戰(zhàn)略管理案例分析大綱

1、STRATEGY ANALYSISGUIDE TO CASE PRESENTATIONS戰(zhàn)略治理案例分析大綱Dr. Erming Xu徐二明博士School of BusinessRenmin University of China戰(zhàn)略治理案例分析大綱徐二明博士目錄案例陳述的要求3案例陳述的各個(gè)部分4第一部分 介紹.5第二部分 產(chǎn)業(yè)分析.7第三部分 產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析12第四部分 公司情況分析.13第五部分 建議 .18附件 A 案例討論的各種提示.21參考.23案例陳述的要求能夠運(yùn)用PPT做展示，然而必須保留復(fù)件。所有的材料和圖形都要打印出來并保持整潔。請(qǐng)?jiān)谏险n之前將電子版的材料交給老師。請(qǐng)按照后

2、頁規(guī)定的格式安排案例作業(yè)，假如你對(duì)案例有什么疑問，請(qǐng)向老師詢問。在陳述之后將由老師安排課堂討論。陳述的材料應(yīng)該在小組成員之間分享。請(qǐng)?jiān)谏辖唤處煹奈募氖醉撋献⒚髅课恍〗M成員的分工。小組成員將依照分工不同而回答相應(yīng)的問題。小組成員應(yīng)該就公司的財(cái)務(wù)走勢(shì)做詳盡的分析。案例陳述的各個(gè)部分簡(jiǎn)介公司背景介紹公司的任務(wù)公司的要緊目標(biāo)案例擴(kuò)展材料 (可在圖書館查閱)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)定義產(chǎn)業(yè)特征五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析戰(zhàn)略群圖本環(huán)節(jié)最必須的成功因素競(jìng)爭(zhēng)最激烈和最薄弱的環(huán)節(jié)公司情況分析財(cái)務(wù)走勢(shì)SWOT 分析法價(jià)值鏈分析一般戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義 (VIRO 分析法)Stakeholder 分析建議應(yīng)遵循的戰(zhàn)略的

3、類型戰(zhàn)略的各個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)實(shí)施戰(zhàn)略的成本實(shí)施戰(zhàn)略所需資源的來源列出各個(gè)要緊的前提假設(shè)第一部分 介紹A. 公司背景公司背景應(yīng)該包括三個(gè)到五個(gè)有利于理解公司產(chǎn)生和進(jìn)展的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是建筑在公司戰(zhàn)略進(jìn)展方向之上的。B. 公司的任務(wù)請(qǐng)用一段話簡(jiǎn)要描述公司的任務(wù)。同時(shí)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司是誰？公司干些什么？公司進(jìn)展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標(biāo)顧客及技術(shù)功能。描述應(yīng)該是面向以后的，不應(yīng)包括具體的對(duì)象。C. 案例擴(kuò)充性知識(shí)補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請(qǐng)關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)展方向有阻礙的各個(gè)因素。補(bǔ)充性材料包括：ABI Info on CD-ROM (近幾年的信息

4、)Business Periodicals IndexForbes (特不是每年的第一期，上面包括了上年度的產(chǎn)業(yè)調(diào)查)FortuneBusiness WeekCurrent U.S. Industrial Outlook (at reference desk)The Disclosure databaseValue Line Investment Survey (at reference desk)Moodys Industrial Manuals請(qǐng)注意：擴(kuò)充性材料的搜集時(shí)刻不要超過完成案例整體事件的15%D. 公司的要緊目標(biāo) 那個(gè)部分應(yīng)該包括對(duì)公司長(zhǎng)期目標(biāo)的描述。目標(biāo)應(yīng)該詳細(xì)而具體。完成時(shí)刻

5、表應(yīng)該列出。短期目標(biāo)不應(yīng)包括在內(nèi)，但能夠再見一部分整合提出。而長(zhǎng)期的目標(biāo)應(yīng)該列出： 銷售增長(zhǎng)百分比 (%)精利率 (% )市場(chǎng)占有率 長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該使以后五年的目標(biāo)。 第二部分 產(chǎn)業(yè)分析A. 產(chǎn)業(yè)的定義 應(yīng)該通過產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)定義應(yīng)該清晰的與替代品競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。產(chǎn)業(yè)特性市場(chǎng)大小 (年度銷售額或銷售量)競(jìng)爭(zhēng)角逐的范圍 (地理范圍)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度 (用百分比表示)產(chǎn)業(yè)生命周期 (開始，成長(zhǎng)，成熟，衰落)產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量 (數(shù)量和規(guī)模) 顧客 (數(shù)量和特性)整合程度 (廣度和深度)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘 (用5種競(jìng)爭(zhēng)模型確定進(jìn)入壁壘)產(chǎn)業(yè)推出壁壘 (用5種競(jìng)爭(zhēng)模型

6、確定推出壁壘)技術(shù)革新的方向 (速度,大小, 持續(xù)性)產(chǎn)品特性 (標(biāo)準(zhǔn)化程度)規(guī)模經(jīng)濟(jì) (假如可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率 (確定的)行業(yè)贏利水平 (quantify ROA, PM)需求的穩(wěn)定性成長(zhǎng)潛力產(chǎn)業(yè)專門問題C. 五種競(jìng)爭(zhēng)力量+1對(duì)每種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度的評(píng)價(jià):競(jìng)爭(zhēng)者 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))促使競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)更劇烈的因素:- 競(jìng)爭(zhēng)者增多- 競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模相趨一致- 產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢- 量專門重要 (對(duì)砍價(jià)能力有阻礙)- 一些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)分額不滿- 戰(zhàn)略變動(dòng)會(huì)帶來較高的收益- 推出壁壘較高,，比如:- 專門資產(chǎn)- 業(yè)務(wù)間的相互阻礙- 退出的固定成本- 感情上的障

7、礙- 政府的約束- 競(jìng)爭(zhēng)者生存的巨大差異性- 大公司對(duì)市場(chǎng)的壟斷的持續(xù)威脅- 產(chǎn)業(yè)有專門高的固定成本- 轉(zhuǎn)換成本專門低- 增加的產(chǎn)能特不大潛在進(jìn)入者 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素 (較低的進(jìn)入壁壘):- 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門坎較低- 容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅- 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較低或沒有- 品牌偏好和客戶忠誠度較低 - 對(duì)投入的資本要求較少- 沒有與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)- 存在公開的分銷渠道- 不存在阻止進(jìn)入的政策- 關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制較少- 現(xiàn)有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不大 (產(chǎn)業(yè)) 替代品/列出要緊的替代品 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))阻礙替代品更強(qiáng)大的因素:- 替代品的生

8、產(chǎn)固定成本較低- 替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)- 較低的轉(zhuǎn)換成本- 替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購買者/列出要緊的購買者群體 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))阻礙購買者更強(qiáng)大的因素:- 購買者集中同時(shí)購買量較大- 產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購買者專門重要- 產(chǎn)品沒有差不極少差不- 轉(zhuǎn)換成本專門低- 購買者利潤(rùn)率專門低- 購買者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅專門大- 產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購買者的產(chǎn)品質(zhì)量阻礙不大- 購買者又充分的信息供應(yīng)商/列出要緊的供應(yīng)商 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))阻礙供應(yīng)商強(qiáng)度的因素:- 供應(yīng)商被一部分公司所操縱- 供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品- 本身不是供應(yīng)商的要緊購買者- 供應(yīng)商的產(chǎn)品關(guān)于公司本身專

9、門重要- 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述 (特不弱， 弱， 強(qiáng)， 特不強(qiáng))阻礙互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的因素:- 增強(qiáng)購買者情愿為產(chǎn)品支付的意愿- 降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格- 是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體- 顯著的市場(chǎng)增長(zhǎng)- 相關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者更為集中- 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本專門低- 缺少分類計(jì)價(jià)的機(jī)會(huì)- 牽引力的強(qiáng)度- 不對(duì)稱的威脅D. 驅(qū)動(dòng)因素 (促進(jìn)的, 相反的*) 一些常見的驅(qū)動(dòng)因素包括：- 行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化- 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化- 產(chǎn)品革新- 技術(shù)變革- 營(yíng)銷革新- 大廠商的進(jìn)入或推出- 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散- 行業(yè)日益全球化-

10、 成本和效率的變化- 差異性的變化- 治理當(dāng)局的阻礙力和政府政策的變化- 社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化- 不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低* 通常可不能超過三個(gè)適用的意向第三部分 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A. 戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特不是在選擇區(qū)不因素上更是具有一定難度。一下使一些建議： - 能夠構(gòu)建多個(gè)圖- 選擇一個(gè)圖作為主圖- 通過以下幾點(diǎn)來決定區(qū)不各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的因素：- 是什么使競(jìng)爭(zhēng)者相互區(qū)不?- 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么?- 不要依照日期來區(qū)不各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量- 不要用收入或利潤(rùn)來區(qū)不各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量- 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開來- 圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的- 依照戰(zhàn)略群體

11、圖的區(qū)不因素來繪制每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者- 大小應(yīng)該與公司的收入成比例- 識(shí)不和標(biāo)注戰(zhàn)略群- 在圖上識(shí)不出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B. 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競(jìng)爭(zhēng)者在本環(huán)節(jié)中生存和進(jìn)展的最差不多要求。幸免將這些要素混為一談，也不要依照某個(gè)個(gè)體公司的情況就決定這些差不多要素。- 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 組織能力- 與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 地理因素- 獲得資源的能力C. 要緊的競(jìng)爭(zhēng)者列出一個(gè)到三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)第四部分 評(píng)估公司的資源和環(huán)境A. 財(cái)務(wù)趨勢(shì)最

12、差不多的要求是要由過去5年的以下各項(xiàng)數(shù)據(jù)的走勢(shì)圖： 項(xiàng)目- 總收入- 稅后凈利潤(rùn)- 總資產(chǎn)- 負(fù)債合計(jì)- 股東權(quán)益合計(jì)- 資產(chǎn)酬勞率- 凈資產(chǎn)酬勞率- 銷售凈利率 (或者邊際利潤(rùn)率)- 產(chǎn)權(quán)比例- 速動(dòng)比率- 存貨周轉(zhuǎn)率- 年末股票價(jià)格 (依照配股進(jìn)行調(diào)整)- 雇員的數(shù)量- 雇員平均收入- 現(xiàn)金及等價(jià)物- 股利- 速動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)- 每股收益每張圖應(yīng)該包括三條曲線; 一條是公司的曲線，另兩條是要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的曲線（自由選擇兩個(gè)要緊競(jìng)爭(zhēng)者），數(shù)據(jù)應(yīng)是過去5年的。假如要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尚未報(bào)出，也能夠從SIC種選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商。其他的財(cái)務(wù)分析將依靠與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個(gè)數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，

13、不必再收集數(shù)據(jù)上花費(fèi)太多的時(shí)刻。B. SWOT 分析法優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅應(yīng)該與5種競(jìng)爭(zhēng)力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。其中包括：潛在的優(yōu)勢(shì)清晰明確的戰(zhàn)略充足的財(cái)務(wù)資源良好的競(jìng)爭(zhēng)技能良好的聲譽(yù) 市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)隔斷 專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)更好的制造能力超前的技術(shù)能力其他潛在的劣勢(shì)沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)利潤(rùn)率過低缺乏治理深度關(guān)鍵的技能或能力正在喪失執(zhí)行能力較差內(nèi)部運(yùn)行問題研發(fā)緩慢產(chǎn)品線太窄品牌聲譽(yù)專門低分銷網(wǎng)絡(luò)較弱 營(yíng)銷手段低下缺乏財(cái)務(wù)資源與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的成本較高其他潛在的機(jī)會(huì) (盡量詳細(xì))客戶群擴(kuò)大業(yè)務(wù)擴(kuò)張

14、進(jìn)入新市場(chǎng) 擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低其他競(jìng)爭(zhēng)公司的滿足更快的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度其他潛在的威脅強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)替代品銷量上升市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 匯率的不利變動(dòng) 國外政策的不利變動(dòng)調(diào)整花費(fèi)巨大市場(chǎng)周期進(jìn)入衰退期購買者砍價(jià)能力增強(qiáng)供應(yīng)商談判能力提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征變動(dòng)其他 一般每類只需要列出3到5個(gè)阻礙因素即可。假如你選擇了更多，請(qǐng)按重要程度排序。過多的列舉不利于對(duì)案例的分析。C. 價(jià)值鏈分析確定在價(jià)值鏈中哪部分是公司提供最高價(jià)值的那部分（以消費(fèi)者的角度觀看）- 與供應(yīng)商相關(guān)的活動(dòng)

15、- 購買原料和零配件 - 入廠后勤- 與制造相關(guān)的活動(dòng) - 制造活動(dòng)和運(yùn)作 - 市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售 - 服務(wù)和出廠后勤 - 人力資源治理 - 一般治理 - 研究和開發(fā)- 過程- 產(chǎn)品- 與分銷相關(guān)的活動(dòng) - 批發(fā)商和分銷渠道 - 零售商D. 一般戰(zhàn)略類型- 低成本戰(zhàn)略- 效率- 繞過一些價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)- 差異化戰(zhàn)略 - 技術(shù)領(lǐng)先 - 質(zhì)量 - 后續(xù)服務(wù) - 價(jià)值- 集中化戰(zhàn)略 (低成本的或差異化的) - 特不的要求 - 物理上的獨(dú)特性E. 專門競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專門的競(jìng)爭(zhēng)能力指的是公司在某個(gè)方面比其他競(jìng)爭(zhēng)者做的都好。戰(zhàn)略治理需要把那個(gè)優(yōu)點(diǎn)變?yōu)橐粋€(gè)足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?；貞浾n文以便更加明晰那個(gè)概念的意

16、義。盡量集中你的觀點(diǎn)以防止出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)散的問題。作一個(gè) VIRO 分析法。這些能力必須是: 1) 有價(jià)值的 2) 無法模仿的 3) 稀少的 4) 組織能力F. 股東分析評(píng)價(jià)各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度:- 投資者- 雇員- 顧客- 供應(yīng)商- 社會(huì)- 政府- 其他第五部分 建議A. 可選擇的戰(zhàn)略從以下表中選擇一個(gè)要緊的戰(zhàn)略：- 針對(duì)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略 - 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì) - 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)- 針對(duì)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略 - 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì) - 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)- 終結(jié)性結(jié)構(gòu) - 遷移到新的產(chǎn)業(yè) - 超越對(duì)手的戰(zhàn)略- 防備型的戰(zhàn)略 - 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì) - 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)- ( 垂直一體化戰(zhàn)略 (在那個(gè)課程

17、中不涉及) )B. 戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題建議必須與分析的結(jié)果相一致。比如：你能夠建筑在優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)之上，幸免弱點(diǎn)和威脅（盡管缺點(diǎn)能夠通過努力而得到增強(qiáng)）。另外，建議應(yīng)該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致（依照戰(zhàn)略群體圖分析）。能夠從以下幾個(gè)方面提出建議：- 技術(shù)- 制造- 財(cái)務(wù)- 人力資源治理- 市場(chǎng)營(yíng)銷- 組織和信息治理- 分銷- 法律和政府因素 - 其他C. 實(shí)施戰(zhàn)略的成本B部分的每一個(gè)項(xiàng)目都要電子表格列出和計(jì)算：一張是可能損益表，一張是可能資產(chǎn)支出表，下面是示范： 公 司預(yù) 計(jì) 損 益 表(百萬/美元)2005收入 200 100% 500 100%銷售成本 120 60% 275 55%費(fèi)用

18、：治理費(fèi)用 20 10% 50 10%銷售費(fèi)用 10 5% 40 8%R & D 10 0% 35 7%其他 0 0% 14 3% 稅金 20 10% 43 9%凈收入 20 10% 43 8%年度收入增長(zhǎng): 20% 其他費(fèi)用=租賃 公司預(yù) 計(jì) 資 產(chǎn) 支 出 表(百萬/美元) 2001 2002 2003 2004 2005 Total固定資產(chǎn) 100 50 150運(yùn)輸工具 1 1 1 1 1 5廠房 10 10 10 20 20 70R& D Lab 50 50其他 9 8 7 6 5 35合計(jì) 70 19 118 27 76 310- 2000 數(shù)據(jù)有報(bào)表中獲得- 2005 數(shù)據(jù)應(yīng)該依照

19、所建議的戰(zhàn)略計(jì)算(請(qǐng)列出5年的進(jìn)展)- 損益表和資產(chǎn)支出表當(dāng)中的收入和利潤(rùn)應(yīng)該與第一部分所提出的收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)相一致。- 費(fèi)用項(xiàng)目的數(shù)目應(yīng)該與你所提出戰(zhàn)略相匹配。D. 實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)資源為了滿足C部分的成本而所需的財(cái)務(wù)資源必須準(zhǔn)確的確認(rèn)和計(jì)算。你的分析應(yīng)該是有依照的，并通過電子表格展現(xiàn)出來。潛在的一些財(cái)務(wù)資源包括：- 利用手頭的流淌資金- 利用留存收益- 發(fā)行股票 - 發(fā)行債券 - 減少分紅- 降低成本- 出售部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)- 其他例: 公司可能籌資打算表 (百萬/美元) 合計(jì) 現(xiàn)金 利潤(rùn)(息前) 股票籌資* 債務(wù)籌資2001 70 40 10 202002 19 10 92

20、003 118 15 103 2004 27 15 122005 76 16 60Total 310 40 66 175 29E. 列出要緊的假設(shè)條件 大致的列出你的陳述的假設(shè)前提，這會(huì)對(duì)你的分析起到關(guān)心。附件A 案例分析的一些小提示1. 首先以完整的閱讀案例。再度一遍案例并將重點(diǎn)注明，尤其是你將陳述的那部分。和你的小組討論你認(rèn)為合適的戰(zhàn)略類型，已達(dá)成一致的清晰的意見。假如在前期沒有通過充分的討論，后期完成案例時(shí)就會(huì)更加困難。然而在那個(gè)時(shí)期過多的分析也無益于解決你的案例。當(dāng)你開始預(yù)備案例，先寫下你的建議。5. 先完成戰(zhàn)略群體圖，并保證陳述的其他部分與你的建議相一致。記住你所要表達(dá)的產(chǎn)業(yè)和公司的

21、差不多情況。有時(shí)候完成了以后的結(jié)果反而會(huì)促使你的小組修改原先的戰(zhàn)略，但一般經(jīng)修改后的作業(yè)往往不是最好的，事實(shí)上這種從后往前的方法是行之有效的。提早商量好小組的分工，小組工作的效率將直接阻礙預(yù)備時(shí)刻的長(zhǎng)短。假如在小組工作上有什么問題，請(qǐng)向教師尋求關(guān)心。假如你在陳述的某個(gè)具體問題上花費(fèi)了太多的時(shí)刻，請(qǐng)給教授打電話尋求關(guān)心。見面詢問將起到專門好的作用，只是通過電話詢問也能夠。一旦教授明白了你們差不多的戰(zhàn)略方向，那么在他將在短期內(nèi)關(guān)心你的小組走上正軌。請(qǐng)記住：當(dāng)你要陳述的那天，你們是可不能得到關(guān)心的。假如你等到最后一分鐘才開始預(yù)備，你們是不可能將你們的意見統(tǒng)一到一起的，因此那只是白費(fèi)大伙兒的時(shí)刻罷了。

22、從戰(zhàn)略治理的教科書上溫習(xí)和回憶你所要陳述的各個(gè)部分所涉及的內(nèi)容。你能夠從圖書館或者教授那兒借到這些參考書。大部分教科書不是依照以上給出的大綱編寫的，但書當(dāng)中的分析差不多上是沿用那個(gè)思路的。但其中有一個(gè)例外是關(guān)于成功的關(guān)鍵因素，大部分的書中都沒有提到那個(gè)知識(shí)點(diǎn)。另外，在教科書中專門有一章是關(guān)于財(cái)務(wù)比率的。這將有助于你完成案例。參考書目*Bracker, Montanari, and Morgan, Cases in strategic Management,The Dryden Press, 1991.Collis, David and Cynthia Montgomery, Corporate

23、 Strategy: Resources and the Scope of the Firm, Irwin, 1997. Ghemawat, Pankaj, Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, 1991. Ghemawat, Pankaj, Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, Prentice Hall, 2001. Montgomery, Cynthia and Michael Porter (eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991. Pe