航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對策略研究

1、 航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對策略研究 【摘要】在當(dāng)代,企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。航空公司應(yīng)該加強(qiáng)對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強(qiáng)核心人才隊伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位。本文從航空公司核心人才流失的原因出發(fā),對預(yù)防核心人才流失提出了應(yīng)對策略。 【關(guān)鍵詞】航空公司 核心人才 流失 近年來國有航空公司飛行員流失現(xiàn)象突出,我國航空公司要真正在國際航空界站穩(wěn)腳跟,快速發(fā)展,就必須要大力重視人才的培養(yǎng),重視發(fā)揮人才的作用,并且能留住人才?！包S金系千,不如一賢”,可見人才遠(yuǎn)勝于和重于錢財。人才是決定航空運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進(jìn)步水平的能動性資源

2、,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。 1 核心人才流失的原因分析 供求問題 快速發(fā)展與變革中的民航業(yè),使得飛行人才供求傾斜,“計劃供給”難以滿足“市場需求”。飛行員的培養(yǎng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗(yàn)。由此,超預(yù)期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進(jìn)入航校學(xué)習(xí)到成長為一名機(jī)長,培訓(xùn)周期少則7年,多則10年。即使是軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項(xiàng)過渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗(yàn)

3、豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運(yùn)輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。locAlHOSt 超時飛行 現(xiàn)在中國大多數(shù)的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進(jìn)入一線飛行的運(yùn)力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)橐骖櫺姓ぷ?每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費(fèi),所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時費(fèi)總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛3060小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過120小時的飛行小時費(fèi)。有些飛行領(lǐng)

4、導(dǎo)甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費(fèi)高的模擬機(jī)訓(xùn)練或可以直接拿現(xiàn)金避稅的本場帶學(xué)員飛行。但要完成整體的飛行任務(wù),一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。 同時,由于國內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。 管理體制問題 國有航空公司在人力資源開發(fā)與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。 第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),

5、差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。 第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務(wù),減少對其知識更新和技能提升的培訓(xùn)時間,從而妨礙了飛行員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)適應(yīng)能力的提高。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。一些職業(yè)取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標(biāo)與組

6、織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),因此,一旦有機(jī)會,這些飛行員就會選擇外流。 第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機(jī)制。國內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實(shí)施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進(jìn)一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路?？傮w說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。 2 預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對策略 隨著民航市場的進(jìn)一步開放,人才合理流動、由市場進(jìn)行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場配置核心人

7、才。從長遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。 加強(qiáng)政策引導(dǎo) 2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國務(wù)院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于規(guī)范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊伍穩(wěn)定的意見,從建立依法有序流動機(jī)制、加強(qiáng)勞動合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊伍、完善飛行準(zhǔn)人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個方面規(guī)范飛行人員的流動。但意見只能起到基本的參考和指導(dǎo)作用。飛行員離職事件迫切需要勞動合同法對用人單位與勞動者之間的培訓(xùn)合同條款在培訓(xùn)費(fèi)、違約金、賠償金等方面做出細(xì)化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局

8、和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機(jī)制,適時研究建立中國航空運(yùn)輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進(jìn)飛行人員的合理流動。 建立專業(yè)培訓(xùn)基地 制定“航空知識”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻(xiàn)身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關(guān)的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。國家要像美國(faa)那樣重點(diǎn)在專業(yè)培訓(xùn)基地建設(shè)及對重要設(shè)施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政

9、府投入的范疇;通過社會贊助和學(xué)員的學(xué)費(fèi)來保證基地的正常運(yùn)行;鼓勵具備條件的民航公司辦培訓(xùn)基地,廣開培訓(xùn)民用航空核心人才之路。 建立有效的激勵和約束管理機(jī)制 航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。 第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應(yīng)該抓緊推進(jìn)的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個體特征的人選。 第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動制度。企業(yè)應(yīng)事先為不同類型

10、的員工設(shè)計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的人員應(yīng)與員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時結(jié)合企業(yè)對員工的要求及員工的特長和能力,設(shè)計他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設(shè)計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認(rèn)識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升

11、遷兩者同步并行設(shè)計、嚴(yán)格角色界限定位。 第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機(jī)制。行業(yè)特點(diǎn)決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應(yīng)向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績和飛行技能來支付報酬的制度化體系?？梢越梃b國外航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)要重視對薪酬方案進(jìn)行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達(dá)成共識。一些飛行員認(rèn)為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應(yīng)采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強(qiáng)與員工的溝通,提高員工的公平感。 第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵

12、。美國西南航空公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因?yàn)楣芾砣藛T不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進(jìn)方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導(dǎo)思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。一個好的團(tuán)隊必須上下一心,而做到這一點(diǎn)的前提就是加強(qiáng)成員之間的交流。因此,公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關(guān)公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)員工之間的感情。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內(nèi)就可以形成的,必須用實(shí)際行動,并且利用長時間來培養(yǎng)。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。 不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)就是人才的競爭。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關(guān)鍵所在