房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型摘要：受國家宏觀調(diào)控政策的影響以及房地產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的特征，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，因此企業(yè)必須設(shè)法增強資金實力，進步專業(yè)才能及核心競爭才能。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；資源整合型企業(yè)從今年三月五日國務(wù)院總理溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。從2月1日起在新工程中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不

2、大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策表達了今年調(diào)控的新思路。首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構(gòu)建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？筆者認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應(yīng)對方法。一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的部分調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身開展為基矗它是在對企業(yè)將來開展的環(huán)境分析和預(yù)測的根底上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目的進展修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和效勞于這個戰(zhàn)略目的。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得企業(yè)持續(xù)開展而

3、不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的消費規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)開展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)開展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中獲得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)開展的才能，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要具有創(chuàng)新性。二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構(gòu)建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運作的根底平臺，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進展投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)開展特點，以及現(xiàn)階段的實際情況，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五個對策。一以戰(zhàn)略預(yù)警機制為先

4、導(dǎo)，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的控制體系眾所周知，科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和理論沿著有利于戰(zhàn)略施行的方向進展，因此，當務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理形式，進而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理程度的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理體系構(gòu)建的重點就是要加強合作伙伴關(guān)系的管理、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險管理和資金管理，同時這些也是企業(yè)運營的關(guān)鍵所在。二以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。首先，它能很好地實

5、現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低本錢，進步產(chǎn)品質(zhì)量，進步效勞效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達，南有萬科這句話充分說明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應(yīng)該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心才能表達在以下兩點：一是始終堅持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在考慮并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶效勞上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的效勞是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的開展，就必然會更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會不斷進步。這

6、種核心競爭力是萬科一直處于“馬首的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模擬的，這種難以模擬的才能能為企業(yè)帶來超過平均程度的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，可以同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源才能進展客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換才能。按照核心競爭力機制建構(gòu)的內(nèi)在邏輯，培育和進步房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該注重以下一些要點：首先在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在效勞，向廣闊業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞；其次在關(guān)鍵才能上，重在建立

7、房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；再次在構(gòu)成要素上，重點培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的才能，以及用人制度、分配機制、資產(chǎn)質(zhì)量等的優(yōu)劣狀況。三以進步運營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織構(gòu)造從組織的角度來看，將來的房地產(chǎn)企業(yè)必須擅長尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全的傳統(tǒng)形式，建筑設(shè)計公司、地產(chǎn)營銷機構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進步運營效率和抵御市場風(fēng)險。今年對于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報道，遷移部門只是一個開場，萬科今年的大動作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先

8、試點將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計部門、工程部門還有采購部門。萬科設(shè)計部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設(shè)計。近年來，引入專業(yè)設(shè)計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業(yè)務(wù)的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久。事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構(gòu)已經(jīng)相當成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊，以后調(diào)整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游翻開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時增加客戶效勞的隊伍，擴大品牌的影響力，進步運營效率。轉(zhuǎn)貼于論文聯(lián)盟.ll.資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美形式。目前

9、國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的消費形式是香港形式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)形式。歐美形式那么代表了一種高度細分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、建立以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港形式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國形式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會群眾的資金，只有15%左右是銀行資金。此外，在美國形式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)工程管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)形式轉(zhuǎn)變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者都曾以各種方式來

10、論證美國形式實際上更合適中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈敏的融資渠道以及對房地產(chǎn)業(yè)嚴格的融資政策，都使美國形式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資才能在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、可以以輸出優(yōu)勢管理進展合作開發(fā)、萬科的品牌才能已經(jīng)使萬科具有轉(zhuǎn)型的可能。四以建立合適的企業(yè)文化為根底，營造良好的企業(yè)開展氣氛在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過建立合適的企業(yè)文化，給企業(yè)開展營造良好的氣氛。房地產(chǎn)企業(yè)文化建立必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動效勞，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建立之間的關(guān)系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神

11、層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為標準；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)開展不良思想。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)開展戰(zhàn)略目的的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久開展的基矗五以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間房地產(chǎn)企業(yè)必須加強自身創(chuàng)造附加值的才能和專業(yè)化才能，包括各個細分功能的才能，比方產(chǎn)品設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、本錢管控和營銷籌劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權(quán)利。為了實如今房地產(chǎn)市場的擴張，進步品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要施行積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與效勞戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強調(diào)“超越競爭對手。三、結(jié)論萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。一個房地產(chǎn)企業(yè)假如沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業(yè)依托的是領(lǐng)先的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的效勞，占領(lǐng)制高點，形成品牌壓力。而占領(lǐng)制高點的前提是有一個良好的內(nèi)部組織構(gòu)