直銷企業(yè)的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

1、 直銷企業(yè)的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略第一節(jié) 概 述第二節(jié) 運作戰(zhàn)略的建立第三節(jié) 企業(yè)流程再造 1第一節(jié) 概 述一、生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的基本概念 直銷企業(yè)在總體戰(zhàn)略的框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標。2二、生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容 一般包括：產(chǎn)品選擇 、 工廠設(shè)計 、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理 、 技術(shù)水平 、 生產(chǎn)能力需求計劃、勞動力計劃 、生產(chǎn)計劃與物料控制等 。 3三、運作重點基本運作重點是： 1、成本 2、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性 3、交貨速度 4、交貨可靠性 5、柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速市場決定不同時期的競爭重點 4 五個競爭重點的改變1990 1992 1994 19961、一致性質(zhì)量2、及時交貨3、產(chǎn)品

2、可靠性4、低價格5、快速交貨6、新品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、產(chǎn)品可靠性3、及時交貨4、低價格5、快速交貨6、工作質(zhì)量7、新品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、及時交貨3、產(chǎn)品可靠性4、工作質(zhì)量5、低價格9、新產(chǎn)品開發(fā)速度1、一致性質(zhì)量2、產(chǎn)品可靠性3、及時交貨4、工作質(zhì)量5、低價格8、新品開發(fā)速度5第二節(jié) 建立運作戰(zhàn)略一、權(quán)衡觀念 美國生產(chǎn)管理專家斯金納認為：不要企圖用一家工廠生產(chǎn)名目繁多的產(chǎn)品，滿足多種多樣的細分市場，以及適合性質(zhì)各異的顧客需求。.讓每一個制造單位完成一種有限的任務(wù)，而不是像通常那樣完成復(fù)雜的相互沖突的目標、產(chǎn)品和技術(shù)組合。6二、建立聚焦工廠的戰(zhàn)略 基于權(quán)衡的觀念，斯金納提出了聚焦

3、戰(zhàn)略，即“廠中廠”（Plant Within PlantPWP). 步驟： 1、根據(jù)產(chǎn)品組將市場細分。 2、確認產(chǎn)品要求、需求形式、每一產(chǎn)品組的邊際利潤。 3、確定每組的訂單贏得要素和訂單資格要素。 4、將訂單贏得要素轉(zhuǎn)化為特定的運作職責要求。7三、快捷產(chǎn)出的觀念 斯金納96年在一篇文章中指出：在如今激烈的全球競爭中，企業(yè)所需要的不是更多的技術(shù)含量，而是構(gòu)造一整套全新的產(chǎn)品實現(xiàn)系統(tǒng)，并超越其他的競爭對手。1、虛擬化策略 人才虛擬化 功能虛擬化 企業(yè)虛擬化2、企業(yè)流程再造8 邁克爾.哈默把再造工程定義為“對企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設(shè)計，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時代特征的關(guān)鍵

4、指標獲得巨大的改善?！钡谌?jié) 企 業(yè) 流 程 再 造 Business Process Reengineering 一、企業(yè)流程再造的本質(zhì)9案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，對服務(wù)部門進行分析時發(fā)現(xiàn)，顧客的問題能得到立刻解決的可能性僅為15%。該公司4/5的收入來自電話業(yè)務(wù)。面對更小更靈活的競爭者，公司決定改變過去的服務(wù)方式10通訊員接線生接到客戶電話并記錄信息技術(shù)員通訊員信息轉(zhuǎn)交控制中心的通訊員能否現(xiàn)場解決問題收到信息并檢查有問題的線路技術(shù)人員信息轉(zhuǎn)交技術(shù)人員調(diào)度維修人員并安排時間通知客戶解決問題并通知客戶否是11 建立“一站式服務(wù)”，即打一個電話就能 解全部問題。該

5、公司特別訓(xùn)練了“前端技師” 在他們接聽顧客電話的桌面上安裝測試和開 關(guān)裝置。在與客戶交談時檢測線路，查明并 解 決問題。即使不能，他也會立即查看時間 表，并通知客戶去修理的時間。12二、流程再造的步驟 1 .案情陳述 變革的必要性應(yīng)以教育和交流活動的方式讓公司每個雇員都知道。必須清楚說明兩個關(guān)鍵問題：1) 變革的必要. 2)未來展望2、成立再造小組 項目負責人的權(quán)威。 小組成員應(yīng)由內(nèi)外部人士共同組成13 3、確定再造流程 選擇進行再造流程的標準: 當前哪個流程問題最嚴重？ 哪個流程嚴重危及公司戰(zhàn)略的實現(xiàn),對顧客影響也最大？ 哪個流程最可能成功重構(gòu)? 項目的范圍包括什麼？費用有多少？144、關(guān)鍵

6、流程的認識 理解流程而不是分析流程案例:例如意大利的班尼頓針織品公司流程再造商品策劃絲染色織布剪裁縫制（款式及顏色）（先染）15織布剪裁縫制款式策劃顏色策劃布染色（后染）16 5、 過程創(chuàng)造設(shè)計 過程再設(shè)計要求一切重來、過程再造要拋棄原有的規(guī)則、程序和價值觀才能實現(xiàn)。常用的創(chuàng)意思考方法有：測定基準法 就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為測定基準點，趕上或超過它。17零基思考法 在重新設(shè)計流程過程中，忽略現(xiàn)有流程的存在，而從所期望的目標出發(fā)，重新思考并設(shè)計流程。價值鏈分析法 就是在分析企業(yè)流程及流程中活動對價值的貢獻后再設(shè)計流程。在企業(yè)流程中有三種活動： 增值活動 非增值活動 無效活動18改善心智模式

7、即改善那些根深于我們心中，影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見或印象。6、實施再造后的過程19三、過程再造的原則1、以顧客為中心的目標原則強調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意。強調(diào)內(nèi)外部顧客滿意相統(tǒng)一的原則。2、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)優(yōu)化原則重流程而不重職能、組織和部門的原則。集成化原則（信息整合和共享，并行工作）簡約化原則。向下授權(quán)，組織扁平化。20四、再造實踐中的主要誤區(qū)1、并非再造而自以為進行再造。2、花費過多的時間分析現(xiàn)有的流程。3、再造中缺少強有利的高層領(lǐng)導(dǎo)的推動。4、未能喚起他人的支持。5、由概念設(shè)計徑直全面施行，缺少試驗期。21案例：IBM信貸公司服務(wù)流程再造 IBM信貸公司是IBM的一個全資子公

8、司，為顧客購買IBM公司的產(chǎn)品提供貸款服務(wù)。早期的經(jīng)營方式是： 打電話提出融資要求填寫交易申請表 把表送到信用部門銷售人員接電話人員送表人員22把所有信息變成一封報價信用快遞寄給銷售員一位行政主管確定貸款利率，把利率記在一張紙上然后連同其他文件送到文科估價員根據(jù)顧客的實際需求，修訂標準合同。將各項附加條款填在申請表上。然后交給估價員交易條款部檢查借方的信用情況并填在 表上送到交易條款部信用部一個專業(yè)人員23 整個過程平均耗費7天時間，甚至有時要耗費兩周時間。從營銷代表的立場上看，這個過程實在太長了。因為這等于有7天時間讓顧客去尋找其它的融資渠道，更為嚴重的是這些顧客還可能被別的計算機賣主拉走而終止與IBM公司的交易。盡管營銷代表會一次又一次打電話訊問：“我們的申請在什么地方？你們什么時候給我們結(jié)果？”但沒有線索，因為申請表已經(jīng)消失在過程鏈中。 24 IBM信貸公司的兩位高級管理人員進行了調(diào)查研究，他們親自受理了一份融資申請，并帶著這份申請走遍了上述個部門，讓每