涼茶品牌發(fā)展戰(zhàn)略課程

1、王老吉涼茶品牌進(jìn)展戰(zhàn)略目錄一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程1、應(yīng)對(duì)初認(rèn)知挑戰(zhàn)22、幸免風(fēng)尚化進(jìn)展53、及時(shí)補(bǔ)充品牌勢(shì)能74、防止品牌泛化105、維護(hù)品類12副文：在既有品類創(chuàng)建品牌15二、王老吉的定位1、讓品牌成為品類的代表182、為新品類重新定位193、采納單一產(chǎn)品204、不要依靠品牌形象和文化塑造215、不要排斥競(jìng)爭(zhēng)22三、王老吉案例研討1、案例解讀242、答疑解惑27王老吉品牌戰(zhàn)略歷程據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中國(guó)飲料第一罐”。特不是由于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，王老吉在罐裝飲料上難道超過了世界第一品牌可口可樂，它的紅遍中國(guó)顯得尤其有象征意義。事實(shí)上，就在四

2、年前王老吉案例第一次受邀哈佛商業(yè)評(píng)論整理時(shí)，它剛通過針對(duì)以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元突破了10億元臺(tái)階。就在當(dāng)時(shí)，王老吉描繪出了打造“中國(guó)可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)建世界級(jí)品牌做一個(gè)示范。作為伴隨王老吉品牌成長(zhǎng)的戰(zhàn)略顧問，作者認(rèn)為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點(diǎn)期有序規(guī)劃品牌打造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長(zhǎng)。品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類，進(jìn)而成為顧客

3、消費(fèi)某個(gè)品類的首選。品牌自推出至定位初步建立在顧客心智中代表一個(gè)品類的戰(zhàn)略歷程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期。這段時(shí)期不僅給予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的進(jìn)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點(diǎn)期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實(shí)現(xiàn)品牌和品類相互促進(jìn)的進(jìn)展，獲得了銷售的持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，并激發(fā)出無(wú)窮的潛力。一、應(yīng)對(duì)初認(rèn)知挑戰(zhàn)任何品牌，一經(jīng)推出就會(huì)面臨初認(rèn)知挑戰(zhàn)。當(dāng)它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會(huì)受到審視和疑問：這是什么？現(xiàn)在品牌必須盡快讓顧客獲得正確認(rèn)知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范負(fù)面信息，因?yàn)轭櫩蛯?duì)新生品牌的負(fù)面信息格外敏感。顧客對(duì)品牌的初認(rèn)知將決定品牌的以后進(jìn)展，因?yàn)檎J(rèn)知一旦形成就專門難

4、改變。從這角度看，專門多品牌最終不能成長(zhǎng)為大品牌，自它一推出就差不多注定。明確品類宗屬顧客消費(fèi)的本質(zhì)是購(gòu)買品類而非品牌，他們之因此購(gòu)買一個(gè)品牌的產(chǎn)品，是因?yàn)樵撈放拼砹四硞€(gè)特定品類。實(shí)際上，顧客的心智只儲(chǔ)存品類及其代表性品牌，對(duì)更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰推斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給品牌分配一個(gè)位置并儲(chǔ)存下來。品牌假如不能明確自己所屬的品類，盡管短期可能獲得一定的成功，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言會(huì)因?yàn)樵陬櫩托闹侵袥]有固定位置而逐漸被遺忘。品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰經(jīng)歷。恰當(dāng)?shù)钠奉惷Q，應(yīng)該簡(jiǎn)單、明確，最好還能寓示品類的實(shí)質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲

5、料”，就特不適合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并差不多被人們普遍采納的品類名稱能夠沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應(yīng)當(dāng)遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可能被顧客作為一個(gè)清晰明確的新品類納入心智經(jīng)歷。王老吉在邁向全國(guó)品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地點(diǎn)性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對(duì)之甚難認(rèn)知，就采納了一種專門機(jī)巧的做法，即突出“預(yù)防上火”那個(gè)普遍的中醫(yī)概念，避開對(duì)“涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺(tái)的廣告，只訴求王老吉是一種預(yù)防上火的飲料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”那個(gè)字眼。這是許多品牌都樂于采納的簡(jiǎn)便做法，它突出了產(chǎn)品的功能，支持品牌在既有飲料消費(fèi)中作為一種有附加價(jià)值的

6、新選擇，卻無(wú)法為品牌在顧客心智中建立長(zhǎng)遠(yuǎn)而穩(wěn)定的品類立足點(diǎn)。王老吉隨后及時(shí)對(duì)這種做法予以了修正，強(qiáng)調(diào)在全國(guó)各地市場(chǎng)都要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標(biāo)示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一品類的被認(rèn)知與同意。打造代表品項(xiàng)一個(gè)品牌，有可能會(huì)推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，稱之為不同的品項(xiàng)。假如品牌能擁有一個(gè)鮮亮、獨(dú)特而令人難忘的代表性品項(xiàng)，將有利于進(jìn)入顧客心智并扎根其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時(shí)也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形瓶裝，關(guān)心可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對(duì)可口可樂印象深刻，以致可口可樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項(xiàng)里，也保留了弧形瓶品項(xiàng)形象，將它

7、印在包裝上作為品牌識(shí)不之一。再比如保時(shí)捷的911車型，麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達(dá)服務(wù)，美國(guó)西南航空的短途經(jīng)濟(jì)艙飛行服務(wù)，等等，差不多上品牌的代表品項(xiàng)。品牌應(yīng)該在早期就有意識(shí)地甄不或設(shè)計(jì)出自己的代表性品項(xiàng)，集力打造，甚至在成功后也能象可口可樂那樣保留這一品項(xiàng)印象。選擇品項(xiàng)的一個(gè)重要技巧，是采納“有意味的形式”，即讓品項(xiàng)能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對(duì)品牌加強(qiáng)認(rèn)識(shí)和加深印象。王老吉在全國(guó)集中力量打造的310ml罐裝品項(xiàng)，沿自它多年來在地點(diǎn)市場(chǎng)的應(yīng)用，也是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮亮跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具重量和品質(zhì)感的鐵質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓

8、連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康寶貴的特點(diǎn)，卓然有不于一般的飲料包裝，專門容易被識(shí)不和經(jīng)歷，為品牌能順利進(jìn)入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。在品牌進(jìn)展早期，代表品項(xiàng)確實(shí)是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營(yíng)銷均以紅罐品項(xiàng)為“主角”，特不是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項(xiàng)，致力于將其打入顧客心智。王老吉曾提出過是否請(qǐng)姚明等大明星代言的課題，在認(rèn)識(shí)到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧客對(duì)品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而阻礙品牌的被認(rèn)知和同意后，最終予以了否定。也許會(huì)有疑問，選擇相對(duì)集中甚至是單一品項(xiàng)，會(huì)可不能錯(cuò)過專門多潛在顧客？怎么講，不同的品項(xiàng)適合不同的人或消費(fèi)場(chǎng)合，多品項(xiàng)大概能開創(chuàng)更多顧客

9、，而這是新品牌最需要的。以王老吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項(xiàng)更適合攜帶消費(fèi)（可多次飲用），家庭消費(fèi)也應(yīng)該以大包裝更為實(shí)惠，王老吉什么緣故不以更多品項(xiàng)去更好地滿足顧客需求呢？那個(gè)地點(diǎn)須把握兩個(gè)原則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會(huì)贏得市場(chǎng)，因此品牌推出早期應(yīng)以進(jìn)入心智為首要，必須集中品項(xiàng)。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個(gè)品項(xiàng)上取得局部突破，以爭(zhēng)得第一波源點(diǎn)人群（后文詳述），再帶動(dòng)其他人群消費(fèi)。獵取高級(jí)信任狀支持明示品類和選擇單一品項(xiàng)，專門大程度上化解了品牌在“新奇期”進(jìn)入顧客心智的障礙，但無(wú)法幸免負(fù)面認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獵取信任狀，以支持它

10、是安全、可靠和貨真效實(shí)的產(chǎn)品。例如，對(duì)可口可樂來講，“世界第一品牌”或者“世界上最暢銷的飲料”確實(shí)是頂級(jí)的信任狀，這能夠支持它進(jìn)入任一國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)。顧客會(huì)認(rèn)為，既然那個(gè)飲料能夠暢銷世界，應(yīng)該錯(cuò)不了。有的中國(guó)品牌為了消除顧客消費(fèi)顧慮，會(huì)打出“中國(guó)馳名商標(biāo)”、人民大會(huì)堂國(guó)宴食品”等等，均能在一定程度上愛護(hù)品牌免受質(zhì)疑。需注意的是，信任狀只是愛護(hù)因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護(hù)航作用，不能依靠信任狀把一個(gè)缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個(gè)使用信任狀的訣竅。第一是及早地使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時(shí)，就帶著信任的態(tài)度去消費(fèi)，或者在顧客消費(fèi)中不免萌生疑問時(shí)能盡早消除疑慮。其次，能夠

11、不斷升級(jí)信任狀，但不要同時(shí)使用兩個(gè)或更多的信任狀，以保證最高級(jí)的信任狀能被鮮亮認(rèn)知。王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這要緊是在廣東這一涼茶傳統(tǒng)市場(chǎng)所采納，當(dāng)王老吉品牌面向全國(guó)市場(chǎng)打造時(shí)，它站在品類代表的立場(chǎng)，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)品類信任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓舞人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢地走向全國(guó)，它不可幸免地帶來了一些消費(fèi)疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在一般食品的爭(zhēng)議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個(gè)涼茶品牌，經(jīng)由粵港澳文化部門申報(bào)，涼茶于2006年5月被認(rèn)定為首批“國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，將受到世界文化遺產(chǎn)愛護(hù)公約及國(guó)家有關(guān)

12、法律永久性愛護(hù)。此一較高級(jí)的信任狀，為涼茶品類和王老吉品牌在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的進(jìn)展消除了障礙。二、幸免風(fēng)尚化進(jìn)展一些品牌會(huì)安全地通過初認(rèn)知挑戰(zhàn)的考驗(yàn)，順利進(jìn)入顧客心智，并逐漸獲得不錯(cuò)的市場(chǎng)。但其中相當(dāng)一部分的品牌，特不是進(jìn)展得尤為迅速的品牌，會(huì)走向風(fēng)尚化，即在取得一時(shí)的炫目成功后專門快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應(yīng)”突然間流行，突然間衰退。出現(xiàn)“呼啦圈效應(yīng)”的緣故，在于品牌未能把握好推進(jìn)的節(jié)奏，過早地鋪開進(jìn)展，結(jié)果吸引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負(fù)面口碑，進(jìn)而阻礙新品牌和新品類進(jìn)展。顧客間負(fù)面口碑傳播極快，而媒體對(duì)品牌的快速成功有負(fù)面報(bào)道和跟風(fēng)倒戈傾向，兩者

13、相交疊，將觸動(dòng)負(fù)循環(huán)進(jìn)展，扼殺新品牌。而實(shí)際上，早期的非適宜顧客，專門大一部分是能夠通過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群阻礙，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。制造趨勢(shì)與大起大落、風(fēng)尚一時(shí)相對(duì)立的品牌進(jìn)展模式，是制造趨勢(shì)。在這種模式下，品牌較均勻地加速進(jìn)展，在初認(rèn)知期之后，有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的低速時(shí)期作為品牌和品類的孕育期，讓人們有機(jī)會(huì)慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認(rèn)識(shí)其價(jià)值。與之同時(shí)，品牌培養(yǎng)出第一波忠誠(chéng)而成熟的顧客，他們會(huì)逐漸地阻礙和帶動(dòng)一波又一波消費(fèi)人群，為品類不斷制造適宜顧客。微軟做到1億美元年銷售額花了10年時(shí)刻，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時(shí)刻，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時(shí)刻，

14、紅色罐裝的王老吉在中國(guó)做到10億元年銷售額也花了9年時(shí)刻。早期的緩步進(jìn)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受集中、突發(fā)的負(fù)面沖擊，有效防范了呼啦圈效應(yīng)的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會(huì)有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進(jìn)，使品牌有時(shí)刻和機(jī)會(huì)依照市場(chǎng)反饋來修正產(chǎn)品和完善各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)，把激發(fā)負(fù)面反應(yīng)的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會(huì)吸引到不恰當(dāng)?shù)膰L試性消費(fèi)，可控的穩(wěn)步進(jìn)展，能波瀾不驚地消化掉那些負(fù)面反應(yīng)，而品牌在過程中慢慢強(qiáng)壯起來。 制造趨勢(shì)在時(shí)刻方面會(huì)要求適當(dāng)?shù)芈诳臻g方面，則要求品牌打造制造出“由高到低順勢(shì)推進(jìn)”的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。也確實(shí)是講，要力求讓新生品牌先取下最有阻礙力的市場(chǎng)，再依次帶

15、動(dòng)受阻礙的下級(jí)市場(chǎng)，以使品牌每進(jìn)一步的市場(chǎng)拓展，差不多上趨勢(shì)而去，順勢(shì)而為。選擇源點(diǎn)人群大多數(shù)消費(fèi)者，在作出購(gòu)買選擇時(shí)都會(huì)不知不覺地參考他人消費(fèi)行為。顧客對(duì)新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題確實(shí)是：“誰(shuí)在用（吃）它”。一般來講，戰(zhàn)略源點(diǎn)期宜將目標(biāo)顧客瞄準(zhǔn)在某一類高勢(shì)能人群上，以凝聚品牌營(yíng)銷的重點(diǎn)，取得集中突破，作出消費(fèi)示范。其他類型的顧客人群，則相對(duì)任其自然地跟隨產(chǎn)生。要選擇好這類源點(diǎn)人群，首先應(yīng)考量該人群是否適合本品類消費(fèi)，以及他們?cè)谠u(píng)估本品類消費(fèi)方面是否有權(quán)威性及講服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運(yùn)動(dòng)鞋選擇專業(yè)運(yùn)動(dòng)員作為源點(diǎn)人群，由于運(yùn)動(dòng)員是運(yùn)動(dòng)鞋品類消費(fèi)的適宜人群，他們也常會(huì)被認(rèn)為

16、在運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)中更有經(jīng)驗(yàn)和話語(yǔ)權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和講服力，能專門好帶動(dòng)廣泛人群消費(fèi)運(yùn)動(dòng)鞋。品牌能夠首先被此類人群同意，意味著通過了“專家顧客”的認(rèn)可，證明它確實(shí)具有專門價(jià)值。類似地，尼康相機(jī)選擇了專業(yè)攝影師為源點(diǎn)人群，有效帶動(dòng)了一般攝影愛好者消費(fèi)。選擇源點(diǎn)人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費(fèi)中具有示范性和阻礙力。比如，人們會(huì)認(rèn)為高學(xué)識(shí)、高收入及高職位等“高端人士”，對(duì)各種消費(fèi)都會(huì)講究一些，他們選擇的品牌相對(duì)值得信任。“高端人群”是相對(duì)而言的，對(duì)不同品牌有不同的標(biāo)準(zhǔn)，而且不局限于以收入作為衡量。品牌領(lǐng)先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和阻礙力，化解更多顧客對(duì)新品牌和新品類的顧慮感。

17、適合品類消費(fèi)的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認(rèn)知，廣普消費(fèi)的高端人群，則能夠?yàn)槠放品婪敦?fù)面反應(yīng)。王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點(diǎn)人群，他們經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品，能首先被他們認(rèn)可，能夠表明涼茶確實(shí)有去火功效。實(shí)踐證明此舉特不有效，王老吉因此能夠?qū)ｉT容易地被了解和同意，并迅速帶動(dòng)了更廣人群的消費(fèi)。同時(shí)，既然那些經(jīng)常有宴請(qǐng)應(yīng)酬的商務(wù)人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會(huì)相信這是不錯(cuò)的飲品，對(duì)可能出現(xiàn)的負(fù)面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。現(xiàn)在在專門多地點(diǎn)，王老吉已成長(zhǎng)為廣普的主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn)規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場(chǎng)推進(jìn)方面，其考量

18、的因素和確立源點(diǎn)人群類似。首先評(píng)估，哪些地點(diǎn)對(duì)品類消費(fèi)而言是有號(hào)召力的地區(qū)。有的國(guó)家或地區(qū)被公認(rèn)在某些品類打造上有特不優(yōu)勢(shì)，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢(shì)，這些地區(qū)也就被認(rèn)為在該品類消費(fèi)上更為領(lǐng)先。例如人們會(huì)覺得，法國(guó)顧客對(duì)葡萄酒消費(fèi)比較有發(fā)言權(quán)，中國(guó)山西的顧客，會(huì)自然地被認(rèn)為對(duì)醋消費(fèi)更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場(chǎng)取得成功的緣故。它在涼茶故里獵取的源點(diǎn)人群顧客，對(duì)建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌在各個(gè)地點(diǎn)贏得認(rèn)同。接下來，是評(píng)估不同地區(qū)在廣普消費(fèi)上的號(hào)召力。普遍來講，中心都市消

19、費(fèi)對(duì)下線都市有引導(dǎo)作用，都市消費(fèi)對(duì)農(nóng)村消費(fèi)有示范作用，高收入地區(qū)消費(fèi)對(duì)低收入地區(qū)有帶動(dòng)作用，等等。品牌能夠充分借助高勢(shì)能地區(qū)對(duì)低勢(shì)能地區(qū)的阻礙，有序規(guī)劃品牌打造的市場(chǎng)推進(jìn)。最佳的狀態(tài)，確實(shí)是做到“順勢(shì)而為”，直至市場(chǎng)拉動(dòng)品牌進(jìn)入。王老吉的始發(fā)市場(chǎng)是廣東，它走向全國(guó)時(shí)第一波拓展的市場(chǎng)是浙江，然后推進(jìn)到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進(jìn)入。這種規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)水平排列相吻合。具體到每個(gè)地區(qū)的推進(jìn)，則比較嚴(yán)格地把握了“先中心都市，后周圍都市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)發(fā)達(dá)地區(qū)以及重要中心都市建立了品牌，取得良好的

20、消費(fèi)阻礙，事實(shí)上，王老吉專門多市場(chǎng)的拓展是應(yīng)渠道商的要求進(jìn)入的，而且當(dāng)?shù)夭畈欢嗪騻淞嗽S多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場(chǎng)不宜進(jìn)入，或者究竟什么時(shí)機(jī)進(jìn)入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動(dòng)。適度的高價(jià)考慮到品類內(nèi)已有競(jìng)爭(zhēng)或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往往傾向于用更低的價(jià)格去爭(zhēng)取顧客。這也是一種制約品牌成長(zhǎng)的陷阱。顧客在一定程度上以價(jià)格來衡量?jī)r(jià)值，當(dāng)一個(gè)新品牌和新品類以比主流消費(fèi)更低的價(jià)格出現(xiàn)時(shí)，顧客會(huì)認(rèn)為這也是更低等級(jí)的消費(fèi)選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50的零售價(jià)，使顧客每次購(gòu)買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價(jià)格降了下來，天然水也專門

21、快變得一般起來?；谛缕奉惖膬r(jià)值，為品牌定一個(gè)合理范圍內(nèi)的高價(jià)，不僅有利顧客看好新品類，同時(shí)有助于制造趨勢(shì)。因?yàn)楦邇r(jià)相對(duì)鎖定較少數(shù)目標(biāo)人群，意味著品牌要放緩啟動(dòng)的節(jié)奏，同時(shí)高價(jià)也帶來較高勢(shì)能的源點(diǎn)人群消費(fèi)。王老吉310ml的罐裝飲料，基準(zhǔn)零售價(jià)格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價(jià)格的罐裝可樂75，這配合了它高勢(shì)能源點(diǎn)人群的營(yíng)銷，并樹立起高端飲料的形象，保持著顧客對(duì)之的高度認(rèn)同。三、及時(shí)補(bǔ)充品牌勢(shì)能假如品牌能夠均勻地加速進(jìn)展，當(dāng)它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速進(jìn)展期。這時(shí)品牌雖處于大好局勢(shì)之中，但挑戰(zhàn)同時(shí)隨之而來：越是高速的進(jìn)展，越是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時(shí)補(bǔ)

22、充品牌勢(shì)能，保持高速進(jìn)展，乘勢(shì)沖上一個(gè)較大的規(guī)模。而另一方面，市場(chǎng)的高速進(jìn)展需要極大的資源投入支持，而成長(zhǎng)期的品牌總是缺乏利潤(rùn)積存，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和治理。持續(xù)加大投入給品牌注入勢(shì)能的最直接和最差不多方式，確實(shí)是加大投入。品牌若是在現(xiàn)在刻因投入不足而停頓下來，將專門容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新奇信息刺激，顧客對(duì)其關(guān)注會(huì)減少，之前不斷改觀的品牌印象會(huì)專門快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時(shí)的品牌認(rèn)知成為最高點(diǎn)。一方面，品牌停頓有可能被當(dāng)成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā)成長(zhǎng)“到頭”和“受挫”的認(rèn)知，因之造成負(fù)增長(zhǎng)循環(huán)，品牌由此向下進(jìn)展。許多成長(zhǎng)良好的

23、品牌，止步于這一大好時(shí)期。在中國(guó)飲料市場(chǎng)，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們?cè)谶M(jìn)入高速進(jìn)展期后沒有維持住進(jìn)展勢(shì)頭，使品牌缺乏新奇信息刺激，錯(cuò)過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。王老吉2003年開始登陸中央電視臺(tái)做廣告，之后因品牌在高勢(shì)能地區(qū)進(jìn)展專門好，而全國(guó)許多地點(diǎn)市場(chǎng)尚未進(jìn)入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地點(diǎn)投入，以此獵取更佳回報(bào)。通過評(píng)估，王老吉登錄央視廣告對(duì)高勢(shì)能地區(qū)有極強(qiáng)支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢(shì)能地區(qū)，不管收視率抑或權(quán)威性，依舊CCTV的阻礙力最大；二來，象廣州、上海這些地點(diǎn)即使CCTV收

24、視率不高，但通過整體市場(chǎng)的勢(shì)能波及，以及口碑、媒體等其他渠道的互動(dòng)傳遞，央視廣告仍然有專門強(qiáng)的滲透阻礙。此外，盡管由于專門多地點(diǎn)市場(chǎng)尚未進(jìn)入，王老吉在央視的廣告看似有點(diǎn)白費(fèi)，但實(shí)質(zhì)上卻搶先登陸了這些地點(diǎn)的顧客心智，依舊特不值得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號(hào)可能，因此王老吉堅(jiān)持了央視投放，并在后來加大了投入。注入熱銷概念隨著品牌在高速進(jìn)展期的日益成功，它會(huì)逐漸形成光環(huán)，這時(shí)應(yīng)當(dāng)為品牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對(duì)品類的依靠（以贏得關(guān)注和認(rèn)知），并反過來引領(lǐng)品類成長(zhǎng)。顧客消費(fèi)的是品類，但公眾喜愛談?wù)摰氖瞧放?，人們關(guān)懷商業(yè)成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。熱

25、銷能夠有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，能夠拿品牌的銷量和競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷量進(jìn)行對(duì)比，而且時(shí)刻能夠靈活把握，比如一個(gè)月、兩年或者五年，只要品牌在那個(gè)時(shí)段內(nèi)處于領(lǐng)先地位就行。品牌還能夠靈活選擇參照系，能夠和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，也能夠和自己往常的情況比，講明現(xiàn)在增長(zhǎng)多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機(jī)構(gòu)公布的排行榜，假如品牌在任何一個(gè)榜單上排名第一，或者排名上升速度專門快，盡能夠大張旗鼓地利用它。但要提醒的是，不要無(wú)中生有捏造熱銷概念，那樣只會(huì)讓一個(gè)品牌在真相大白之日趕忙變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得專門好，它在進(jìn)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從創(chuàng)辦時(shí)的第1,116位，迅

26、速竄升到第119位、第11位并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時(shí)刻宣示自己產(chǎn)品的熱銷。王老吉現(xiàn)在成為“中國(guó)最暢銷的罐裝飲料”，也是一個(gè)有力的熱銷概念。它能從四個(gè)方面促進(jìn)品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在制造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時(shí)尚”信息，能引發(fā)和制造潮流效應(yīng)，吸引更多顧客消費(fèi)；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的地區(qū)，或某個(gè)其他地區(qū)市場(chǎng)啟動(dòng)，不免帶有“地點(diǎn)品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負(fù)面認(rèn)知，改良和奠下全國(guó)性大品牌的進(jìn)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國(guó)熱門品牌而不僅是“南方人喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧

27、客制造了談?wù)搩r(jià)值，能啟動(dòng)口碑滾動(dòng)傳播，推動(dòng)品牌進(jìn)入更多人心智，促進(jìn)品類消費(fèi)。由于品牌處于高速進(jìn)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會(huì)不斷地獵取更高級(jí)的熱銷概念。品牌應(yīng)該堅(jiān)決果斷地立即注入更新的概念，推動(dòng)自己一波又一波更大的成長(zhǎng)。椰樹和露露等品牌當(dāng)年如能及時(shí)補(bǔ)上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。 做大品類需求假如講初認(rèn)知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深入認(rèn)識(shí)這一品類需求，到了高速進(jìn)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品牌將能夠發(fā)揮自己的阻礙力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長(zhǎng)。怎么講，品類需求是推動(dòng)品牌持續(xù)成長(zhǎng)最全然的勢(shì)能。王老吉的做法能夠參考，它為做大涼茶需求

28、作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的飲用場(chǎng)合，不論廣告依舊軟性宣傳，或者促銷推廣活動(dòng)，均力圖告訴顧客，涼茶不僅能夠在餐飲場(chǎng)所飲用，還能夠在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場(chǎng)合喝，是一種廣普適宜的飲料；第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點(diǎn)，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費(fèi)適應(yīng)；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動(dòng)，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場(chǎng)所，宣傳涼茶不只是適合暑期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持續(xù)地高速進(jìn)展。做大品類需求有一個(gè)重要的策略，即盡可能地運(yùn)用公關(guān)宣傳

29、和軟性傳播，而其中一個(gè)重要的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花鈔票少，更重要的緣故在于前者具備可信度，而后者容易令人戒備。人們可能會(huì)有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于明白它在中國(guó)的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無(wú)需把王老吉介入到里面去。作為品類代表性品牌，只要市場(chǎng)激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。保證最低成長(zhǎng)速度假如講品牌在孕育期的打造“快不得”的話（幸免“呼啦圈效應(yīng)），那么它走出孕育期后的進(jìn)展將“拖不得”。因?yàn)檫@時(shí)品牌已被證明走在成功的路上，但品類消費(fèi)遠(yuǎn)未普及和成熟，仍有專門大進(jìn)展空間，為后進(jìn)品牌的反超提供了機(jī)會(huì)和時(shí)刻保障。類似在中國(guó)牛奶飲品市場(chǎng)，光明曾

30、經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文在既有品類創(chuàng)建品牌）。有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高進(jìn)展速度而去提早作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實(shí)中，專門多企業(yè)對(duì)進(jìn)展的預(yù)期和預(yù)備不足，使得資源配給不夠，最終錯(cuò)失了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。那么品牌的成長(zhǎng)速度究竟該是多少？沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，一切視具體情況而定。能夠參考三方面的因素，首先是品類成長(zhǎng)速度。作為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長(zhǎng)可能確實(shí)是品類的成長(zhǎng)，但遲早會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者加入，品牌在高速進(jìn)展期要確保自己的成長(zhǎng)速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競(jìng)爭(zhēng)情況。有些新生品牌因基數(shù)低而成長(zhǎng)快實(shí)屬難免，但品牌應(yīng)該明白哪些是

31、真正值得關(guān)注的對(duì)手，而且保證自己能有更高的成長(zhǎng)速度。最后，留意自己的市場(chǎng)占有率。專門多行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額，在走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期之前，應(yīng)該保持不低于50。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況隨時(shí)預(yù)備“加油”，以免不測(cè)?，F(xiàn)在的企業(yè)切忌進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開發(fā)“第二增長(zhǎng)點(diǎn)”。企業(yè)要確保集中資源，特不是高層治理者的精力，以在起飛的品類上實(shí)現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果?，F(xiàn)在分兵進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更會(huì)把企業(yè)原本應(yīng)該投在已有品類上的資源搶走。王老吉企業(yè)在進(jìn)展過程中也曾有進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方法，而新領(lǐng)域的前景甚至不輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大進(jìn)

32、展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進(jìn)入其他業(yè)務(wù)。四、防止品牌泛化假設(shè)一個(gè)品牌在前面所述的各個(gè)環(huán)節(jié)都做得專門好，順利地成長(zhǎng)到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍然有專門大的可能，可不能成為長(zhǎng)壽的品牌。成功常帶來自大、貪欲和麻痹，會(huì)最終害了它。當(dāng)品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會(huì)認(rèn)為，品牌專門有力量和魅力，它能夠進(jìn)入更多的市場(chǎng)，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時(shí)新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛12化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項(xiàng)，不再堅(jiān)守一致的價(jià)值，屬于某類人群。它變得模糊不清，失去了代表性而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢(shì)能，失去盛開的機(jī)會(huì)。保持品項(xiàng)焦點(diǎn)正確的做法是可口可樂的做法?？煽诳?/p>

33、樂1916年推出了名為Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項(xiàng)。除了1929年針對(duì)即飲市場(chǎng)推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標(biāo)準(zhǔn)的品項(xiàng)外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上），可口可樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項(xiàng)，直至1955年才推出新的其他品項(xiàng)。因此如前所言，它仍然把弧形瓶印在其他品項(xiàng)上，作為品牌識(shí)不。但可能會(huì)招來疑問：?jiǎn)我黄讽?xiàng)如何去專門好地滿足更多的顧客消費(fèi)，比如家庭購(gòu)買？可口可樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（ahomepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6

34、連瓶包裝此后被不斷地改進(jìn)和進(jìn)一步應(yīng)用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費(fèi)，又專門好地保持了品項(xiàng)焦點(diǎn)，維護(hù)著品牌在顧客心智的鮮亮印象。家庭消費(fèi)在中國(guó)同樣是主力市場(chǎng)之一，王老吉也相應(yīng)地推出了6連罐包裝。而且，中國(guó)市場(chǎng)有將飲料作為禮品消費(fèi)的適應(yīng)，不單有一定的市場(chǎng)量，同時(shí)有助于帶動(dòng)新顧客消費(fèi)，王老吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場(chǎng)受到了歡迎，不僅更好地滿足了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費(fèi)適應(yīng)。杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個(gè)品類，這方面比保持品項(xiàng)焦點(diǎn)還不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個(gè)品牌騎跨進(jìn)入多品類領(lǐng)域，它能夠

35、借助品牌的知名和熟悉度，為新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長(zhǎng)期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好地建立起“品類品牌”的關(guān)聯(lián)認(rèn)知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的進(jìn)展。尤為嚴(yán)峻的是，延伸品牌假如在原品類領(lǐng)域遇到強(qiáng)有力的專家品牌競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文在既有品類創(chuàng)建品牌）。這是電腦主機(jī)品牌IBM退出PC這一延伸領(lǐng)域的緣故，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的緣故。鮮少品牌，能夠做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品推出芬達(dá)品牌。這是杜絕延伸仍然能夠把握更多機(jī)會(huì)的進(jìn)展之道。然而須記得，前提是保障好原有品牌足夠成功。約束市

36、場(chǎng)令品牌泛化的另一個(gè)重要緣故，是瞄準(zhǔn)過多的人群，進(jìn)入過多的市場(chǎng)。品牌13在走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期之前，應(yīng)該樹立特不鮮亮的源點(diǎn)人群概念，并盡量回避太低勢(shì)能的市場(chǎng)。因?yàn)轭櫩图偃缭诘谝淮螁枴罢l(shuí)在用它”時(shí)發(fā)覺品牌被低勢(shì)能市場(chǎng)消費(fèi)，他對(duì)品牌的興趣往往到此為止。合適的做法，是只瞄準(zhǔn)一類高勢(shì)能源點(diǎn)人群，而對(duì)因此帶動(dòng)的其他顧客不予拒絕。誰(shuí)都知道王老吉是餐飲場(chǎng)合流行的高檔飲料，但專門多適應(yīng)喝汽水的人也會(huì)喝它。沒關(guān)系，王老吉的營(yíng)銷能讓人推斷它的檔次。因?yàn)橥趵霞闇?zhǔn)源點(diǎn)人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點(diǎn)集中的品項(xiàng)，穩(wěn)定的高價(jià)，集中于中高端餐飲場(chǎng)所，中心都市流行，沒有農(nóng)村市場(chǎng)，高品質(zhì)的廣告，等等。五、維護(hù)品類假如品牌能夠去堅(jiān)守代表一

37、個(gè)品類，并約束自己不要失去勢(shì)能，接下來其成就將依靠于品類興衰，它需要更多地了解品類維護(hù)的觀念，制造大品類的成長(zhǎng)環(huán)境。容納競(jìng)爭(zhēng)品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競(jìng)爭(zhēng)。而且，不是期望競(jìng)爭(zhēng)既少且弱，而是需要競(jìng)爭(zhēng)既多且強(qiáng)。多而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長(zhǎng)帶來持續(xù)動(dòng)力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜愛，更多選擇能夠激發(fā)品類需求；其次，多品牌增加品類阻礙，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費(fèi)；第三，品牌強(qiáng)者相爭(zhēng)，能夠吸引更多品類關(guān)注，增加購(gòu)買機(jī)會(huì)；第四，多品牌能夠形成品類聯(lián)盟，共同抵御其他品類競(jìng)爭(zhēng)。相反，競(jìng)爭(zhēng)貧乏會(huì)使品類單薄，甚至不易成型，往常健力寶如此，現(xiàn)在椰樹、露

38、露亦如此。品類因競(jìng)爭(zhēng)增多和增強(qiáng)而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。因此代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的呵護(hù)和培養(yǎng)，更不能封殺競(jìng)爭(zhēng)。特不是在品類進(jìn)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進(jìn)者總是那么微小和容易封殺。代表性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強(qiáng)交流，將經(jīng)驗(yàn)、資源、人才與跟進(jìn)品牌更多地分享。容納競(jìng)爭(zhēng)，共同進(jìn)展，是開發(fā)性品牌自誕生起就須恪守的信條。但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會(huì)在早期封殺其他品牌的進(jìn)展機(jī)會(huì)。怎么講領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗(yàn)上有著更多優(yōu)勢(shì)，而且第二品牌會(huì)得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易于成長(zhǎng)起來

39、。第二方面，由因此自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類的競(jìng)爭(zhēng)作用。就象喜之郎，它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競(jìng)爭(zhēng)迫使自己做到最好并因之最佳地制造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對(duì)、不遺余力地斗爭(zhēng)從而為品類14帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速進(jìn)展以贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競(jìng)爭(zhēng)方式，多品牌出擊會(huì)分散兵力，危及進(jìn)展速度。代言品類這并非意味著代表性品牌能夠放任競(jìng)爭(zhēng)。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強(qiáng)了發(fā)力，其中不乏強(qiáng)調(diào)“下火”功效的，將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通

40、過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強(qiáng)調(diào)藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅(jiān)持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種飲料消費(fèi)場(chǎng)合暢飲涼茶，堅(jiān)決了涼茶是一種飲料的品類形象。這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢(shì)，為所有競(jìng)爭(zhēng)品牌制造良性品類環(huán)境。事實(shí)上，假如為了強(qiáng)調(diào)品牌，王老吉本身有專門多值得顧客認(rèn)知的地點(diǎn)。比如它涼茶始祖的身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長(zhǎng)50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，于品類的進(jìn)展益處不足。王老吉實(shí)際采納的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是

41、以品類代表身份直接去喚起品類消費(fèi)需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會(huì)加強(qiáng)品類代表地位，從而又能更好地代言，更好地引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)和維護(hù)品類。保持領(lǐng)先假如品牌將前面的各項(xiàng)都做好了，它應(yīng)該能夠在日益興起的競(jìng)爭(zhēng)中，專門好地保持住領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。關(guān)于顧客來講，品類代表性品牌的認(rèn)知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一次消費(fèi)品類，都會(huì)加強(qiáng)“品牌品類”的認(rèn)知鏈接。特不是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時(shí)，就更是如此。如若還有所擔(dān)心的話，則能夠增加以下的三重保障。首先是持續(xù)的運(yùn)營(yíng)配送領(lǐng)先，提升競(jìng)爭(zhēng)門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對(duì)品類消費(fèi)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該有著更好的理解，同時(shí)領(lǐng)先位置會(huì)帶來資源優(yōu)勢(shì)（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有助品牌設(shè)計(jì)

42、和執(zhí)行更高水準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)配稱。例如對(duì)王老吉來講，顯然會(huì)比其他跟進(jìn)者更了解餐飲渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機(jī)會(huì)加強(qiáng)在此一渠道的鋪貨、促銷，并因?yàn)闀充N而和售點(diǎn)建立更緊密的合作。王老吉用心經(jīng)營(yíng)，將在專門多方面都構(gòu)筑起更高的運(yùn)營(yíng)門檻，這些將和品牌在心智的優(yōu)勢(shì)配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。其次是不斷地進(jìn)化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。由因此一直領(lǐng)先的品牌，同時(shí)對(duì)顧客需求及產(chǎn)品有著專門好的把握，品類代表者能夠結(jié)合自己的長(zhǎng)處，利用自己的阻礙力，引領(lǐng)品類向有利自己的方向進(jìn)化，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，建立起衡量?jī)r(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個(gè)代表，前者在操作系統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)功能強(qiáng)大，后者在芯片業(yè)強(qiáng)調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超

43、出必要），使競(jìng)爭(zhēng)者疲于應(yīng)付。事實(shí)上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都專門重要，但微軟和英特爾各自主15導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。第三，是營(yíng)銷品牌的品類地位。與上述兩點(diǎn)致力于提升行業(yè)水準(zhǔn)和引領(lǐng)品類進(jìn)步不同，本條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時(shí)進(jìn)行防備，目的是打擊同類對(duì)手，突出品牌地位。這一招被證明特不有效，經(jīng)典的案例確實(shí)是可口可樂防備百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者“正宗貨”，而對(duì)方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)。老實(shí)講，這一點(diǎn)盡量不早出現(xiàn)為好，因?yàn)檫@確實(shí)是前面提及的指向品類內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會(huì)被公認(rèn)在某些品類打造上有特不優(yōu)勢(shì)。這種區(qū)域心智資源

44、優(yōu)勢(shì)就象法國(guó)催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了專門多手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動(dòng)涼茶品類是品類成長(zhǎng)源源不斷的持續(xù)動(dòng)力，培育世界級(jí)品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會(huì)給予品類底蘊(yùn)與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和同意；其次，區(qū)域心智資源給予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn)業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類進(jìn)展。打造區(qū)域心智資源有三個(gè)要點(diǎn)，首要的是獵取政府支持，因?yàn)橹挥姓拍芴峁┮粋€(gè)品類蓬勃進(jìn)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號(hào)召力，喚起大伙兒的一齊參與。第二個(gè)要點(diǎn)是為區(qū)域獵取信任狀。比較常見的信

45、任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國(guó)乳都”稱號(hào)，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方獵取有公信力的事實(shí)支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的制造優(yōu)勢(shì)。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營(yíng)銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進(jìn)區(qū)域心智資源的形成。第三個(gè)要點(diǎn)，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”。“名片”有升級(jí)現(xiàn)象，能夠?yàn)槠放谱⑷氩粩囹v飛的動(dòng)力?？煽诳蓸反_實(shí)是如此，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國(guó)，而“美國(guó)象征”令其制服世界。王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，

46、是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點(diǎn)。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國(guó)市場(chǎng)超越世界第一品牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國(guó)的一張“名片”，從而獲得更大的成長(zhǎng)勢(shì)能和動(dòng)力。對(duì)一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大進(jìn)展的品牌來講，通常在早期會(huì)遭遇到信心不足的問題，認(rèn)為品類或品牌的經(jīng)濟(jì)規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占專門小的比例，不足以代表區(qū)域。王老吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠(yuǎn)不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。回應(yīng)這種看法最恰當(dāng)?shù)睦?，也莫過于可口可樂，可樂在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)比重可有可無(wú)，但可口可樂一樣是人們公認(rèn)的美國(guó)“名16片”。志向偉大的品牌應(yīng)該明白，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)中較量。因此不管多么努力，總

47、有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域心智資源專門難形成，或者需要付出的代價(jià)太大，最后需要建議的一個(gè)要點(diǎn)，是“遷都”。也就是講，看好一個(gè)品類的前景，要同時(shí)考慮將品牌建立在哪里。培育超級(jí)品牌，值得為它選擇最佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級(jí)品牌，就應(yīng)該及早完全將總部搬往美國(guó)，那里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。篇后：走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛同意，而品牌成為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點(diǎn)期的成長(zhǎng)。從創(chuàng)建品牌的起點(diǎn)看，品牌打造是從既有的品類需求中細(xì)分出新的品類，就象可口可樂從飲品中細(xì)分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界

48、級(jí)品牌的終點(diǎn)看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級(jí)為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開始就要為品類規(guī)劃好大進(jìn)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長(zhǎng)為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了專門多涼茶跟隨者，但同時(shí)也吸引了一些其他中國(guó)特色的草本飲品加入飲料市場(chǎng)。中國(guó)有可能和國(guó)外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費(fèi)，甚至令其風(fēng)行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進(jìn)而有可能在飲料大品類中也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類進(jìn)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢(shì)能，才有機(jī)會(huì)讓品牌走向世界級(jí)品牌。副文在既有品類創(chuàng)建品牌并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在

49、一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們適應(yīng)于無(wú)品牌消費(fèi)或選擇當(dāng)?shù)仄放?，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國(guó)品牌提供了機(jī)會(huì)。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如17家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)延伸品牌，又或者品類還有足夠的進(jìn)展空間能夠讓后來者趕超。同時(shí)，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，能夠支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特不之處在于，顧客心智中差不多有了品類及需求，但沒有儲(chǔ)存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獵取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在進(jìn)展過程中加強(qiáng)營(yíng)銷

50、，以使自己和品類緊密相連。1、帶著信任狀出場(chǎng)盡管品類早已存在，但品牌要進(jìn)入顧客心智，仍然會(huì)面臨初認(rèn)知課題。品牌及早強(qiáng)調(diào)自己的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。同時(shí)，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購(gòu)買，協(xié)助品牌贏取市場(chǎng)。對(duì)既有品類的消費(fèi)而言，最有力的信任狀是市場(chǎng)地位，假如品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國(guó)的啤酒市場(chǎng)多年來地點(diǎn)割據(jù)，沒有一個(gè)代表性的全國(guó)品牌，雪花通過收購(gòu)當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獵取市場(chǎng)及銷量，但將所有的啤酒都切換為雪花品牌，迅速成為了一個(gè)“領(lǐng)先超過300萬(wàn)噸”的品牌，開始在全國(guó)營(yíng)銷自己“

51、啤酒第一品牌”的地位。蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強(qiáng)調(diào)自己源自大草原的“出身”，和區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯(cuò)的選擇。有時(shí)候，更好的產(chǎn)品本身能夠成為信任狀，但不宜直接訴求產(chǎn)品特點(diǎn)，這會(huì)象品牌自講自話。能夠象一些品牌得到“XX部門認(rèn)證”那樣，爭(zhēng)取權(quán)威組織的驗(yàn)定，確認(rèn)自己的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)。把握兩個(gè)原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實(shí)，而且盡量具備促銷力。2、盡可能地追求速度既有品類已被人們所同意，品牌無(wú)須擔(dān)心風(fēng)尚化。相反，品牌越早進(jìn)入高速進(jìn)展期，越早贏得熱銷勢(shì)能，對(duì)品牌成長(zhǎng)越有利。輿論崇尚英雄，顧客適應(yīng)跟風(fēng)，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競(jìng)爭(zhēng)中占盡先機(jī)。品牌無(wú)須考慮

52、源點(diǎn)人群和規(guī)劃市場(chǎng)的順勢(shì)推進(jìn)，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的市場(chǎng)，獵取熱銷概念并不斷升級(jí)，推動(dòng)品牌熱上加熱，及至取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁有一個(gè)經(jīng)典品項(xiàng)，那有助于顧客認(rèn)知和經(jīng)歷品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項(xiàng)，而且在經(jīng)營(yíng)中能夠有更多補(bǔ)充品項(xiàng)同時(shí)存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追18求進(jìn)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤(rùn)的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速進(jìn)展。有可能的話，還能夠仿效雪花啤酒的做法，通過收購(gòu)快速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。迅猛進(jìn)展過程中不可幸免地會(huì)帶來各種治理問題，只要實(shí)際同意，能夠容忍，盡量在保持高速度的成長(zhǎng)中解決。一旦品牌抵達(dá)領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營(yíng)銷，并確保讓盡

53、可能多的人們明白。商業(yè)中，人們都更情愿和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風(fēng)險(xiǎn)和更好的機(jī)會(huì)。在既有品類中讓人們明白出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅能夠吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會(huì)資源，最終完全超越同類競(jìng)爭(zhēng)者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則自此成為隨機(jī)性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司操縱權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，也要融資“狂奔”的緣故，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。3、警惕品牌升級(jí)為公司因此蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級(jí)為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓越的常見陷阱。在既有品類，專門容易進(jìn)展出多樣化產(chǎn)品，這會(huì)令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè)為新產(chǎn)品推出新品牌，

54、也常常會(huì)以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從蒙?？?，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品盡管推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)以蒙牛商標(biāo)。這一切，差不多上在提醒顧客，蒙牛并非是某個(gè)品類的代表性品牌，它是一個(gè)生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強(qiáng)勢(shì)的品牌，它保留著持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)能。囊括眾多產(chǎn)品的品牌，專門快會(huì)失去品類代表性，終究會(huì)被專家品牌所一一取代。4、仍然要維護(hù)品類品類能在沒有代表性品牌的情況下進(jìn)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多地考慮競(jìng)爭(zhēng)不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)懷的是

55、拓展品類。任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法差不多上相同的，不管在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它能夠象麥當(dāng)勞那樣直接宣揚(yáng)快餐品類的好處，鼓舞人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引領(lǐng)天然水品類去進(jìn)攻不的主流品類，之前進(jìn)攻純凈水，現(xiàn)在進(jìn)攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能給予品類魅力與勢(shì)能，仍然是不可低估的力量。19王老吉的定位2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標(biāo)志著王老吉正式加入了10億元品牌的行列。事實(shí)上在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年

56、介入那個(gè)品牌的創(chuàng)建和治理活動(dòng)，當(dāng)時(shí)它只有一億多元的規(guī)模。盡管在中國(guó)的飲料以及保健品市場(chǎng)上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，然而以我們對(duì)王老吉的了解以及親身的實(shí)踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了專門多讓品牌短命的陷阱。假如不犯大的錯(cuò)誤，再加上精心的照料，它的生命周期專門可能會(huì)像可口可樂一樣不斷延伸。在這篇文章中，我們將以王老吉那個(gè)案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個(gè)定位要點(diǎn)。一、讓品牌成為品類的代表創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類的代表。成功的品牌往往差不多上某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲

57、料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類。通過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)專門好的基礎(chǔ)100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。品牌和品類什么緣故讓品牌代表一個(gè)品類是品牌定位的首要工作？從消費(fèi)的本質(zhì)來講，人們購(gòu)買的是品類而非品牌，顧客之因此選擇某品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉?。消費(fèi)者喝可口可樂，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會(huì)想到要喝可樂（在那個(gè)地點(diǎn)可樂是一個(gè)品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購(gòu)買時(shí)的選擇。沒有成為品類代表的品牌，專門難獲得消費(fèi)者選擇。品類代表忌復(fù)雜中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都明白要憑借差異化來戰(zhàn)勝對(duì)手，然而專門多企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與

58、功能上的微小差異，這就忽略了一個(gè)事實(shí)：對(duì)消費(fèi)者來講，細(xì)微而復(fù)雜的差不會(huì)導(dǎo)致混亂。樂百氏2003年推出脈動(dòng)時(shí)，它代表了一個(gè)新品類維生素水，那個(gè)品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；20康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性不提供營(yíng)養(yǎng)。那么，消費(fèi)者會(huì)如何看這些產(chǎn)品？對(duì)消費(fèi)者來講，只有維生素水最簡(jiǎn)單明了。他可不能動(dòng)太多的腦筋來比較如此那樣的差不然后掏鈔票買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動(dòng)的同類。如此，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可

59、遏制其他品牌的進(jìn)展。代表某個(gè)品類，實(shí)際上使品牌獲得了最大的差異。二、為新品類重新定位品牌成為品類的代表之后，確保了消費(fèi)者購(gòu)買品類時(shí)會(huì)首先選購(gòu)那個(gè)品牌，然而如此還不夠。關(guān)于王老吉來講，盡管它代表了涼茶那個(gè)品類，但帶有廣東地點(diǎn)特色的涼茶專門難為全國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和同意。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必定導(dǎo)致王老吉在銷量上無(wú)法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶那個(gè)品類市場(chǎng)，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和同意的主流品類。對(duì)立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識(shí)不出最主流的競(jìng)爭(zhēng)品類，并界

60、定該品類對(duì)消費(fèi)者的核心價(jià)值。然后，從反面出擊，建立與之相對(duì)立的新品類，在品類上制造出差異。如此做的好處，是使消費(fèi)者在考慮主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱處和對(duì)立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類，其品類價(jià)值是具有精神麻醉作用，能夠緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對(duì)立的策略“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對(duì)抗的飲料品類。站在主流品類的反面為新品類重新定位，實(shí)際上同時(shí)也在為主流品類重新定位，指出了主流品類與生俱來（與其品類價(jià)值伴生）的弱點(diǎn)，并凸顯出新品類的價(jià)值。比如，將可樂定位為提神醒腦的飲料，實(shí)質(zhì)上同時(shí)也把酒精