化的的詳細信息，分分析產品價格格變動的規(guī)律律，進而分析析未來煤炭市市場的走勢，以以考慮公司未未來發(fā)展的方方向?？傊?，無論哪一一個層面，均均以價格為指指示器，通過過價格看市場場，從而作出出快速反應，在在激烈的市場場競爭中，能能夠充分利用用自身優(yōu)勢，最最終立于不敗敗之地。2、分戶經營分分析隨著市場競爭的的加劇，各級級管理者需要要按不同客戶戶、不同港、岸岸、不同運輸輸方式對產品品含稅結算價價格、所含稅稅款、凈價、

30、離離岸價、海運運費、轉運成成本、運銷環(huán)環(huán)節(jié)費用等等等產品經營環(huán)環(huán)節(jié)的信息進進行實時掌控控和分析。此此時，管理者者只需提供關關鍵要素，系系統(tǒng)就會按照照要求實時提提供分戶經營營信息，如圖圖所示。分戶經營信息帶帶來的管理價價值： 利用分戶經營營分析信息可可以掌控產品品的用戶、流流向、利潤（內內涵回報），這這為管理者優(yōu)優(yōu)化產品運銷銷路線（煤炭炭產品走哪條條線）營銷策策略的制定（走走到哪盈利最最多）提供強強有力的支持持。 對不同客戶群群銷售量進行行分析，可以以為客戶群的的選擇提供信信息：是鋼鐵鐵行業(yè)用戶還還是電力行業(yè)業(yè)用戶用煤最最多，產品銷銷往何方向獲獲利空間最大大，可以與客客戶建立穩(wěn)定定持久的親密密關

31、系以達到到雙贏。 分戶經營分析析不僅為調度度人員的管理理提供支持，而而且為公司高高層管理人員員極為關注的的用以優(yōu)化公公司縱向價值值鏈提供了重重要工具。應用步驟六：優(yōu)優(yōu)化集團價值值鏈 神華集團的四大大核心主業(yè)板板塊為煤炭、電電力、煤制油油、金融。其其中，煤炭是是基礎，電力力、煤制油、金金融是平臺，為為煤炭板塊服服務，共同構構成集團的核核心競爭力。集集團的煤炭板板塊不止于煤煤炭生產的概概念，而是擁擁有集團自己己的鐵路、港港口，自己的的船隊（小型型，用于補缺缺），擁有龐龐大的國內外外銷售網絡，形形成了煤炭基基本價值主鏈鏈。同時，集集團積極發(fā)展展以煤炭資源源為基礎的價價值縱向延伸伸模式：如煤煤炭電業(yè)市

32、場、煤炭炭液化(煤煤變油)化化工市場等等。這樣，在在集團下屬神神東公司煤炭炭產量每年以以千萬噸級增增加的情況下下，保證了煤煤炭生產多少少，就能運出出多少，就能能銷售或者使使用多少，同同樣，煤炭需需求有多少，就就能生產多少少，也能運出出多少。實現(xiàn)現(xiàn)了國內獨一一的能源行業(yè)業(yè)新模式：煤煤電路港一體體化，產運銷銷一條龍。面對如此龐大的的集團價值鏈鏈，神華集團團通過建立信信息集中平臺臺，進行價值值分析以消除除不增值的作作業(yè)，從而優(yōu)優(yōu)化價值鏈條條，最終實現(xiàn)現(xiàn)整個價值鏈鏈的增值。集團價值鏈條的的每個環(huán)節(jié)都都有其控制的的關鍵點，通通過信息化建建設把握住這這些關鍵點，就就能夠從技術術層面和管理理層面來全面面掌控

33、集團企企業(yè)的運作：神東煤炭開開采采用高度度信息化的集集控模式，控控制室、調控控中心可以操操縱采煤機生生產，指揮煤煤炭運出的全全部自動運作作；公司龐大大的資產由EEAM資產管管理系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)高效管理，同同時將財務系系統(tǒng)與資產管管理系統(tǒng)對接接，實現(xiàn)了公公司固定資產產內部調撥網網上審批，財財務系統(tǒng)與EEAM系統(tǒng)自自動核對資產產賬；集團北北京總部神華華大廈的總調調度室直接掌掌握集團的煤煤炭生產、鐵鐵路運輸、港港口運營等各各業(yè)務進行的的實時情況，每每一批煤、每每一車皮、每每一條船、每每一港口噸位位的具體情況況均可實時查查詢、監(jiān)控。這樣，通過建立立信息集中平平臺，集團能能夠精確地知知道什么地方方存在更大利利

34、潤空間，如如何開發(fā)新產產品新業(yè)務，如如何選擇客戶戶群及通過什什么方式與之之建立密切聯(lián)聯(lián)系。通過進進行企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)的整合與分分解，實現(xiàn)管管理的精細化化，優(yōu)化集團團價值鏈，最最終實現(xiàn)集團團價值增值。六、應用效益“依托用友ERRP-NC系系統(tǒng)構筑的集集中財務平臺臺，神華金財財工程不但實實現(xiàn)了集團財財務監(jiān)控，更更為集團業(yè)績績的考核和分分析決策提供供了基礎?！鄙袢A集團公公司 財務部部經理 翟日日成通過財務系統(tǒng)統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)的對接，實實現(xiàn)財務業(yè)務務一體化，把把主要以事后后算賬為主的的傳統(tǒng)核算管管理模式轉變變?yōu)閿?shù)據高度度集中、信息息共享的財務務集中管理模模式；通過構建分級級集中管理模模式，實現(xiàn)集集團有效的財財

35、務管理與監(jiān)監(jiān)控，降低由由于集團跨地地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)，復雜程度度高，發(fā)展速速度快所帶來來的管理風險險。通過三級數(shù)據據平臺自動采采集信息，層層層匯總后集集中存放在一一級數(shù)據庫，數(shù)數(shù)據以指標而而不是文件形形式存入數(shù)據據庫，便于進進行不同層面面的切片分析析，也便于引引用各種經濟濟模型進行分分析，實現(xiàn)對對集團決策的的強有力支持持。通過IT平臺臺建立了集團團統(tǒng)一的基礎礎報表體系，形形成具有神華華特色的多維維度、多視角角的指標分析析體系，為集集團公司經營營、決策各個個層級提供信信息支持。 通過建立信息息集中平臺，實實現(xiàn)精細化管管理，優(yōu)化集集團價值鏈，最最終實現(xiàn)集團團價值增值。 七、專家點評張瑞君 中國人人民大

36、學商學學院教授 博博士導師神華集團將信息息技術與管理理有機融合，構構建了網絡環(huán)環(huán)境下財務集集中管理模式式。這種模式式使信息得以以集中，從而而實現(xiàn)集團集集中監(jiān)控，優(yōu)優(yōu)化集團價值值鏈，提升了了集團的核心心競爭力。具具體講，在核核算上，實現(xiàn)現(xiàn)了整個集團團數(shù)據集中管管理，實時、動動態(tài)、準確地地反映企業(yè)集集團財務狀況況和經營成果果；在管理上上，集團管理理者能夠跨越越時空實時動動態(tài)掌控集團團業(yè)務運作情情況，實現(xiàn)管管理精細化，從從而優(yōu)化集團團價值鏈；在在決策上，通通過IT平臺臺建立了統(tǒng)一一的基礎報表表體系，在此此基礎上利用用多視角分析析模型，為集集團決策分析析提供強有力力的支持。從從2002年年開始，神華華

37、集團金財一一期工程走過過了兩年多的的歷程，整個個項目始終堅堅持以企業(yè)發(fā)發(fā)展作為主題題，把網絡建建設作為載體體，以逐步提提高財務人員員的服務和管管理能力為出出發(fā)點，從而而最終提升企企業(yè)集團的核核心競爭力。集團企業(yè)財務管管理模式探討討和悅才經 20005-100-31 99:54:222摘要：隨著全球球經濟一體化化和中國加入入WTO，我我國企業(yè)向國國際化和集團團化發(fā)展，企企業(yè)集團作為為一種新型企企業(yè)組織形式式，有其自身身的特點。如如何有效的組組織管理，充充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)集團的優(yōu)勢勢，是我國企企業(yè)集團發(fā)展展過程中有待待解決的問題題。關鍵詞：企業(yè)集團，財財務管理，企企業(yè)集團財務務管理模式企企業(yè)生產經營營

38、的過程就是是資金運動增增值的過程，企企業(yè)財務管理理貫穿企業(yè)經經營全過程，覆覆蓋經營全方方位。隨著全全球經濟一體體化和中國加加入WTO，我我國企業(yè)所面面臨的競爭亦亦將國際化，大大中型企業(yè)為為了自身的生生存和發(fā)展，在在國家的推動動和支持下實實施戰(zhàn)略改組組，通過聯(lián)合合，兼并，控控股，參股等等資本經營手手段將企業(yè)培培育成跨行業(yè)業(yè)，跨部門，跨跨所有制形式式甚至跨國界界經營的，具具有強大經濟濟規(guī)模和先進進管理水平的的大型企業(yè)集集團，這對調調整產業(yè)和產產品結構，資資源配置，提提高企業(yè)的整整體運營效益益無疑具有深深遠的意義。但企業(yè)集團化的過程中也給企業(yè)的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團法人治理結構

39、，如何處理集團集權和分權的關系，如何實現(xiàn)集團內部資金融通，如何制定集團內部轉移價格，如何強化集團財務監(jiān)控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業(yè)財務管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團管理模式1“集權式”財務管理模式。定義：集權式財務管理模式是指企業(yè)集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優(yōu)點：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標。C ：有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，

40、降低了公司財務風險和經營風險。 D ：有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A ：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。2“分權式”財務管理模式。定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務控制，管理和決策權進行適當?shù)膭澐郑瘓F公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的

41、財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優(yōu)點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創(chuàng)利機會。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團企業(yè)財務管理的特點企業(yè)集團財務管理內容繁雜，涉及

42、面廣。企業(yè)集團財務管理既包括集團內各個企業(yè)財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。企業(yè)集團財務管理本身具有強制性非強制性相結合的特征。強制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執(zhí)行，只可以擔一些建設性的發(fā)揮。三 集團企業(yè)財務管理體制的構建企業(yè)集團財務組織的設計。1， 企業(yè)集團財務組織設計的目標2， 。組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利

43、益獨立性的成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。3， 企業(yè)集團財務組織設計的原則。（1） 集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多， 會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當?shù)姆謾?。?） 權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現(xiàn)象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責

44、應是對稱的，均衡的。（3） 機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。4， 企業(yè)集團財務組織結構和部門設置。一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團公司（母公司）子公司孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業(yè)內部存在著“公司總部分公司（或事業(yè)部）分廠（或車間）”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。具體

45、講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業(yè)集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，是企業(yè)集團的投融資中心。成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進行必要的業(yè)務指導。財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制和分析，預算執(zhí)行結果的考核，利潤分配方案的制定等。營運資金管理部。主要負責

46、集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。企業(yè)集團財務管理體制的選擇。5， 核心層企業(yè)的財務管理。對一個企業(yè)集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業(yè)集團的財務管理

47、更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：（1）財務總監(jiān)負責制。即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監(jiān)，再在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。其優(yōu)點是：直接體現(xiàn)董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監(jiān)直接插于企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監(jiān)，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業(yè)進行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家的意見

48、的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。（3）財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業(yè)資產運營和內部經營管理系統(tǒng)。6， 緊密層企業(yè)的財物管理。緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團緊密層的主要成員。緊密層

49、是企業(yè)集團的獨立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權。7， 半緊密層企業(yè)的財務管理。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業(yè)集團總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計

50、劃，也不納入合并報表的范圍。8， 松散層企業(yè)的財務管理。松散層企業(yè)不掌握其控制權，但具有契約或協(xié)作關系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業(yè)集團財務管理制度的制定。為了企業(yè)財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。 1，授權任免制度。授權任免制度是實現(xiàn)財務管理決策機制的保證和基礎。在企業(yè)集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些

51、財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規(guī)定。2，財務管理工作制度。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制重要保證。3,激勵約束制度。要使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問

52、題就是要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業(yè)利益結合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。 4，財務信息披露和監(jiān)控制度。企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經營行為，還應建立財務信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業(yè)受托責任的履行情況家進行監(jiān)控；另一方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團存在利害關系，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團

53、公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團各項財權的配置。（1）資金管理權的配置。財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。企業(yè)集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有

54、很強的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運用專業(yè)化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經可能高的項目上。C,對投資項目的實施跟蹤監(jiān)控。D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產管理權的配置。集團公司設立專門的資產管理部門，對整個集團集團所有資產的運行配置進行宏觀管理。（4）成本費用管理權的配置。成本費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權由集團公司的財務部門進行監(jiān)控。財務部對整個企業(yè)集團的成本費用分類及核算內容予

55、以嚴格規(guī)定。財務部從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤管理權和分配權的配置。在利潤管理上企業(yè)集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權。子公司有權按公司法的規(guī)定，在彌補以前年度虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。四 企業(yè)集團財務管理的新方向網絡財務集團企業(yè)網絡財務的必要性。1， 網絡財務強調集權式管理，2， 實現(xiàn)了財務與業(yè)務的協(xié)調。3， 基于互聯(lián)網的會計核算系統(tǒng)，4， 大量的數(shù)據通過互聯(lián)網從企業(yè)內外從關系直接

56、采集，瞬間溝通使會計信息系統(tǒng)由封閉走向開放，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統(tǒng)的社會監(jiān)督和政府監(jiān)督。5， 隨著計算機技術的發(fā)展網絡所具有的信息傳遞快速性，6， 信息處理集中性，信息公相性的特點在財務管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網絡財務應注意解決的問題。7， 努力完善財務軟件功能。軟硬件的充分發(fā)展是網絡財務推行的技術前提，由于集團企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網絡財務軟件不同于傳統(tǒng)的財務軟件，它要求財務會計與管理會計有機結合，以財務會計系統(tǒng)為核心，對企業(yè)經營活動進行有效的預算和控制。8， 加強網絡財務安全管理。財務系統(tǒng)作為其企業(yè)經營內部核心，應注重其數(shù)據的

57、安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務分析上的方便，但應注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網絡財務后，應采用先進的防火墻，訪問控制、數(shù)據加密，身份認證等技術，注重數(shù)據傳輸?shù)陌踩?，加強對網絡的管理和維護。9， 克服集團企業(yè)結算中心現(xiàn)有模式的不足。過去集團企業(yè)建立資金結算中心，統(tǒng)一調度和集中管理企業(yè)資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內部銀行”結算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財務收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網絡財務應用后，應注重發(fā)展基于銀行網絡的企業(yè)資金結算中心，使集團內部各個企業(yè)的資金結算權限控制資金調度置于財務網絡管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的

58、幫助企業(yè)內部資金結算和資金拆借，節(jié)約社會資源，而且能夠使結算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務，減少人員配置，提高工作效率。四 網絡財務系統(tǒng)改進是一個持續(xù)的過程。首先，應建立物理上相對集中的財務管理信息系統(tǒng)，即把整個集團內部帳套建立在一個服務器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統(tǒng)即整個集團采用同一個帳套，進一步提高決策能力；第三，在改進過程中應充分配合EPR的實施，做好系統(tǒng)的有機銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質網絡技術應用于企業(yè)財務，涉及整個企業(yè)經營管理模式的變革，把信息技術與財務管理相結合需要借鑒和學習國際先進管理思想，利用先進技術不斷提高管理水平，同時也對財務人員的素質和技能提出

59、了較高要求。具備高級網絡財務管理人員順利實施網絡財務的主要因素，集團企業(yè)無論是從組還是策劃上市，都需要適應新形勢的復合型人才。按照以上要求完成集團企業(yè)的財務管理模式的構建，不斷的學習和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應新的形勢的需要。對加強集團企業(yè)業(yè)財務管理的的思考董全紅（青島島市政府僑務務辦公室，山山東 青島 2660771)）內容提要： 本本本文結合集集團企業(yè)財務務管理的特點點，分析了轉轉變財務管理理觀念的必要要性；針對現(xiàn)現(xiàn)階段集團企企業(yè)財務管理理存在的主要要問題，提出出了應采取的的具體措施和和對策 。關鍵詞：集團企企業(yè) 財務管管理 管理體體制近年來，隨著國國企改革的深深化和民營企企

60、業(yè)的迅速發(fā)發(fā)展，出現(xiàn)了了大量資產重重組、跨行業(yè)業(yè)兼并等企業(yè)業(yè)擴張行為，涌涌現(xiàn)了眾多的的集團企業(yè)。對對于一個管理理多層次、經經營多元化的的集團企業(yè)來來講，如何加加強財務管理理，提高經營營管理水平，已已成為促進其其發(fā)展的重要要課題。 一、現(xiàn)現(xiàn)階段集團企企業(yè)財務管理理存在的主要要問題 （一一）集團企業(yè)業(yè)管理體制和和財務管理體體制不健全目前我國集集團企業(yè)組織織形式多元化化，并且日益益呈現(xiàn)大規(guī)模模、跨行業(yè)、國國際化的經營營趨勢，而在在集團企業(yè)發(fā)發(fā)展過程中，存存在著產權不不明，主體不不清，紐帶不不牢，管理松松散，效益低低下等諸多問問題。 （二二）集團內部部資金散亂，使使用效率低下下隨著經濟體體制改革的不不