職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練之一

1、激勵(lì)技巧 在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，不能對(duì)所有的職員都使用同一方式，而應(yīng)該針對(duì)其不同的人格類型來(lái)進(jìn)行。對(duì)指揮型下屬的激勵(lì)【忠告】不試圖告訴他們?nèi)绾巫鲎屗麄儼凑兆约旱姆绞叫惺伦屗麄兂袚?dān)需要高效率完成的任務(wù)鼓舞競(jìng)爭(zhēng)1.不試圖告訴他們?nèi)绾巫鲋笓]型的人有自己的主意，他們傾向于告訴不人如何做，而不是讓人來(lái)告訴他們?nèi)绾巫?。假如你善意的想?duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，他們的反應(yīng)可能是：“明白了，明白了。”事實(shí)上，他們并不一定什么都明白，然而他們情愿自己決定如何行事。對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，你要特不注意使用較為委婉的話語(yǔ)。2.讓他們按照自己的方式行事指揮型的人可能極度相信自我，總是認(rèn)為自己的方法是對(duì)的，不妨讓他們按照自己的方法做情況，假如

2、他們能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就給予正面的鼓舞；假如不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進(jìn)的措施。3.讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)指揮型的人比較注重效率，他們需要快節(jié)奏的工作。給他們分配需要高效率完成的工作，有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。4.鼓舞競(jìng)爭(zhēng)指揮型的人重視結(jié)果，明白得競(jìng)爭(zhēng)，能夠利用他們這一特性，調(diào)動(dòng)他們的積極性。對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì)【忠告】關(guān)懷他們的個(gè)人生活給他們安全感及時(shí)與他們溝通安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的阻礙表?yè)P(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)1.關(guān)懷他們的個(gè)人生活關(guān)系型的人希望得到他人的關(guān)注，關(guān)于你的關(guān)懷，他們回報(bào)的可能確實(shí)是努力工作。2.給他們安全感關(guān)系型的人

3、對(duì)人際關(guān)系特不敏感，假如你疏忽了這點(diǎn)，他們可能覺(jué)得你對(duì)他們產(chǎn)生了不行的看法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”因此，你要讓他們感受到你是他們的朋友。3.及時(shí)與他們溝通及時(shí)與關(guān)系型的人溝通，是使他們獲得安全感的重要手段。4.安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的阻礙他們會(huì)因此為關(guān)系而努力拼搏。5.表?yè)P(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)關(guān)系型的人與指揮型的人對(duì)團(tuán)隊(duì)的感受表現(xiàn)出專門(mén)大的差異，后者以自我為中心，強(qiáng)調(diào)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)對(duì)他們沒(méi)有多大作用，而前者則剛好相反。對(duì)智力型下屬的激勵(lì)與他們探討問(wèn)題讓他們自己制定方案不要試圖講服他們1.與他們探討問(wèn)題智力型的人喜愛(ài)刨根問(wèn)底，與他們交流時(shí)必須有充分

4、的預(yù)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持。作為職業(yè)經(jīng)理，你要與他們一起探討問(wèn)題，這會(huì)使他們覺(jué)得受到尊重。2.讓他們自己制定方案智力型的人喜愛(ài)提出解決問(wèn)題的方法。在工作中，能夠讓他們自己制定方案，然后你再對(duì)方案進(jìn)行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對(duì)他們的信任和認(rèn)同的一種表示。3.不要試圖講服他們智力型的人有探究精神，他們較難同意不人的方法。假如他們的方法可不能阻礙到工作，那么，不希望講服他們改變方法，因?yàn)槟憧赡苄枰獙ｉT(mén)多時(shí)刻和精力。對(duì)工兵型下屬的激勵(lì)為他們做出決定經(jīng)常鼓舞他們不要牽強(qiáng)他們1.為他們做出決定工兵型的人情愿在不人的安排下工作，他們可不能自己想方法解決問(wèn)題，

5、而總是一板一眼地按照規(guī)章制度行事。2.經(jīng)常鼓舞他們工兵型的人之因此情愿聽(tīng)不人的安排，緣故就在于他們?nèi)狈π判?。困難可能會(huì)使他們沒(méi)有信心接著下一步的工作，他們面對(duì)問(wèn)題，會(huì)困惑不安，也可不能主動(dòng)向不人請(qǐng)教，而是一個(gè)人鉆牛角尖。作為上司，要經(jīng)常鼓舞他們，并提供相應(yīng)的關(guān)心。3.不要牽強(qiáng)他們工兵型的人只做份內(nèi)的情況，喜愛(ài)在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，不要牽強(qiáng)他們做他們不愿去接觸的情況?！咀詸z】試對(duì)你的下屬進(jìn)行人格歸類，針對(duì)他們的特點(diǎn)提出激勵(lì)打算。 _【本講總結(jié)】本講從人格的角度分析了如何對(duì)不同的下屬實(shí)施激勵(lì)。人格能夠分為四種類型：指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型，每一種類型都有明顯的特點(diǎn)。實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要針對(duì)這些

6、特點(diǎn)采取不同的方式。經(jīng)理人學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則：四要四不要1.要有針對(duì)性，不要系統(tǒng)性經(jīng)理人學(xué)習(xí)，切忌象學(xué)生一樣，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)治理知識(shí)，而要“補(bǔ)最短的那塊板”。缺什么，就補(bǔ)什么，不缺的不補(bǔ)；不是專門(mén)急需的，就留到以后再補(bǔ)。這項(xiàng)準(zhǔn)則的重點(diǎn)是：（1）圍繞工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而學(xué)習(xí)。與此無(wú)關(guān)的學(xué)習(xí)臨時(shí)不要考慮。（2）需求分析。制約目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素和問(wèn)題專門(mén)多，切忌眉毛胡子一把抓，應(yīng)找出最阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的1至3個(gè)因素和問(wèn)題，去學(xué)習(xí)和改變。（3）學(xué)習(xí)目標(biāo)一定要小而具體，不要大而全。例如，你自己時(shí)刻運(yùn)用不當(dāng)，整天工作起來(lái)象救火，專門(mén)忙亂。如何改變？切忌制訂全面的改進(jìn)打算。因?yàn)槿说母淖兪且徊讲竭M(jìn)行的，不可能一下子就變成一個(gè)有條不紊

7、，效率極高的人。就象下圍棋一樣，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段。比如你能夠如此訂目標(biāo)：每天花20分鐘做打算，并保證70%按打算做；同時(shí)分清輕重緩急。將打算做好了，再訂新的目標(biāo)。2.要治理技能，不要治理知識(shí)那個(gè)地點(diǎn)所講的“不要治理知識(shí)”并不是不學(xué)習(xí)治理知識(shí)，因?yàn)榻?jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是由知識(shí)、態(tài)度、技能（KAS）三方面組成的。對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，能夠不要治理知識(shí)，但不能不明白如何樣做。中國(guó)的教育體系，一直是重理論輕實(shí)踐，重概念輕技能，培養(yǎng)了大批學(xué)究式的治理者，學(xué)了許多的理論和概念，到頭來(lái)還可不能實(shí)踐，治理操作能力專門(mén)低。在跨國(guó)企業(yè)的治理培訓(xùn)中，有一個(gè)差不多理念是：治理是需要技能（Skill）的，

8、技能是能夠標(biāo)準(zhǔn)化的，是能夠通過(guò)訓(xùn)練被經(jīng)理人掌握的。什么緣故中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)的先進(jìn)治理時(shí)，常常流于形式或難以深入？緣故就在于僅僅學(xué)習(xí)不人治理理念和治理制度，忽視學(xué)習(xí)治理技能。結(jié)果，理念明白了，制度引進(jìn)了，一操作起來(lái)就亂了套，變了形。試想，治理者的治理技能不跟上，仍按老“動(dòng)作”去治理，理念再新、制度再好有什么用？只會(huì)適得其反。治理技能的建立是一個(gè)慢功夫，或者講，是要一個(gè)動(dòng)作、一項(xiàng)技能地去訓(xùn)練，日積月累才能成為一名職業(yè)經(jīng)理人。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個(gè)胖子，關(guān)于這種治理上的慢功夫，因遠(yuǎn)水不解近渴就放棄了。反觀國(guó)際上的成功企業(yè)，在經(jīng)理人的治理能力提升上，注意一步一

9、個(gè)腳印，今年培訓(xùn)“時(shí)刻治理”能力和“溝通”能力，明年培訓(xùn)“目標(biāo)治理”和“激勵(lì)”能力，第三年培訓(xùn)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”能力和“領(lǐng)導(dǎo)力”那個(gè)地點(diǎn)，實(shí)在沒(méi)有捷徑可走。3.要改變，不要只聽(tīng)和看對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，學(xué)習(xí)是為了解決問(wèn)題、提升能力，從而改善工作績(jī)效，任何與此無(wú)關(guān)的學(xué)習(xí)差不多上毫無(wú)意義的，因此，必須將整個(gè)學(xué)習(xí)的重心放在“如何才能改變自己”上。例如，溝通是經(jīng)理人十分重要的能力。一種學(xué)習(xí)方式是聽(tīng)老師講“什么是溝通”，“如何溝通”等課，聽(tīng)完就完了，依照各自的悟性，改善自己的溝通。另一種學(xué)習(xí)方式是，首先想“我溝通的障礙在哪里？”“我如何才能克服自己在溝通中的這些障礙？”然后應(yīng)用幾種有效的溝通方法去行動(dòng)，直到找到較好的

10、溝通方式，改掉舊的不良溝通方式，因此，問(wèn)題的關(guān)鍵在于“改”那個(gè)過(guò)程。假如僅停留在聽(tīng)課和看書(shū)上，忽視最重要的“改”，學(xué)習(xí)再多也沒(méi)有用。4.要團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不要個(gè)體學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效率是最高的。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一方面能夠?qū)崿F(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進(jìn)的效果；另一方面，在公司中80%以上的治理問(wèn)題是與他人相關(guān)聯(lián)的。因此，最好的方法確實(shí)是與“當(dāng)事人”一起探討解決問(wèn)題的方法。這就意味著，上司和下屬結(jié)成學(xué)習(xí)小組，部門(mén)成員結(jié)成學(xué)習(xí)小組，經(jīng)常打交道的部門(mén)一起學(xué)習(xí)，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等等會(huì)十分有效。多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你平常的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能講你挺民主的，能聽(tīng)取群眾的意見(jiàn)，能集中集體的

11、智慧等等。有些人評(píng)價(jià)那個(gè)人挺專斷的，誰(shuí)的話也聽(tīng)不到里面去，老是按自己的方法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷進(jìn)展一個(gè)下屬進(jìn)入一個(gè)新的公司，剛開(kāi)始的時(shí)候他的工作能力專門(mén)低，因此叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力不斷增長(zhǎng)，工作能力越來(lái)越強(qiáng)，能夠做為一個(gè)獨(dú)立的、有能力的職員來(lái)使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高進(jìn)展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的職員進(jìn)入公司里，剛來(lái)時(shí)工作意愿專門(mén)強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過(guò)了一段時(shí)刻，他發(fā)覺(jué)那個(gè)公司不像他原來(lái)想象中那么好，里頭情況也是亂七八糟，他就感受到沮喪，或者講這

12、時(shí)候就平靜下來(lái)，工作意愿下降。現(xiàn)在作為領(lǐng)導(dǎo)者，假如不斷地去激勵(lì)他，他度過(guò)那個(gè)周期以后工作意愿又會(huì)回升。（3）職職員作能力和工作意愿的四個(gè)時(shí)期第一個(gè)時(shí)期：低能力，高意愿。第二個(gè)時(shí)期：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)時(shí)期：更高的能力，變動(dòng)的意愿。第四個(gè)時(shí)期：高能力，高意愿。高能力、高意愿的時(shí)期是企業(yè)的治理者特不希望的。表281 職員各時(shí)期的能力與意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動(dòng)的工作意愿變動(dòng)的工作意愿高工作意愿時(shí)期四時(shí)期三時(shí)期二時(shí)期一下屬進(jìn)展層次【自檢】小張來(lái)公司差不多半年多了，參加了一些時(shí)刻治理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)刻治理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一

13、起訪問(wèn)客戶時(shí)信心也專門(mén)足。然而有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他內(nèi)心感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個(gè)進(jìn)展時(shí)期呢？ _提示他目前處于第三時(shí)期。那個(gè)時(shí)期關(guān)于公司和職員個(gè)人來(lái)講差不多上不利的。關(guān)于公司來(lái)講，處在那個(gè)時(shí)期的職員，往往不能放心大膽地使用；關(guān)于職員個(gè)人來(lái)講，處在那個(gè)時(shí)期，工作表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)于下屬來(lái)講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。確實(shí)是通過(guò)指揮的行為使下屬去做情況，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為確實(shí)是不通過(guò)指揮命令，而是通過(guò)比如提建議、給他反饋、勸講等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下屬。

14、用矩陣方式來(lái)排列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)能夠組成一個(gè)矩陣，那個(gè)矩陣有種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：圖281 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過(guò)指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。是專門(mén)多職業(yè)經(jīng)理人可能采納的。即通過(guò)下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。一個(gè)治理者，首先應(yīng)該是個(gè)教練，每一位下屬70的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司假如不能做一個(gè)好教練，下屬就成長(zhǎng)不起來(lái)。做教練確實(shí)是通過(guò)支持性行為，同時(shí)也是指揮性的行為來(lái)實(shí)施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)特不倡導(dǎo)的領(lǐng)

15、導(dǎo)風(fēng)格。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬要緊采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。確實(shí)是講支持性的行為專門(mén)強(qiáng)，指揮性的行為專門(mén)弱。支持的方法確實(shí)是實(shí)際上作為一個(gè)績(jī)效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，然而告訴他需要改進(jìn)的地點(diǎn)，為了完成目標(biāo)，能夠考慮不的思路?！咀詸z】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？_提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予欣賞和表?yè)P(yáng)；關(guān)于下屬的要求不超過(guò)下屬的能力所及；關(guān)心下屬解決個(gè)人問(wèn)題；不在他人面前批

16、判下屬；盡管發(fā)覺(jué)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做情況；下屬的工作中只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或打算的建議；情愿向下屬解釋自己的行為和打算；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地點(diǎn)；情愿尋求變革。4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做情況的過(guò)程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件情況。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)閷ｉT(mén)多的職業(yè)經(jīng)理向不人做出指揮型命令的時(shí)候

17、，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如講一次招聘活動(dòng)，確實(shí)是明確指出這次活動(dòng)要緊由誰(shuí)負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的情況如何解決，有關(guān)招聘審批的情況如何解決，中高級(jí)面試由誰(shuí)來(lái)決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，確實(shí)是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒(méi)有好壞之分，只要適合具體情況確實(shí)是好的?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。依照職員進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長(zhǎng)歷程分為四個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是依照工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！颈局v重點(diǎn)】職員進(jìn)展的不同時(shí)期適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同的職員采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】幾個(gè)月

18、來(lái)銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到可能的目標(biāo)。肖經(jīng)理認(rèn)真分析了當(dāng)前的問(wèn)題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售方法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ _職員進(jìn)展的不同時(shí)期適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過(guò)分析發(fā)覺(jué)，在職員進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表291 適用職員不同進(jìn)展時(shí)期的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格職員特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一時(shí)期低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二時(shí)期有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三時(shí)期能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四時(shí)期能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、

19、教練型、支持型1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在那個(gè)時(shí)期，下屬的工作積極性和熱情都專門(mén)高，但能力專門(mén)低，容易聽(tīng)從指揮，而且他對(duì)公司情況不了解，最容易信任的確實(shí)是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令特不容易得到認(rèn)同。那個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。能夠把下屬的高意愿充分地利用起來(lái)，彌補(bǔ)他工作能力的不足。因此指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一時(shí)期的職員。那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)時(shí)期？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一時(shí)期的職員由于差不多獨(dú)立的工作能力還沒(méi)有具備，還要通過(guò)公司的培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。假如采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無(wú)暇顧及其他。

20、還不如指揮他按你的方法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)覺(jué)自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一時(shí)期的下屬的能力全然達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不明白如何去解決工作當(dāng)中的問(wèn)題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一時(shí)期的職員實(shí)際上什么都可不能做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問(wèn)題。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過(guò)扮演下屬的教練，能夠關(guān)心下屬盡快地提高起來(lái)。那個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能特不低，而且能力也不高，這時(shí)候職員最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二時(shí)期？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ觯虐l(fā)

21、覺(jué)工作當(dāng)中存在如此或那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上差不多嚴(yán)峻地阻礙到他的工作積極性，而且工作績(jī)效并不高。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地關(guān)心他解決工作當(dāng)中的問(wèn)題。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要緊是充當(dāng)如此的角色：面對(duì)客戶時(shí)站在下屬的周圍，隨時(shí)預(yù)備滿足他的要求，這種支持要緊是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決方法。而在第二個(gè)時(shí)期，下屬恰恰是需要給他提供具體的方法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否能夠采納？第二時(shí)期的職員是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠笇ｉT(mén)低而遭到拒絕。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那個(gè)時(shí)期下屬的工作能力差不多比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為

22、一個(gè)支持者，讓職員自己解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，幸免工作狀態(tài)忽高忽低。因此支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三時(shí)期？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三時(shí)期，因?yàn)楝F(xiàn)在的職員能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。盡管可能做得還不太好，然而他希望自己獨(dú)立地做一些情況，假如非要讓他按上司的方法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三時(shí)期，第三時(shí)期的下屬更情愿自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者講他按照原來(lái)教的方法做，也希望探究出新的東西。假如那個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺(jué)得上司瞧不起他。（3）

23、那個(gè)時(shí)期下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒(méi)有達(dá)到能夠完全放權(quán)的地步，那個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那個(gè)時(shí)期的職員是高能力、高意愿，專門(mén)顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合那個(gè)時(shí)期的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)?！臼吕可纤緦?duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)講：這件情況，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件情況，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。如此最能夠激發(fā)這類職員的積極性。因?yàn)橛心芰Α⒂幸庠傅穆殕T希望按照自

24、己的方法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種方法。而且上司能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁谄渌殕T的的輔導(dǎo)或關(guān)心上。對(duì)不同的職員采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】人力資源部新分配來(lái)一個(gè)博士，作為部門(mén)經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采納什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)面對(duì)他？ _有時(shí)新來(lái)的職員屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四時(shí)期了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，然而進(jìn)展?jié)摿ｉT(mén)大,我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的職員看待。如此的人能夠認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個(gè)時(shí)期，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只是要和這種高學(xué)歷的職員

25、達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。2.對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過(guò)獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力專門(mén)強(qiáng)，然而工作意愿不一定高。由因此獵頭挖來(lái)的，他們的工作閱歷都專門(mén)豐富，這些人剛來(lái)的時(shí)候都要觀看一段時(shí)刻，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場(chǎng)。那個(gè)過(guò)程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)楝F(xiàn)在他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生專門(mén)多的弊端?！咀詸z】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，治理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新職員作專業(yè)維修示范。關(guān)于這兩個(gè)任務(wù)，是

26、否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ _提示答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，因此關(guān)于第二個(gè)任務(wù)，能夠?qū)λM(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷專門(mén)淺的治理者，關(guān)于給職員作考核，他依舊處于低能力、高意愿的第一時(shí)期，因此需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)進(jìn)展時(shí)期實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就能夠了。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就能夠了，事實(shí)上還要因事而宜。綜上所述，要依照不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬(wàn)不能一刀切。【本講總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要依照同一職員不同進(jìn)展時(shí)期進(jìn)行調(diào)整，職員的四個(gè)進(jìn)展時(shí)期中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差不而不宜

27、于使用。認(rèn)可與贊美的前提信任【忠告】認(rèn)可與贊美有巨大的激勵(lì)作用，但往往并沒(méi)被經(jīng)常采納，其緣故就在于缺乏前提信任。你是否情愿對(duì)一個(gè)人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不管你是多么情愿對(duì)下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對(duì)他們抱著不信任的態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)覺(jué)不人的優(yōu)點(diǎn)，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊美。為了獲得PMP的效果，你要建立對(duì)你的下屬的信任。首先，你要相信，你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)覺(jué)你的下屬的優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容對(duì)下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵(lì)方式需要你對(duì)下屬抱有寬容之心，也確實(shí)是你要同意你的下屬有犯錯(cuò)誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他們，你要意識(shí)到他們達(dá)到你的標(biāo)

28、準(zhǔn)需要一個(gè)過(guò)程。當(dāng)你擁有了寬容的心態(tài)，你就會(huì)覺(jué)得原來(lái)對(duì)下屬講贊美的話語(yǔ)并不是如此違心，就會(huì)發(fā)覺(jué)原來(lái)你的下屬有如此之多的優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。及時(shí)公司高層運(yùn)用的激勵(lì)方法，差不多上在一個(gè)年度或季度等比較長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)才實(shí)施一次，也確實(shí)是具有較長(zhǎng)的周期。而認(rèn)可與贊美的激勵(lì)措施則要求你要隨時(shí)發(fā)覺(jué)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，能夠頻繁進(jìn)行。具體認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談，讓對(duì)方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小王，你今年工作干得不錯(cuò)！”小王全然不明白你在贊揚(yáng)他哪些方面。一般而言，贊美應(yīng)該針對(duì)一件具體的情況提出，例如：“小王，你這一次在電話里和客戶談得

29、專門(mén)不錯(cuò)。”針對(duì)中意的部分往往你會(huì)發(fā)覺(jué)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特不突出的地點(diǎn)，也有不盡人意的地點(diǎn)，在這種情況下，你要針對(duì)他令人中意的地點(diǎn)實(shí)施激勵(lì)，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是關(guān)心他進(jìn)步的重要手段，然而，你一定注意方式。你要確信、表?yè)P(yáng)他之后，再委婉的指出他處理不行的地點(diǎn)，或是公開(kāi)地對(duì)他表示認(rèn)可與贊美，私下里再對(duì)他個(gè)人指出他的不足之處，讓他充分感受到你是真心在關(guān)心他進(jìn)步，而不是單純地指責(zé)他。真誠(chéng)認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因?yàn)榧?lì)而激勵(lì)。真誠(chéng)的贊美才會(huì)換回真心的回報(bào)，否則，你的下屬難免會(huì)產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。改善批判可能有如此的適應(yīng)定勢(shì)

30、，身為上司，確實(shí)是要批判和指責(zé)下屬的，因?yàn)橄聦俳?jīng)常犯錯(cuò)誤，因此，上司就應(yīng)該運(yùn)用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批判和指責(zé)的角色作用。事實(shí)上，批判會(huì)帶來(lái)專門(mén)多負(fù)面效應(yīng)。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)：1.對(duì)事不對(duì)人例如：小李，那個(gè)任務(wù)，我們約定了是上個(gè)月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你可能什么時(shí)候能夠完成。而不是：小李，你這人如何這么懶，講好是上月底交報(bào)告的，到現(xiàn)在都還沒(méi)給我。你到底什么時(shí)候能夠完成呀？顯然，兩種講法都表達(dá)了同樣的意思，然而作為同意者，他的感受會(huì)有專門(mén)大的不同，關(guān)于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種講法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。既然通過(guò)委婉的方式能夠達(dá)到同

31、樣的目的，卻能夠獲得截然不同的效果，使你的下屬更能同意你，何樂(lè)而不為呢？2. 更多地采取建議的方式例：“講講你的方法，你認(rèn)為如何解決好，我的建議是”“談到你需要改進(jìn)和努力之處，我認(rèn)為有兩點(diǎn)你應(yīng)該做得更好一些”而不是：“今年由于你的銷售業(yè)績(jī)不佳，幾乎阻礙了整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)”“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)和你講了好幾次，你確實(shí)是聽(tīng)不到里面去，一意孤行”3.采取“三明治”式的批判方式所謂“三明治”式的批判，指的是有效批判的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人中意的部分，其次是提出其不足之處并加以批判，最后是給予積極的鼓舞。一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式

32、的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是確實(shí)，平常差不多上假的。(1)先認(rèn)可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜愛(ài)那些績(jī)效不彰的下屬，特不是那些績(jī)效不彰又不思進(jìn)取的下屬。因此，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠(chéng)地認(rèn)可與贊美下屬?！臼吕俊澳阍趫?bào)告與報(bào)表方面做得相當(dāng)不錯(cuò)，每次都準(zhǔn)確及時(shí)地呈報(bào)報(bào)告和報(bào)表，使我那個(gè)地點(diǎn)及公司其它部門(mén)能及時(shí)了解進(jìn)度。特不是你在每次報(bào)告中所提的幾條建議，專門(mén)中肯，也有新意，給了大伙兒許多啟發(fā)和關(guān)心，專門(mén)不錯(cuò)”(2)指出不足之處在認(rèn)可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點(diǎn)。例：“然而，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績(jī)，其中，新

33、客戶開(kāi)拓少可能是阻礙你今年成績(jī)的一個(gè)重要因素。今年，你的新客戶僅增加15%，新客戶為銷售額所做的貢獻(xiàn)為25%，大大低于年初你打算中的30%-50%的預(yù)期。對(duì)此，你有什么方法”(3)鼓舞在指出不足之后，應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓舞。首先描述改進(jìn)之后對(duì)公司和下屬本人帶來(lái)的好處。其次表達(dá)你期望他有什么樣的改進(jìn)，或者對(duì)下屬提出的改進(jìn)打算加以確信或指導(dǎo)。最后，表示對(duì)下屬的信任?！臼吕俊凹偃缭谛驴蛻敉卣狗矫娴玫郊訌?qiáng)的話，達(dá)到30%的水平，你的銷售業(yè)績(jī)就會(huì)翻一番，不僅會(huì)超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你如此的話，公司明年銷售收入會(huì)有許多于50%的增長(zhǎng)。那我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我希望，今年首先你的

34、客戶訪問(wèn)量增加50%，以擴(kuò)大對(duì)新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國(guó)企；第三，針對(duì)不同的客戶，分不制定不同的訪問(wèn)打算。如針對(duì)IT行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化，針對(duì)大型國(guó)企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡(jiǎn)單好使。我相信你一定會(huì)做得更好?！薄咀詸z】請(qǐng)回想一下，你在工作中是否贊美過(guò)你的下屬？請(qǐng)舉出實(shí)例（多多益善）。講明你在贊美時(shí)持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過(guò)程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來(lái)，作為你以后實(shí)施“認(rèn)可與贊美”策略時(shí)的注意要點(diǎn)。 _【本講總結(jié)】本講要緊講述職業(yè)經(jīng)理如何運(yùn)用“認(rèn)可與贊美”這一激勵(lì)策略。職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。實(shí)施這一策略需要有

35、兩個(gè)條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地贊揚(yáng)他們；其次，認(rèn)可與贊美的實(shí)施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后介紹了實(shí)施該策略的要點(diǎn)：及時(shí)、具體、針對(duì)你中意的部分而不是全體、真誠(chéng)、改善批判。如何為下屬制定目標(biāo)來(lái)自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂阻力三：適應(yīng)于同意命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)【案例】云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤(rùn)率達(dá)到15%，市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子講道：“下面，請(qǐng)大伙兒依照自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能

36、完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會(huì)議議程。好大一會(huì)兒，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了專門(mén)多，銷售額今年可不能提高專門(mén)多?！倍值?、三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來(lái)強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大伙兒講能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額15%”，一分店店長(zhǎng)講。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力上面的案例，確實(shí)是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見(jiàn)的一種現(xiàn)象下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。在召開(kāi)這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把

37、能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來(lái)。幾乎沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰(shuí)都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績(jī)同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們明白中層經(jīng)理可不能比自己更清晰銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。因此，這是一種普遍的職員心理，其他部門(mén)的職員也會(huì)有同樣的問(wèn)題?？床坏綄?duì)自己有利的前景，職員們可不能有太多的熱情。對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂有些職員對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺(jué)得無(wú)所謂，緣故可能有兩種：一

38、是依照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，因此他認(rèn)為你全然不重視目標(biāo)治理；二是公司的績(jī)效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。還有一些職員，本身就在“混生活”，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更不講在部門(mén)目標(biāo)治理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂。適應(yīng)于同意命令和指示在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，如何做，在什么時(shí)刻和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒(méi)有其他任何責(zé)任。在這一點(diǎn)上，部門(mén)下屬的態(tài)度與同樣是從上司那兒同意任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅

39、僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門(mén)的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門(mén)的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，阻礙最終部門(mén)工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。然而下屬卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)治理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突職員本身的進(jìn)展目標(biāo)同部門(mén)的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，職員不情愿承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，緣故可能是：（1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長(zhǎng)項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出專門(mén)大的努力。（2）對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦?！景咐柯殕T小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試不

40、的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來(lái)的工作，會(huì)限制自己的進(jìn)展。但部門(mén)經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門(mén)目標(biāo)完成情況等緣故仍然分配讓小王干原來(lái)的工作，小王工作的積極性專門(mén)低?！咀詸z】對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ _如何化解來(lái)自下屬的阻力總的來(lái)講，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況確實(shí)是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門(mén)能夠動(dòng)用的各種資源，比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還特不了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。方法一：解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處方法二：鼓舞下屬自己設(shè)定自己

41、的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬講明你所能夠提供的支持解釋目標(biāo)所能帶來(lái)的好處下屬最關(guān)懷的可能依舊自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過(guò)重，不情愿承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理能夠向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo)，能夠帶給組織、部門(mén)的利益是什么，下屬能夠從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動(dòng)力。 【案例】小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，同時(shí)寫(xiě)出一份5萬(wàn)字的報(bào)告工作壓力太大了?！靶≮w，我明白這項(xiàng)任務(wù)專門(mén)有難度，然而，客戶規(guī)定我們的時(shí)刻就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后

42、面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。以后，我們能夠把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表”小趙因此覺(jué)得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。鼓舞下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門(mén)詳細(xì)介紹了部門(mén)工作目標(biāo)之后，能夠讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。如此做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對(duì)問(wèn)題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問(wèn)題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立考慮和解決問(wèn)題的能力。循序漸進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)治理時(shí)下屬們對(duì)此還不適應(yīng)時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來(lái)進(jìn)行

43、設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，能夠按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)刻滾動(dòng)等的方式，以使下屬?gòu)倪^(guò)去聽(tīng)從命令、領(lǐng)受任務(wù)的適應(yīng)做法中解脫出來(lái)。目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！景咐筷P(guān)于銷售員甲、乙，能夠針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策。（1）銷售員甲目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬(wàn)元?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：許多于50萬(wàn)元/年。激勵(lì)政策： 超過(guò)50萬(wàn)元/年銷售額，超過(guò)部分給予銷售額5%獎(jiǎng)勵(lì)。（2）銷售員乙目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬(wàn)元?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：許多于30萬(wàn)元/年。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過(guò)30萬(wàn)元/年銷售額，超過(guò)部分給予銷售額%獎(jiǎng)勵(lì)。由于不同的目標(biāo)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

44、，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來(lái)講會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo)，因?yàn)?，較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。關(guān)于職能部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的目標(biāo)也是一樣的，只只是注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。向下屬講明你所能夠提供的支持讓下屬明白能夠得到什么樣的支持關(guān)于下屬建立工作信心專門(mén)重要。因?yàn)椋靼啄悴⒉皇菍?duì)他的工作袖手旁觀，而是隨時(shí)預(yù)備提供關(guān)心和支持。這一方法有三個(gè)要點(diǎn)：（1）授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。（3）輔導(dǎo)。在下屬的工作過(guò)程中，你將會(huì)在哪些方面予以關(guān)心。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題，下屬在制定工作目標(biāo)以

45、及執(zhí)行的過(guò)程中，專門(mén)可能會(huì)遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源?！咀詸z】你打算如何應(yīng)對(duì)在為下屬制定工作目標(biāo)的過(guò)程中遇到的困擾？ _【本講總結(jié)】本講要緊介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時(shí)，最經(jīng)常遇到的來(lái)自于下屬的阻力，以及如何進(jìn)行化解的方法。設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)的步驟設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。然而許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司進(jìn)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上

46、國(guó)家一類新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到5億元。中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門(mén)實(shí)際情況的部門(mén)目標(biāo)。例如，他必須了解，什么緣故公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，什么緣故比去年增加60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問(wèn)題。在理解這些問(wèn)題后，才能依照整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)。在制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡攸c(diǎn)。一般來(lái)講，公司為了讓所有的部門(mén)，尤其是中層治理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開(kāi)年度

47、會(huì)議，而一般職員則專門(mén)少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。職員不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門(mén)目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。制定符合SMART原則的目標(biāo)符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)?！景咐恳勒展?001年度進(jìn)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底往常制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底往常完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月底往常制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)打算，并按打算開(kāi)始實(shí)施。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問(wèn)題：一是目標(biāo)難以量化的問(wèn)

48、題；二是目標(biāo)太多的問(wèn)題。關(guān)于第一類問(wèn)題,能夠參考上一講中“什么緣故沒(méi)有好目標(biāo)”的講述。關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，能夠借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致圖17-1 現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序能夠用上圖來(lái)表示：董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也確實(shí)是確定公司的整體進(jìn)展方向，總經(jīng)理再依照戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度進(jìn)展目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，職員依照部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一

49、致，這是確定無(wú)疑的。因此，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過(guò)程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。要緊從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰(shuí)保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的打算在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它關(guān)于目標(biāo)的順利達(dá)成專門(mén)重要。所謂“有備無(wú)患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也確實(shí)是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙制定應(yīng)急方案。【案例】任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底往常制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)刻不充分公司的進(jìn)展目標(biāo)12月31日才能差不多

50、確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)刻不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司進(jìn)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例公司往常沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清晰，到時(shí)候?qū)ｉT(mén)可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)，可能會(huì)阻礙規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問(wèn)題、新的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。解決方法：需要在十二月三十一日往常，公司專門(mén)開(kāi)會(huì)決定。列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：人力規(guī)劃技能；招聘與面試技

51、術(shù)（已具備）目標(biāo)治理考核技術(shù)在同行業(yè)中查找一份人力資源規(guī)劃書(shū)；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘打算。 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)打算以及新的考核方法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上打算的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持

52、人員。 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、治理顧問(wèn)公司） 同行業(yè)公司的支持； 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書(shū)面化目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一確實(shí)是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書(shū)面確定下來(lái)，這是目標(biāo)治理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化以后，可不能引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書(shū)面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書(shū)面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門(mén)經(jīng)理處，以此對(duì)職員的工作進(jìn)行檢查?！咀詸z】對(duì)比以上所講的設(shè)定

53、目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？治理的內(nèi)涵能夠分為幾大模塊？ _【本講總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)能夠依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標(biāo)，也確實(shí)是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可同意、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過(guò)程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定

54、目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化。時(shí)刻分析方法時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算 你 的時(shí)刻（單位能夠是小時(shí)，也能夠是天）值多少鈔票？進(jìn)行時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算，能夠關(guān)心你理解時(shí)刻意味著什么？ 1.計(jì)算方法 （ 1）成本價(jià)值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時(shí)刻之比。每周工作五天，每年確實(shí)是242個(gè)工作日，合1694小時(shí)。 表 5-1 成本價(jià)值計(jì)算 年薪 （元） 每天的價(jià)值 （元） 每小時(shí)的價(jià)值 （元） 每分鐘的價(jià)值 （元） 15000 62.0 8.86 0.15 25000 103.3 14.76 0.25 35000 144.6 20.7 0.34 45000 186.0 26.6 0.44 55000 22

55、7.3 32.5 0.54 65000 268.6 38.4 0.64 75000 309.9 44.3 0.74 85000 351.2 50.2 0.84 100000 413.2 59.0 0.98 （ 2）收入價(jià)值法。 即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利潤(rùn)額）與工作時(shí)刻之比。 表 5-2 收入價(jià)值計(jì)算 銷售額 （萬(wàn)元） 每天的價(jià)值 （萬(wàn)元） 每小時(shí)的價(jià)值 （萬(wàn)元） 每分鐘的價(jià)值 （萬(wàn)元） 10000 4.13 0.59 0.0098 5000 20.66 2.95 0.049 10000 41.3 5.9 0.098 20000 82.6 11.8 0.2 50000 206.6 29.5 0

56、.49 2.時(shí)刻價(jià)值計(jì)算法的啟發(fā) （ 1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有專門(mén)大價(jià)值 時(shí)刻確實(shí)是金鈔票，白費(fèi)時(shí)刻，就意味著增加了成本，減少利潤(rùn)。白費(fèi)的時(shí)刻，不管如何也彌補(bǔ)不了。 （ 2）鈔票是一分一分掙來(lái)的 鈔票是通過(guò)每一分鐘、每一小時(shí)、每一天的努力工作掙來(lái)的。一天白費(fèi)（不管什么緣故） 12小時(shí)，意味著在其他時(shí)刻中掙鈔票的效率要提高1030%，顯然，這是十分困難的。 （ 3）白費(fèi)時(shí)刻等于白費(fèi)金鈔票 用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)刻價(jià)值，并牢牢記?。喊踪M(fèi)了多少時(shí)刻時(shí)，確實(shí)是白費(fèi)了多少鈔票。 （ 4）時(shí)刻需要規(guī)劃 規(guī)劃時(shí)刻，以便使寶貴的、有限的時(shí)刻用在能夠產(chǎn)生最大收益的活動(dòng)上。 時(shí)刻支配能力分析 請(qǐng)回答

57、下列問(wèn)題，測(cè)試一下你對(duì)時(shí)刻的支配能力。 請(qǐng)問(wèn)答“是”或“否”。 （ 1）你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排？ （ 2）你是否在固定的時(shí)刻里處理往來(lái)函件，如上午或下午？ （ 3）你是否將無(wú)用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸檔？ （ 4）你是否能幸免各種白費(fèi)時(shí)刻與精力的“瑣事”？ （ 5）你能使每項(xiàng)工作都善始善終，幸免頭緒多而亂嗎？ （ 6）你能注意縮短用餐、飲茶時(shí)刻嗎？ （ 7）你只歡迎那些實(shí)在的、對(duì)公司有益的推銷員或顧問(wèn)嗎？ （ 8）你除非萬(wàn)不得已才召開(kāi)會(huì)議嗎？ （ 9）你只參加那些對(duì)本部門(mén)的工作有直接阻礙的會(huì)議嗎？ （ 10）你收到函件后是否閱后立即處理？ （ 11）你阻止不人給你寄發(fā)各種無(wú)用資料

58、嗎？ （ 12）你閱讀報(bào)刊雜志時(shí)是否掃瞄大意后，再細(xì)讀重點(diǎn)章節(jié)？ （ 13）你肯放手讓部下獨(dú)立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？ （ 14）你鼓舞部下遇到問(wèn)題時(shí)開(kāi)動(dòng)腦筋，提出獨(dú)立見(jiàn)解嗎？ （ 15）你手邊有重要工作處理時(shí)，假如同事找你談天，你能巧妙地拒絕嗎？ （ 16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時(shí)刻煲“電話粥”嗎？ （ 17）你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的打算？ （ 18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？ （ 19）當(dāng)你遇到非得靠專門(mén)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)才能解決的問(wèn)題時(shí)，你是否請(qǐng)教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？ （ 20）你在召開(kāi)重要會(huì)議時(shí)是否吩咐秘書(shū)不轉(zhuǎn)電話，可不能見(jiàn)未約來(lái)

59、訪者？ 回答“是”，得 5分；回答 “ 否 ” ，得 0分。 假如得 80-100分，表明你能最充分地利用自己的時(shí)刻，不必因不能完成任務(wù)而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶摇?假如得 60-80分，表明你差不多上能夠有效支配時(shí)刻，只在某些方面仍須改進(jìn)，可參考測(cè)試結(jié)果對(duì)比檢查。 假如得 30-60分，表明由于做事打算性差、效率低，增加了專門(mén)多工作壓力，你的問(wèn)題集中在三個(gè)方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權(quán)；精力分散，易受不速之客干擾。只要下決心改正以上不足，你一定能在有限的時(shí)刻里取得更高的效益。 假如得 30分以下，那表明你面臨嚴(yán)峻的問(wèn)題或?qū)⒈唤饴?，除非你立即全力以赴提高效益?工作緊急性分析 1.目的 分

60、析每天（每周、每月）的工作緊急程度，依照緊急程度安排工作的先后順序。 2.工具 運(yùn)用工作緊急性分析表。 表 5-3 工作緊急性分析表 姓名： 日期：年 月 日 緊急性 工作事項(xiàng) 特不緊急 (立即要做) 緊急 (短時(shí)刻內(nèi) 要做 ) 不專門(mén)緊急 (可從長(zhǎng)計(jì)議) 不緊急 (無(wú)時(shí)刻要求) 頻次 時(shí)刻 在緊急性的四格中選擇“ ”即可 3.程序 （ 1）將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔：特不緊急，立即要做；緊急，短時(shí)刻內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不專門(mén)緊急，可從長(zhǎng)計(jì)議（能夠納入打算中做）；不緊急。 （ 2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同緊急程度的工作事項(xiàng)各占多少（每天或每周或每月）。 （ 3）統(tǒng)計(jì)“時(shí)刻”。即完成不同緊急