民營(yíng)企業(yè)管理診斷策劃方案分析

1、民營(yíng)企業(yè)治理診斷Part 診斷步驟1.預(yù)備時(shí)期辦理診斷手續(xù)申請(qǐng)或指令商定診斷日期診 斷 準(zhǔn) 備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類(lèi)不組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2. 診斷時(shí)期預(yù)備診斷召開(kāi)企業(yè)診斷介紹會(huì)參觀視察企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分析確定診斷課題制定正式診斷打算召開(kāi)預(yù)診報(bào)告會(huì)正式診斷專(zhuān)題調(diào)查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實(shí)驗(yàn)示范實(shí)施編寫(xiě)診斷報(bào)告書(shū)召開(kāi)診斷結(jié)果報(bào)告會(huì)3.實(shí)施指導(dǎo)時(shí)期實(shí)施指導(dǎo)關(guān)心企業(yè)制定實(shí)施打算授課培訓(xùn)巡回指導(dǎo)巡回檢查指導(dǎo)修改、調(diào)整改善方案成果評(píng)議成果評(píng)定信息反饋Part 搜集資料清單外部環(huán)境狀況與民營(yíng)企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)可能的金融支持可能以后兩年內(nèi)的市場(chǎng)容量和市場(chǎng)覆

2、蓋率要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率和進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要緊供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部狀況經(jīng)營(yíng)者 文化程度和受過(guò)的訓(xùn)練，要緊經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針、戰(zhàn)略、；理念或口號(hào)等，近兩年內(nèi)公開(kāi)發(fā)表的言論，媒體的報(bào)道、評(píng)論，最近兩次主持的項(xiàng)目的過(guò)程記錄，最近三次主持的決策過(guò)程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為企業(yè)概況 企業(yè)進(jìn)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)長(zhǎng)期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對(duì)企業(yè)最大的威脅，各級(jí)職員對(duì)企業(yè)看法財(cái)務(wù)狀況近兩年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、利潤(rùn)表、流淌資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有否

3、戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略、這些戰(zhàn)略制定過(guò)程記錄，這些戰(zhàn)略實(shí)施的打算書(shū)，戰(zhàn)略實(shí)施各個(gè)時(shí)期的記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層職員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、各層治理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的看法人事治理 職員的構(gòu)成（年齡、性不、文化程度），各級(jí)治理人員的素養(yǎng)（文化、工作業(yè)績(jī)），各部門(mén)人員配置狀況（每個(gè)部門(mén)崗位以及每個(gè)崗位的人員），職位講明書(shū)，工資和福利制度，職員培訓(xùn)制度，激勵(lì)約束方法和制度，績(jī)效考評(píng)制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流淌狀況，職員對(duì)薪酬的中意情況調(diào)查報(bào)告， 治理組織 舊組織結(jié)構(gòu)圖，目前的組織結(jié)構(gòu)圖、組織內(nèi)治理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，治理人員考核表，要緊信息溝通渠道、近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過(guò)程，最近一

4、次重大問(wèn)題的決策過(guò)程，近一年內(nèi)企業(yè)會(huì)議記錄，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細(xì)分市場(chǎng)、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)地位：各產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、市場(chǎng)覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場(chǎng)調(diào)查資料，近兩年內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)打算：可能銷(xiāo)售額、可能銷(xiāo)售成本、要緊營(yíng)銷(xiāo)手段、要緊銷(xiāo)售渠道、新增銷(xiāo)售渠道、打算擴(kuò)展的地區(qū)，分銷(xiāo)模式：分銷(xiāo)渠道圖，渠道成員的激勵(lì)方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決，銷(xiāo)售促進(jìn)：近一年內(nèi)進(jìn)行的銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)，促銷(xiāo)的預(yù)算和費(fèi)用，近一年企業(yè)所做的廣告（廣告內(nèi)容、所用媒體、廣告預(yù)算和費(fèi)用），銷(xiāo)售人員：銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)情況，促銷(xiāo)人員的考核表，促銷(xiāo)人員的激勵(lì)方式，銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)的看法Part 診斷的

5、要點(diǎn)和重點(diǎn)診斷要點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否有明確的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么戰(zhàn)略目標(biāo)有沒(méi)有較強(qiáng)的針對(duì)性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是如何制定的戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)有沒(méi)有明確的戰(zhàn)略措施企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個(gè)時(shí)期每個(gè)時(shí)期都有什么具體任務(wù)戰(zhàn)略措施的可能收益有多大戰(zhàn)略實(shí)施的代價(jià)大小戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ)戰(zhàn)略的貫徹效果。實(shí)施戰(zhàn)略的能力企業(yè)組織治理企業(yè)業(yè)務(wù)程序企業(yè)組織采納何種形式經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部治理層次企業(yè)組織的治理幅度治理者的授權(quán)程度各職級(jí)權(quán)責(zé)是否明晰企業(yè)決策素養(yǎng)。企業(yè)的打算能力。治理者的素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)方式。內(nèi)部信息溝通。人事治理人職是否匹配，是否做到精簡(jiǎn)工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用激勵(lì)和約束機(jī)制選人用人方

6、式是否有完善的績(jī)效考核體系人才的使用情況職員的中意程度人才流失情況市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)治理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力本企業(yè)的分銷(xiāo)渠道是哪種類(lèi)型的阻礙本企業(yè)分銷(xiāo)渠道的典型因素是什么企業(yè)對(duì)渠道的操縱力企業(yè)解決渠道沖突的能力企業(yè)考核和激勵(lì)渠道成員的方式企業(yè)能否依照外部環(huán)境的變化來(lái)改變分銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)手段是否符合產(chǎn)品生命周期是否有明確的廣告促銷(xiāo)預(yù)算廣告預(yù)確實(shí)是如何制定的企業(yè)確定廣告的動(dòng)身點(diǎn)企業(yè)如何衡量廣告的效果企業(yè)價(jià)格策略合理性企業(yè)人員促銷(xiāo)的規(guī)模有多大，是如何確定的企業(yè)如何培訓(xùn)促銷(xiāo)員企業(yè)對(duì)促銷(xiāo)員的考核和獎(jiǎng)懲制度企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品的推廣能力企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo)企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果財(cái)務(wù)治理企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的帳目是否清晰財(cái)務(wù)預(yù)

7、算在企業(yè)中運(yùn)用是否有資金使用打算是否做到專(zhuān)款專(zhuān)用資金的流淌性資金利潤(rùn)率企業(yè)負(fù)債比率成本核確實(shí)是否準(zhǔn)確融資能力二診斷重點(diǎn)民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性化 產(chǎn)權(quán)制度 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織治理人才戰(zhàn)略商業(yè)道德市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)融資方式企業(yè)文化Part 問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷設(shè)計(jì)表1 職工意見(jiàn)調(diào)查表調(diào) 查 項(xiàng) 目回 答1.在工作中，當(dāng)遭人埋怨或干涉、阻礙時(shí)，你是否感到不愉快？經(jīng)常感到不愉快有時(shí)感到不愉快沒(méi)什么不愉快2.你對(duì)工作前途和今后的生活是否擔(dān)心？特不擔(dān)心有點(diǎn)兒擔(dān)心不但心3.現(xiàn)在的工作與你的能力是否相適應(yīng)？盡管超過(guò)我的能力，但決心加油干差不多能夠工作太簡(jiǎn)單，自己的能力難以發(fā)揮4.是否在互相信任的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作，團(tuán)結(jié)互助的氣氛專(zhuān)門(mén)濃？是的一般

8、感受不出來(lái)5.當(dāng)工作成果得到正確評(píng)價(jià)時(shí)你的感受如何？特不滿(mǎn)足一般不滿(mǎn)6.上下左右間互相溝通情況、互相了解的程度如何？專(zhuān)門(mén)圓滿(mǎn)一般感到有些死寂7.當(dāng)你同意重大任務(wù)，或完成自己肚子決定的工作時(shí)，通過(guò)工作是否受到專(zhuān)門(mén)大鍛煉？對(duì)自己鍛煉提高專(zhuān)門(mén)大受到一些鍛煉感受不明顯8.你對(duì)你廠和現(xiàn)在干的工作有何方法？能夠在工作中感受勞動(dòng)的歡樂(lè)，激發(fā)勞動(dòng)熱情？一般依舊適當(dāng)做點(diǎn)工作奪享受享受好9.你明白通過(guò)你的努力能給企業(yè)帶來(lái)多大效益、作出多少貢獻(xiàn)嗎？特不清晰，因此干勁十足大體明白不明白10.關(guān)于不遵守就會(huì)阻礙業(yè)務(wù)工作的操作規(guī)程人們持什么態(tài)度？全員皆知、嚴(yán)格遵守遵守不夠總覺(jué)得專(zhuān)門(mén)松懈11.你所在單位的努力與全廠的方針、

9、方向是否一致？為了完成整體目標(biāo)，齊心協(xié)力積極工作大概考慮本單位要比考慮全廠多各單位分分散散，宗派主義強(qiáng)12.你能參與研究工作打算和工作安排嗎？始終能聽(tīng)取我們的意見(jiàn)，鼓舞我們參與這些工作盡管追求我們的意見(jiàn)，但不告訴我們重要的問(wèn)題只告訴我們已決定的結(jié)果13.當(dāng)進(jìn)行一項(xiàng)新工作時(shí)必定會(huì)有種種風(fēng)險(xiǎn)，大伙兒對(duì)此有何反應(yīng)？不懼怕風(fēng)險(xiǎn)的氣氛專(zhuān)門(mén)濃反映不明顯擔(dān)心14.積極主動(dòng)地提合理化建議的方法如何？特不強(qiáng)烈一般專(zhuān)門(mén)淡漠15.“即使失敗也要堅(jiān)持到底，一旦取得成績(jī)將受到高度評(píng)價(jià)”，這種方法在職工中貫徹如何？深入貫徹到全體職工中不太普遍“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴(yán)峻16.你廠各抒己見(jiàn)的氣氛如何？專(zhuān)門(mén)濃一般幾乎

10、沒(méi)有17.你有不打破現(xiàn)狀就難以進(jìn)展的危機(jī)感嗎？有，特不強(qiáng)烈有，但不明顯危機(jī)感不大18.你對(duì)他人的批判、責(zé)備持什么態(tài)度？虛心同意，善意理解，把它作為個(gè)人成長(zhǎng)的食糧因?yàn)橹锌系牟诲e(cuò)，因此只能適當(dāng)?shù)芈?tīng)一聽(tīng)無(wú)所謂19.當(dāng)分配你去做過(guò)去未干過(guò)的工作時(shí)，你持什么態(tài)度？主動(dòng)適應(yīng)，在新工作中提高自己是專(zhuān)門(mén)大的樂(lè)趣盡管想積極地去適應(yīng)，但沒(méi)有那種機(jī)會(huì)依舊接著干老工作好表二：職工意見(jiàn)調(diào)查表2序號(hào) 問(wèn) 答序號(hào)問(wèn)答1你對(duì)本廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)是否了解？了 解（）大體了解（）不了解 （）11你廠生產(chǎn)指揮調(diào)度工作是否有力？較好（）一般（）被動(dòng)（）2你對(duì)本廠今年打算目標(biāo)是否清晰？清晰（）大體清晰（）不明白（）12你對(duì)現(xiàn)行的廠規(guī)廠紀(jì)的

11、看法如何？正常（）太嚴(yán)（）太松（）3你認(rèn)為本廠今年打算目標(biāo)是否合適？偏高（）適當(dāng)（）偏低（）13你廠車(chē)間布局、設(shè)備配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你廠經(jīng)營(yíng)治理中亟待解決的要緊問(wèn)題是什么？（選兩個(gè)）經(jīng)營(yíng)方針不正確（）產(chǎn)品不對(duì)路（0經(jīng)營(yíng)治理差（）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)慢（）產(chǎn)品質(zhì)量低（）成本高（）生產(chǎn)能力低（0銷(xiāo)售能力低（）技術(shù)力量薄弱（）14阻礙你廠生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低的緣故是什么？（選兩個(gè)）生產(chǎn)效率低（）廢、次品率高（）材料利用率低（）治理費(fèi)高（）成本操縱差（）5你廠生產(chǎn)能力還有潛力嗎？專(zhuān)門(mén)大（）有些（）沒(méi)有（015你廠勞動(dòng)組織是否科學(xué)？科學(xué)（）一般（）不科學(xué)（）6你廠組織機(jī)構(gòu)是否精簡(jiǎn)？機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)

12、效率高（）一般（）機(jī)構(gòu)臃腫效率低（）16現(xiàn)行勞動(dòng)定額是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你廠經(jīng)營(yíng)治理水平如何？較高（）一般（）較低（）17對(duì)現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度的看法如何？好（）差不多能夠（）不行（）8你認(rèn)為本廠領(lǐng)導(dǎo)治廠是否有方？有方（）一般化（）無(wú)方（）18你認(rèn)為自己擔(dān)負(fù)的工作是否合適？理想（）一般（）不合適（）9你認(rèn)為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)能否擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)好本廠的重任？能勝任（）不勝任（）講不清（）19你所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁渴欠窈线m?過(guò)大（）適中（）不夠（）10你認(rèn)為阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的要緊緣故是什么？（選兩項(xiàng)）設(shè)計(jì)不合理（）工藝不合理（）材質(zhì)不良（）治理不善（）質(zhì)量操縱差（）責(zé)任不明確（）思想不重視（）制度不健全（）20你

13、廠生產(chǎn)環(huán)境需要改善的地點(diǎn)是什么？光線(xiàn)（）溫度（）灰塵（）噪音（）搬運(yùn)方法（）安全措施（）21你認(rèn)為本廠福利設(shè)施需要改進(jìn)的地點(diǎn)是什么？食堂（）托兒所（）醫(yī)院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的要緊因素是什么？分配不合理（）戀愛(ài)婚姻（）住房困難（）家庭生活困難（）家庭生活困難（）子女升學(xué)、就業(yè)（）23應(yīng)該采取什么方法提高你廠的經(jīng)濟(jì)效益？增加產(chǎn)量（）節(jié)約開(kāi)支（）降低成本（）提高質(zhì)量（）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（）提高治理水平（）24阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么？工作分配不當(dāng)（）定額過(guò)高（）作業(yè)環(huán)境差（）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)（）群眾關(guān)系不行（）25你的技術(shù)業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)揮的如何？充分發(fā)揮（）部分發(fā)揮（）不能發(fā)揮（）

14、26你是否情愿長(zhǎng)期在本廠干下去？情愿（）干著看（）不情愿（）27你廠對(duì)合理化的建議重視程度如何？重視（）一般化（）不重視（）壓制（）28設(shè)備效率能否再提高？能（）有困難（）不能（）所 屬 部 門(mén)性不年齡職務(wù)科室（）車(chē)間（）班組（）男（）女（）25歲以下2535歲3645歲46歲以上中層以上領(lǐng)導(dǎo)（0治理人員（）技術(shù)人員（）工人（）注：本卷無(wú)記名，請(qǐng)?jiān)谀闼鶎俨块T(mén)、性不、年齡、職務(wù)的相應(yīng)處打“”即可。問(wèn)卷中處特不講明外，對(duì)每個(gè)問(wèn)題，在答案欄中只選一種答案“”。表三：領(lǐng)導(dǎo)治理方式測(cè)定調(diào)查問(wèn)卷 調(diào) 查 項(xiàng) 目 回 答 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1.關(guān)懷自己的部下嗎？經(jīng)常那樣 大體上是那樣有時(shí)是那樣間或是那樣能夠講沒(méi)那回事

15、432102.凡部下決定的事不論巨細(xì)必須請(qǐng)示報(bào)告嗎？必須請(qǐng)示報(bào)告除個(gè)不情況外必須請(qǐng)示報(bào)告要求時(shí)常報(bào)告要求間或請(qǐng)示報(bào)告不報(bào)告也能夠432103.即使拖點(diǎn)期也不深究嗎？只要沒(méi)有太大問(wèn)題，一般不予深究通常不予深究有時(shí)不予深究間或也不深究必定深究123454當(dāng)與部下的意見(jiàn)對(duì)立時(shí)同意部下辯解嗎？總是同意辯解有時(shí)同意辯解差不多上能夠辯解間或同意辯解全然不同意辯解432105.能讓部下自行選擇工作方法嗎？只要沒(méi)有太大的問(wèn)題，都能讓自己選擇差不多能夠自由選擇有時(shí)同意自由選擇間或同意自由選擇不同意自由選擇432106.為提高本單位的工作成績(jī)，能為部下作出犧牲嗎？總是為部下做出犧牲經(jīng)常為部下做出犧牲有時(shí)為部下做出

16、犧牲間或?yàn)椴肯伦龀鰻奚刹荒転椴肯伦龀鰻奚?32107當(dāng)沒(méi)有取得預(yù)期成果時(shí)就要給予嚴(yán)厲批判嗎？總是那樣做差不多上是那樣做有時(shí)那樣做間或也那樣做能夠講沒(méi)有那樣做432108.對(duì)部下的私人問(wèn)題也盡量關(guān)心解決嗎？經(jīng)常那樣做差不多上那樣做有時(shí)那樣做間或也那樣做往常從未那樣做432109.敢讓部下做超過(guò)自己能力的工作嗎？始終那樣做往往那樣做有時(shí)那樣做間或那樣做不那樣做0123410.當(dāng)部下有異議是是否也能按照自己的打算開(kāi)展工作？總是那樣做差不多上能那樣做有時(shí)能那樣做間或也那樣做不那樣做4321011.不和本人商量就改變部下的工作任務(wù)嗎？這種情況專(zhuān)門(mén)經(jīng)常這種情況比較多有時(shí)如此做間或也有這種情況沒(méi)有這種事0

17、123412.對(duì)來(lái)自下級(jí)的建議，認(rèn)為沒(méi)價(jià)值就束之高閣嗎？是的差不多是那樣有時(shí)是那樣間或那樣做決不那樣做0123413.即使被上級(jí)責(zé)備也要愛(ài)護(hù)下級(jí)嗎？是的差不多如此有時(shí)那樣做間或也那樣做往常沒(méi)那樣做國(guó)4321014.經(jīng)常檢查部下是否按打算進(jìn)行工作嗎？經(jīng)常檢查差不多上能時(shí)常檢查有時(shí)檢查間或檢查只要沒(méi)問(wèn)題，就聽(tīng)其自便4321015.能耐心聽(tīng)部下申辯嗎？只要沒(méi)有大問(wèn)題，就不聽(tīng)其申辯差不多不聽(tīng)部下申辯有時(shí)能聽(tīng)其申辯差不多上能聽(tīng)其申辯能耐心聽(tīng)其申辯0123416.即使部下有點(diǎn)兒越權(quán)行為也能寬容嗎？只要無(wú)大問(wèn)題就能寬容差不多上寬容有時(shí)寬容間或?qū)捜莶粚捜?123417.是由自己親自制定打算讓部下執(zhí)行嗎？始終如

18、此多半如此有時(shí)如此間或如此往常沒(méi)有如此做4321018.即使沒(méi)有要緊的事也和部下交談嗎？是的差不多是如此做的有時(shí)如此做間或如此做沒(méi)如此做4321019.即使專(zhuān)門(mén)小的差錯(cuò)，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？始終如此差不多如此有時(shí)如此間或如此不如此做4321020.能向部下講明自己的日常行動(dòng)嗎？若無(wú)專(zhuān)門(mén)情況，就不一一講明間或講明以下有時(shí)講明差不多上要講明經(jīng)常講明01234表四：市場(chǎng)調(diào)查水平采納評(píng)分法計(jì)量。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)評(píng)分企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情

19、況了解心中許多12企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專(zhuān)職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5表五：決策能力系數(shù)采納評(píng)分法計(jì)量。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 評(píng)分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略？1缺乏長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但無(wú)措施保證12缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施23對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展有所設(shè)想

20、，并有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施34有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營(yíng)策略上的保證45有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營(yíng)策略5（二）企業(yè)今年來(lái)在經(jīng)營(yíng)決策上有過(guò)哪些失誤？在今后進(jìn)展上存在哪些危險(xiǎn)？1曾有過(guò)嚴(yán)峻失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)峻問(wèn)題12曾有過(guò)嚴(yán)峻失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問(wèn)題不大23曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無(wú)問(wèn)題34曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5（三）企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中許多12企業(yè)剛

21、剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專(zhuān)職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5組織行為能力系數(shù)采納評(píng)分法計(jì)量，其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)序號(hào)企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無(wú)章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖差不多健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度差不多健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對(duì)某些規(guī)章制度的執(zhí)

22、行不夠嚴(yán)格45企業(yè)規(guī)章制度特不健全，同時(shí)能?chē)?yán)格地照章辦事5(二)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否協(xié)調(diào)？1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象特不嚴(yán)峻12企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。23企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機(jī)構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無(wú)扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象特不嚴(yán)峻12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率專(zhuān)門(mén)高5Part 診斷報(bào)告經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略病癥及案例盲目短視。表現(xiàn)一:急功近利。從某種角度上講,民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空擋,

23、然后押寶市場(chǎng)促銷(xiāo)一舉成功。這種偶然性的成功慢慢成為一種思維定式,在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒(méi)有意識(shí)到,企業(yè)的進(jìn)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定基礎(chǔ),然后制造一個(gè)逐漸進(jìn)展趨勢(shì),并保持這種可持續(xù)進(jìn)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見(jiàn),一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見(jiàn)諸報(bào)端。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬(wàn)元，目前此案正在審理中。至此，那個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體

24、連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線(xiàn)電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開(kāi)兩萬(wàn)家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢(mèng)終于化為泡影?！把蛉鉅Z面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)大不同，專(zhuān)門(mén)難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營(yíng)自己“中國(guó)麥當(dāng)勞”的理想。只是，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)，1995年4月25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐登場(chǎng)亮相。開(kāi)業(yè)后，那個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬(wàn)元大關(guān)7家分店從開(kāi)始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元，時(shí)刻只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“200萬(wàn)元對(duì)我來(lái)講是專(zhuān)門(mén)輕松的情

25、況”。鈔票滾滾而來(lái)，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期?！吧胶右黄t”的大好形勢(shì)使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。這是一個(gè)快速成功的經(jīng)典在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開(kāi)店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)依舊零。但是，他花費(fèi)了微小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都明白的品牌。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺(tái)為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢(shì)的效率是前者的幾萬(wàn)倍。成功來(lái)得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到80層，喬贏現(xiàn)在認(rèn)定自己在7家店的成功能夠在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來(lái)到北京，而且一安營(yíng)扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個(gè)地

26、點(diǎn)：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。那個(gè)不人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬(wàn)元，我占住了那個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即來(lái)賓盈門(mén)。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿(mǎn)腔的熱情，1997年一年的時(shí)刻，“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)都市鋪開(kāi)了。但他沒(méi)有想到的是人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，治理失控，種種問(wèn)題接踵而來(lái)，喬贏疲于招架。重負(fù)之下，他抓緊找來(lái)研究連鎖的專(zhuān)家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律確實(shí)是要快速擴(kuò)張，如此才能降低成本，增加利

27、潤(rùn)。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的督促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得困難。在8家店的時(shí)候，“是真賺鈔票呀”；在20家店的時(shí)候，他發(fā)覺(jué)自己的利潤(rùn)幾乎看不見(jiàn)了，原來(lái)賺的鈔票差不多又填到里面去了；硬做到40家的時(shí)候，就背了一身債?！凹t高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)與“紅高粱”傳遍全國(guó)的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對(duì)中國(guó)快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但那個(gè)地點(diǎn)包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。喬贏與臺(tái)灣聞名快餐企業(yè)“大成永和”董事長(zhǎng)韓家宇的談話(huà)中，制造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他講，“事實(shí)上每一次餐飲的革命差不多上跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。比如講第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個(gè)時(shí)候中心是

28、在東方中國(guó)。那一次的餐飲文明最要緊的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業(yè)革命，那個(gè)時(shí)候帶來(lái)餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實(shí)際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個(gè)全然的不同。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明確實(shí)是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次確實(shí)是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來(lái)的餐飲革命。那個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱(chēng)為電子商務(wù)化，確實(shí)是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。”餐飲業(yè)B2C被認(rèn)為是最難實(shí)現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點(diǎn)使得面向最終消費(fèi)者的餐飲電子商務(wù)會(huì)有專(zhuān)門(mén)大的市場(chǎng)。問(wèn)題在于，餐飲業(yè)普遍

29、的信息化程度較低。通過(guò)和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購(gòu)平臺(tái)，降低餐館的成本，然后再做B2C。中國(guó)300多萬(wàn)家餐館，盈利的不足40，已進(jìn)入微利時(shí)代。而且餐飲業(yè)一向是“買(mǎi)不出利就賣(mài)不出利”，現(xiàn)在從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價(jià)鈔票能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開(kāi)的秘密。只要能想出方法來(lái)改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就專(zhuān)門(mén)樂(lè)意同意。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)。1997年的時(shí)候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購(gòu)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子商務(wù)還處于空談時(shí)期，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操

30、作時(shí)期，喬贏想，自己的方法不是能夠?qū)崿F(xiàn)了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，那個(gè)地點(diǎn)折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢(shì)的情形不同，這一次，沒(méi)有人前來(lái)捧場(chǎng)。短視行為表現(xiàn)二:避實(shí)就虛?？恳粋€(gè)據(jù)講是從夢(mèng)中取得的配方三株公司,在全國(guó)所有大都市、省會(huì)都市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處,吸納15萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售大軍實(shí)行軍事化治理,建立市場(chǎng)前線(xiàn)委員會(huì)(相當(dāng)國(guó)家委員會(huì))和各省市場(chǎng)指揮部(相當(dāng)于前敵委員會(huì)),在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍都市,搞人海會(huì)戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標(biāo)語(yǔ)和橫幅無(wú)處不在。據(jù)三株一位銷(xiāo)售經(jīng)理回憶,97年時(shí)有一個(gè)月廣告費(fèi)就達(dá)1.4億元,而該月銷(xiāo)售

31、收入?yún)s只有1.2億元,與此同時(shí)當(dāng)年中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬(wàn)。企業(yè)看起來(lái)只要有名,大概無(wú)所不能,無(wú)所不利,造聲勢(shì)越來(lái)越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定,正因?yàn)槿绱?在保健品激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。短視行為三:盲動(dòng)蠻干。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化進(jìn)展道路,尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤,會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。巨人集團(tuán)主業(yè)電腦業(yè),在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等緣故一度停滯不前,但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域,同時(shí)豪情萬(wàn)丈地宣傳巨人開(kāi)始了“大躍進(jìn)”,資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大

32、,企業(yè)本身又沒(méi)有形成成熟多元化治理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),獲得協(xié)同效應(yīng),因此盲目地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長(zhǎng),結(jié)果踏上了不歸路。病因分析短視行為緣故。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個(gè)方面:第一,民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。也有人稱(chēng)之為稚嫩市場(chǎng)環(huán)境,要緊有兩個(gè)特點(diǎn),一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì),二是消費(fèi)者心理和行為專(zhuān)門(mén)不成熟,具有專(zhuān)門(mén)大的盲目性。市場(chǎng)運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營(yíng)企業(yè)短視

33、行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報(bào)。第二,民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會(huì)認(rèn)同強(qiáng)烈渴望。非國(guó)有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會(huì)主流,地位不高。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的專(zhuān)門(mén)補(bǔ)償心理,急于被承認(rèn),渴求受到關(guān)注心理,往往使采取短視行為成為必定。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式治理,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。家族式治理盡管在民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用,但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來(lái):治理不能專(zhuān)業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏以后概念傾向使積存動(dòng)力不足等等,造成許多企業(yè)決策

34、項(xiàng)目隨機(jī)性、任意性、易動(dòng)性大,造成企業(yè)整個(gè)決策沒(méi)有原則性、穩(wěn)定性。第四，當(dāng)進(jìn)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)覺(jué)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向進(jìn)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)峻者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。建議對(duì)策如何幸免短視行為民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,幸免短視行為,必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進(jìn)行治理和決策體制改革,使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)進(jìn)展正軌中去（1）核心能力理論認(rèn)為,核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永久立于不敗之

35、地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國(guó)際范圍的核心能力。巨人集團(tuán)什么緣故會(huì)從進(jìn)入保健品行業(yè),確實(shí)是因?yàn)樗狈υ谛袠I(yè)存在下去的核心能力;“飛龍”、“三株”、“太陽(yáng)神”什么緣故步履維艱,確實(shí)是由于它們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡(jiǎn)單配方構(gòu)成;“愛(ài)多”什么緣故會(huì)在大戰(zhàn)中顯得如此乏力,確實(shí)是因?yàn)椤皭?ài)多”沒(méi)有自己在方面的核心專(zhuān)長(zhǎng),其使用的是國(guó)內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級(jí)糾錯(cuò)能力的主板,通過(guò)簡(jiǎn)單的組裝而成的。沒(méi)有自己的核心專(zhuān)長(zhǎng),就好比樹(shù)沒(méi)有“專(zhuān)而寬”的根系,自然“葉”可不能茂盛,“花開(kāi)”可不能長(zhǎng)久,“果實(shí)”也可不能豐碩。樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí),突破觀念障礙。民營(yíng)企

36、業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性,但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無(wú)法保證不被今天或改日市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。因此聯(lián)想集團(tuán)柳傳志如此談企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)專(zhuān)門(mén)高,然后專(zhuān)門(mén)快就跨了;第二做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國(guó)際性市場(chǎng)地位;第三做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺鈔票就做什么。建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制,建立民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式治理,實(shí)行科學(xué)決策和治理,關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化,股權(quán)多元化,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃等集團(tuán)領(lǐng)先發(fā)起號(hào)稱(chēng)民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時(shí)代一整套的治理機(jī)

37、制和制度,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行治理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制,使涉及企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)神話(huà)變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)操縱運(yùn)作。以人為本,變傳統(tǒng)的人事治理為人才資源治理,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有高素養(yǎng)人才就沒(méi)有企業(yè)前途,樹(shù)立起“金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)”人才觀,能提高人才素養(yǎng),完善人才結(jié)構(gòu),對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素養(yǎng)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市

38、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,幸免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,關(guān)于不熟悉領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則,即使有專(zhuān)家指導(dǎo)、關(guān)心實(shí)施,也不要輕易做出選擇企業(yè)家心態(tài)病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，治理者愈來(lái)愈固執(zhí)己見(jiàn),所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng)。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。然而,獨(dú)具個(gè)人特色的治理風(fēng)格專(zhuān)門(mén)難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位,不喜愛(ài)下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能;強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì)服從,這就使得華人企業(yè)的職員創(chuàng)新意識(shí)薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以

39、做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主治理機(jī)制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng),其決策正確與否要緊取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力,這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險(xiǎn)性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉確實(shí)是一個(gè)典型的例子。第四，許多民營(yíng)企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識(shí)”，滿(mǎn)足于“小富即安”。一些民營(yíng)企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營(yíng)”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營(yíng)企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從全然上制約了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭廠商公司制”的企業(yè),包括一些差不多脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒(méi)

40、有跨越“家族”門(mén)檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的緣故,最全然的一條確實(shí)是“家族主義”文化的束縛。曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個(gè)中緣由,確實(shí)是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂(yōu)在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán),他講:“我最怕的確實(shí)是,實(shí)行股份制對(duì)我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)?！憋@然,正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。病因分析在許多民營(yíng)企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專(zhuān)家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力,家長(zhǎng)權(quán)威頗高。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出專(zhuān)權(quán)與教誨相結(jié)合的家

41、長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層治理者手中,他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上,獨(dú)自作出所有重要的決策,無(wú)需通過(guò)民主討論通過(guò)。同時(shí)要求下屬對(duì)上司絕對(duì)服從,個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素養(yǎng)。第一,民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過(guò)渡的文化底蘊(yùn)民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積存機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問(wèn)題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去進(jìn)展大企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒(méi)有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實(shí)業(yè)精神、投機(jī)性、無(wú)序性、唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的

42、決策,必須在工作中全面觀看問(wèn)題、準(zhǔn)確分析問(wèn)題、切實(shí)解決問(wèn)題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次,理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新,從而使企業(yè)家作出制造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹(shù)立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”是如此的難以捉摸。然而,只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上,更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第二,企業(yè)家缺乏指向以后的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒(méi)

43、有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來(lái)已逐步形成表面上的供過(guò)于求的市場(chǎng)常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于以后的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。即使是一時(shí)成功的企業(yè),假如對(duì)市場(chǎng)和以后缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見(jiàn)性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可幸免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的進(jìn)展,然而,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯(cuò)誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新,抱殘守缺一些民營(yíng)企業(yè)家不讀書(shū)、不看報(bào),不鉆研治理理論,忽視知識(shí)更新。全國(guó)工商聯(lián)對(duì)國(guó)內(nèi)21個(gè)都市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營(yíng)企業(yè)家難道不明白財(cái)務(wù)

44、報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)家不明白英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。以如此的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去操縱一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè),必定會(huì)越做越難。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識(shí),缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清晰。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn):首先,要幸免決策的隨意性。企業(yè)那個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤(rùn)數(shù)字的計(jì)算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、適應(yīng)商人的行為。由于資本的目的確實(shí)是追求利潤(rùn),那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤(rùn)為目的,任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤(rùn)的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次,要幸免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一,關(guān)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目,假如

45、沒(méi)有行家來(lái)指導(dǎo)、關(guān)心實(shí)施,那么就不要做出選擇,要幸免出現(xiàn)“大概”、“可能”、“可能”等非理性的決策。再次,要幸免決策的急躁性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開(kāi)始沒(méi)有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無(wú)休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此,以企業(yè)家為核心的決策層對(duì)企業(yè)全局的安排要經(jīng)?？紤]和預(yù)備。才能夠有備無(wú)患、臨危不亂。最后也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的治理之路,取得更好的進(jìn)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的治理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn),首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí),應(yīng)集思廣益,聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)人士和參謀人員的意見(jiàn),在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過(guò)去那種憑

46、直覺(jué)辦事的做法,減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn);其次,提倡參與治理,鼓舞職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議,改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法,同意他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法,鼓舞創(chuàng)新,調(diào)動(dòng)職員的積極性和制造性;第三,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任,給予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓舞其獨(dú)立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過(guò)去那樣事必躬親。產(chǎn)權(quán)制度1.病癥與病因就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言,現(xiàn)時(shí)期差不多上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)差不多上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系,往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家

47、庭而獨(dú)立存在,企業(yè)的進(jìn)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)峻制約。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有鈔票,有鈔票的人可不能管企業(yè),當(dāng)其進(jìn)展到一定程度,就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)峻的對(duì)立。經(jīng)營(yíng)者的決策過(guò)程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。相關(guān)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。3.建議對(duì)策明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè),遇到的第一個(gè)問(wèn)題,確實(shí)

48、是經(jīng)營(yíng)治理權(quán)問(wèn)題,即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取托付代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營(yíng)治理企業(yè),其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。然而,隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理事務(wù),客觀上要求必須由專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的企業(yè)家替代,即必須采取托付代理制。在技術(shù)和治理日益專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化、現(xiàn)代化的今天,民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展和其所固有的素養(yǎng)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言)的民營(yíng)企業(yè)家,不管如何是無(wú)法理解和同意現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在實(shí)行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函

49、數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。假如托付人和代理人雙方差不多上效用最大化者,就有充分理由相信,代理人可不能總以托付人的最大利益行動(dòng)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問(wèn)題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由經(jīng)理的行動(dòng)和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀看到經(jīng)理的行動(dòng)和其他不確定因素,而只能由所觀看到的經(jīng)營(yíng)成果,來(lái)間接評(píng)價(jià)經(jīng)理的行動(dòng),這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動(dòng)或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對(duì)稱(chēng)的。信息的非對(duì)稱(chēng)性必定導(dǎo)致契約的不完全性,阻礙契約的執(zhí)行、落實(shí)。這就會(huì)導(dǎo)致所有者(托付人)無(wú)法準(zhǔn)確推斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能

50、通過(guò)“隱藏行動(dòng)”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng),而所有者則要承擔(dān)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn),由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造托付人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì)),從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì),以促使其行為選擇能使托付人的福利最大化,是值得深入探討的問(wèn)題。資本社會(huì)化。資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)治理的革命,而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、治理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化是企業(yè)治理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理決

51、策更為合理化、科學(xué)化。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐確實(shí)是股份制、公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類(lèi)型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任;股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過(guò)有限責(zé)任制,降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn),使個(gè)人和家庭的變故不至于阻礙公司的進(jìn)展;相應(yīng)的,公司經(jīng)營(yíng)不善也可不能直接阻礙個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開(kāi)放,擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與治理所造成的能力和素養(yǎng)的限制。組織治理1病癥及案例表現(xiàn)為: 第一，“大企業(yè)，小治理”的矛

52、盾突出。企業(yè)的規(guī)模差不多急劇擴(kuò)大，治理方式仍是治理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展規(guī)劃,沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的進(jìn)展規(guī)劃和程序,還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一專(zhuān)門(mén)機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。第三, 企業(yè)治理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展史可發(fā)覺(jué),其組織治理模式通常是以老總個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團(tuán)公司治理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成適應(yīng)而延用下來(lái),接著在企業(yè)治理中發(fā)揮重要作用,這必定導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它治理人員有意見(jiàn)也不敢提。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。一類(lèi)企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過(guò)分集

53、中。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人的綜合素養(yǎng)還不全面時(shí),這種機(jī)制無(wú)法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策,這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。如巨人集團(tuán),史玉柱個(gè)人股份占%以上,董事會(huì)其他老總沒(méi)有股份,因此決策時(shí)他們專(zhuān)門(mén)少堅(jiān)持自己的意見(jiàn),也無(wú)法干預(yù)決策。另一類(lèi)企業(yè)如太陽(yáng)神,其決策機(jī)制卻過(guò)于分散,缺乏必要的集中。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀治理部,公司的每個(gè)決議都要七名一級(jí)經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長(zhǎng)時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機(jī)制導(dǎo)致治理僵化、決策慢。第四,治理規(guī)章不實(shí)不細(xì),不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分

54、沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依、違法不究的后果。第五,財(cái)務(wù)治理嚴(yán)峻失控。財(cái)務(wù)治理是企業(yè)治理的核心,財(cái)務(wù)治理一亂,其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在治理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財(cái)務(wù)人員責(zé)任心差,沒(méi)有認(rèn)真履行職責(zé)。另外,財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)治理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展處于盲目狀況。第五,忽視現(xiàn)代化治理的設(shè)施和手段等治理的基礎(chǔ)條件。年,國(guó)家有關(guān)部門(mén)三次登門(mén)向飛龍集團(tuán)推廣現(xiàn)代自動(dòng)化治理程序,但這三次上門(mén)送寶都被飛龍總裁拒之門(mén)外,后來(lái)在保健品市場(chǎng)滑坡時(shí),出現(xiàn)資金混亂的局面。

55、第六,理念治理存在錯(cuò)誤。企業(yè)的理念應(yīng)是切合實(shí)際、具體而明確的,同時(shí)要持之以恒地推廣到每個(gè)職員內(nèi)心。國(guó)內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮亮而實(shí)在,如的企業(yè)理念是:“為顧客制造價(jià)值,為職員制造機(jī)會(huì),為社會(huì)制造效益”,從而為企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展確定了具體而明確的方向。與相比,我們專(zhuān)門(mén)多的民營(yíng)企業(yè)就相形見(jiàn)絀了:整個(gè)企業(yè)進(jìn)展既無(wú)明確綱領(lǐng),又無(wú)具體措施,大到企業(yè)的宗旨、原則,小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略,一切都為所欲為,找不到明確的方向。因此,企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。因此,經(jīng)營(yíng)理念絕非萬(wàn)應(yīng)仙丹,但它如線(xiàn)一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來(lái),形成一個(gè)整體,它是企業(yè)的靈魂。第七,民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門(mén)設(shè)置齊

56、全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來(lái),差不多上成為老總的“勤雜工”。其結(jié)果是:老總什么都管,可什么都管不行。第八，老總與治理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)通常下轄?zhēng)讉€(gè)企業(yè),大多數(shù)治理人員特不是基層治理人員專(zhuān)門(mén)少有機(jī)會(huì)能與老總單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織治理及業(yè)務(wù)進(jìn)展的方法。許多職員對(duì)老總往往是敬而遠(yuǎn)之,見(jiàn)面只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu),許多情況不到特不嚴(yán)峻的地步絕不上報(bào),而一旦上報(bào)局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無(wú)法與掌握最新的市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。在缺乏準(zhǔn)確、及時(shí)的信息的情況下進(jìn)行的決策怎能正確?案例：雙匯春都：兩種治理

57、兩種結(jié)果我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)雙匯合團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因治理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯合團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅502億元，比上年增長(zhǎng)695，步入快速進(jìn)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損6982萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原的肉類(lèi)加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)峻滑坡引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。雙匯合團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分不是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，差不多上始建于1958年，又差不多上1984年由省管下放到地點(diǎn)。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利

58、稅200萬(wàn)元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸差不多是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分不達(dá)到11599億元、1082億元，而雙匯合團(tuán)僅為857億元和7045萬(wàn)元。不管從各方面都處于劣勢(shì)的雙匯合團(tuán)，什么緣故在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)？雙匯合團(tuán)注重決策治理，而春都集團(tuán)卻多次失誤。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯合團(tuán)緊緊圍繞肉類(lèi)加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類(lèi)加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅295億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在進(jìn)展中

59、盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等10多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流淌資金，這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)。在資金治理上，雙匯合團(tuán)對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉(cāng)庫(kù)存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷(xiāo)售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料采購(gòu)實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯合團(tuán)靠嚴(yán)格的資金治理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá)35至70。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有66億元被項(xiàng)目占用，23億元用于購(gòu)買(mǎi)或兼并虧損企業(yè)，2億元是長(zhǎng)期外欠貨款，也確實(shí)是講有109億元資金退出了市場(chǎng)，用

60、于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足110。春都集團(tuán)在成本治理、人事治理、營(yíng)銷(xiāo)治理、質(zhì)量治理、基礎(chǔ)治理等方面與雙匯合團(tuán)的差距更大。在營(yíng)銷(xiāo)治理上，雙匯合團(tuán)提出了“踏遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)、講盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的找市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，而春都集團(tuán)則“在全國(guó)不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)治理上，雙匯合團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直治理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)治理體制，使財(cái)務(wù)治理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道，而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4994萬(wàn)元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2055萬(wàn)元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來(lái)，春都在進(jìn)展中確實(shí)是輕視了治理?！倍p