5-6輔助上司-目標(biāo)和管理風(fēng)格

1、輔助上司理解上司目標(biāo)和管理風(fēng)格1游戲培訓(xùn)應(yīng)答自如 規(guī)則和程序 ：1.每組選派4名同學(xué)，任意確定組員的發(fā)言順序；兩個(gè)組構(gòu)成一個(gè)大組進(jìn)行游；2.讓小組確定的第一個(gè)志愿者出來(lái)，對(duì)著另一個(gè)組喊出任何經(jīng)過(guò)他腦子的詞，比如：姐姐 ，鴨子，藍(lán)天等等任何詞。3.另一個(gè)小組的第一個(gè)志愿者必須對(duì)這些詞進(jìn)行回應(yīng)， 比如：哥哥，小雞，白云等。4.志愿者必須持續(xù)地喊，直到他不能想出任何詞為止，一旦你發(fā)現(xiàn)自己在說(shuō)“哦，嗯，哦 ”。 你就必須宣告失敗，回到座位上，換你們小組的下一位上。5.哪個(gè)小組能堅(jiān)持到最后，哪個(gè)小組算獲勝。 2A.好上司爛公司 B.好公司爛上司 討論：你將如何選擇？如果有一天你需要面對(duì)以上兩個(gè)選項(xiàng)，你會(huì)

2、如何選擇？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。3解析說(shuō)明：杰克韋爾奇是美國(guó)通用電氣公司（）的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。他被譽(yù)為全球最成功的經(jīng)理人。蘇茜韋爾奇是他的妻子、美國(guó)哈佛商業(yè)評(píng)論雜志的前總編。下面就是這兩位成功人士頗具針對(duì)性的解答。 選擇好公司還是好上司？很多人在求職時(shí)會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。如果必須在二者之間進(jìn)行選擇的話，一定要選擇在好公司里工作！ 41.選擇好公司的理由 如果你在一個(gè)好公司里認(rèn)真工作，公司的領(lǐng)導(dǎo)遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)你的上司不稱職，并把他（她）辭掉。這可能需要時(shí)間幾個(gè)月，甚至是一年或更長(zhǎng)時(shí)間。如果是這樣，你甚至有可能因?yàn)樵谄D苦條件下的出色表現(xiàn)而獲得提升。畢竟，在職業(yè)生涯中，每個(gè)人都可能在某個(gè)階段遇到并忍受一些喜怒

3、無(wú)常、卑鄙齷齪或毫無(wú)能力可言的人。5選擇好公司的理由 但即使你沒(méi)有因?yàn)檫^(guò)去的“艱苦工作”獲得提升，你的境遇也會(huì)有所改善。公司也許會(huì)調(diào)來(lái)一位好上司，或者你也可以去其他部門尋找新的機(jī)會(huì)。記?。涸谝粋€(gè)優(yōu)秀的公司與一群優(yōu)秀的人在一起工作的經(jīng)歷非常重要。優(yōu)秀公司的聲譽(yù)將為你未來(lái)的發(fā)展提供一個(gè)極有分量的資質(zhì)證明。62.好上司終會(huì)離開(kāi)你毫無(wú)疑問(wèn)，能有一個(gè)優(yōu)秀的上司是人生中最好的體驗(yàn)之一。優(yōu)秀的上司能讓工作變得輕松有趣，使你更了解工作的意義，他們還能在各方面關(guān)心你。優(yōu)秀的上司可以讓你對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生家的感覺(jué)。有時(shí)，他們甚至讓你感覺(jué)好像是找到了一個(gè)失散多年的好友，或是獲得了父母的贊賞。7好上司終會(huì)離開(kāi)你但是“好上

4、司爛公司”這種情況就像是鋪著天鵝絨的棺材。所有的上司最終都會(huì)離開(kāi)不是被提升、辭退，就是調(diào)任到其他部門。有朝一日，這位好上司終究會(huì)離開(kāi)你。實(shí)際上，在爛公司任職的好上司更可能離開(kāi)，因?yàn)樗麄兊膲毫Ω蟪苏５墓ぷ髦猓麄冞€要保護(hù)他們的下屬不受公司其他問(wèn)題的影響。這一負(fù)擔(dān)或者讓他們身心疲憊，或者讓他們?cè)诠纠锷钍芘艛D，或兼而有之。不管是哪種情況，一有合適的機(jī)會(huì)，他們馬上就會(huì)離開(kāi)。 8在某種意義上，這個(gè)問(wèn)題就是讓人們?cè)诙唐诶婧烷L(zhǎng)期利益之間進(jìn)行選擇。從短期來(lái)說(shuō)，在一個(gè)不稱職的上司手下工作，即使這是一家很優(yōu)秀的公司，對(duì)你來(lái)說(shuō)也很可能是度日如年。但是，從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，這位上司離開(kāi)之后，至少你有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

5、當(dāng)然，在一個(gè)優(yōu)秀的上司手下工作，從短期來(lái)看，很可能是輕松愜意的；但從長(zhǎng)期來(lái)看，這些輕松快樂(lè)的經(jīng)歷給你留下的只是一個(gè)二流的職業(yè)資質(zhì)和美好的回憶。結(jié)論所以，為了將來(lái)的發(fā)展考慮，不要讓這種回憶影響你的未來(lái)。9 在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只注重對(duì)下屬的管理，而忽視了對(duì)上司的“管理”。最近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時(shí)間和精力來(lái)管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。 10一、上司的壓力寶 潔沃爾瑪1.壓力的原始起源 壓力是如何影響我們的呢？這要追溯到我們遠(yuǎn)古的祖先。古代的時(shí)候，我們的祖先在森林或曠野中打獵覓食，經(jīng)常會(huì)受到野獸的襲擊，傷亡慘重。為了保護(hù)自身安全，他們的身體

6、就產(chǎn)生了一種自然保護(hù)機(jī)制“迎戰(zhàn)或逃走的自然反應(yīng)。 11 這樣，如果他們?cè)谏种杏龅絻疵涂膳碌囊矮F，感覺(jué)生命受到威脅，他們的身體就自動(dòng)進(jìn)入“迎戰(zhàn)或逃走”的戒備狀態(tài)：開(kāi)始大量分泌腎上腺素，使心跳加速，血壓升高；呼吸急促以便吸入更多氧氣；應(yīng)變能力提高；瞳孔放大、全身肌肉變得堅(jiān)硬緊繃，蓄勢(shì)待發(fā)；以便一遇到危險(xiǎn)就反應(yīng)迎戰(zhàn)或者逃跑，才能保障自己的生存。12“迎戰(zhàn)或逃走”這一身體自然保護(hù)機(jī)制的流程：1. 感到生命受到威脅，遇到危險(xiǎn)或挑戰(zhàn)。2. 身體自動(dòng)進(jìn)入“迎戰(zhàn)或逃走”的戒備狀態(tài)。3. 采取行動(dòng)：迎戰(zhàn)或者逃離現(xiàn)場(chǎng)。4. 危機(jī)過(guò)后，身體恢復(fù)正常。13 你可能有過(guò)這種經(jīng)驗(yàn)：常常在時(shí)間緊迫的情況下趕項(xiàng)目，而面對(duì)高

7、指標(biāo)、上司嚴(yán)厲的要求，以及壓力很大的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中伙伴之間的爭(zhēng)吵容易增多，甚至不成熟的下屬會(huì)開(kāi)始公然挑戰(zhàn)上司，和上司爭(zhēng)吵頂嘴這些就是壓力過(guò)大之下“迎戰(zhàn)”的表現(xiàn)；也會(huì)有人因不堪壓力退出項(xiàng)目甚或辭職的這就是“逃走”的表現(xiàn)。 工作以后。14莎士比亞曾經(jīng)說(shuō)：“壓力是一柄雙刃劍?！碑?dāng)年我們的鐵人王進(jìn)喜就說(shuō)過(guò)：鉆機(jī)之所以能鉆出井來(lái)，是因?yàn)橛袎毫Α?52.對(duì)上司下屬關(guān)系誤讀 上司沒(méi)必要依賴自己，或者自己不怎么要依賴上司； 上司會(huì)神奇般地知道下屬需要什么樣的信息或幫助，而且上司也會(huì)主動(dòng)提供這些信息和幫助。 大多數(shù)上司同我們每個(gè)人一樣，都不是完人，不可能無(wú)所不知、無(wú)所不能。上司們沒(méi)有用不完的時(shí)間，沒(méi)有百科全書般豐

8、富的知識(shí)，也沒(méi)有超乎尋常的洞察力。他們也會(huì)有自己的壓力和擔(dān)憂。 16了解你的上司你要知道你的上司有哪些目標(biāo)和壓力，17你覺(jué)得你的直屬上司在工作上會(huì)感到有壓力嗎？壓力的來(lái)源又是什么？ 壓力來(lái)源兩個(gè)部分：一是你的工作情況可能會(huì)給他的升遷造成壓力，二是他的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)他的工作給予評(píng)價(jià)，也會(huì)對(duì)他造成心理壓力 3.上司的壓力 你的上司上司面臨著怎樣的壓力，尤其是來(lái)自他的上級(jí)和同級(jí)的壓力？ 18案例分析 許三多發(fā)現(xiàn)老板最近總是有點(diǎn)慌慌張張，顯得很焦慮的樣子。原來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近一直在挖公司墻腳，試圖把公司的核心客戶拉走。公司是做貿(mào)易的，沒(méi)有自己的工廠，靠的就是多年來(lái)跟外商和國(guó)內(nèi)工廠的交情。但是公司有一個(gè)強(qiáng)大

9、的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)方的老板好像多年前跟老板有過(guò)節(jié)兒，這些年一直在跟公司惡性競(jìng)爭(zhēng)，如今更是公開(kāi)拉攏公司的客戶，向公司宣戰(zhàn)了。 老板的性格不夠堅(jiān)定，在面臨壓力時(shí)就會(huì)陷入焦慮之中。比如說(shuō)這次，對(duì)方只是開(kāi)始拉攏公司的客戶，并沒(méi)有成功，但是老板卻開(kāi)始有點(diǎn)惶惶不安。在他的這種緊張情緒中，公司上下也籠罩在一種焦慮的氛圍中。案例119焦慮的解讀：焦慮其實(shí)往往是自信心不足的表現(xiàn)。因?yàn)樽孕判牟蛔?，所以?huì)擔(dān)心出現(xiàn)自己控制不了的局面。對(duì)老板的分析：其實(shí)很多時(shí)候人們焦慮的東西永遠(yuǎn)都不會(huì)來(lái)，焦慮不等于就一定會(huì)有不好的事情發(fā)生。陷入焦慮的老板往往性格比較軟弱，自信心不足，焦慮是他在面對(duì)巨大壓力時(shí)的一種應(yīng)激反應(yīng)。當(dāng)老板焦慮的時(shí)候

10、，說(shuō)明他遇到了巨大的壓力，這個(gè)時(shí)候作為下屬的你要支持他，而不要受到他的影響也陷入焦慮之中，在最后結(jié)果之前，不要輕言放棄。20案例2 朱笛還沒(méi)走進(jìn)老板的辦公室，就聽(tīng)見(jiàn)老板在屋子里咆哮：“你們這些人是怎么回事？哪有你們這么辦事的？都是飯桶！”朱笛小心翼翼地敲了敲老板的房門，過(guò)了一會(huì)兒，聽(tīng)見(jiàn)老板高聲說(shuō)：“進(jìn)來(lái)！”朱笛進(jìn)了老板的房間，看見(jiàn)幾個(gè)同事正垂頭喪氣地站著挨訓(xùn)?？匆?jiàn)朱笛，老板仍然沒(méi)好氣：“你怎么現(xiàn)在才來(lái)？你們可以走了！”幾個(gè)同事趕緊離開(kāi)了房間。憑她的經(jīng)驗(yàn)，這次被老板召見(jiàn)是兇多吉少。 21果然，老板拿出朱笛昨天交的企劃案，“啪”的一聲摔在桌子上：“你寫的這是什么玩意兒？連客戶的基本情況都沒(méi)有搞清楚

11、！還有這個(gè)地方、這個(gè)地方！這么寫合適嗎？啊？”朱笛不敢申辯，只好低著頭聽(tīng)老板訓(xùn)斥。老板訓(xùn)了多長(zhǎng)時(shí)間她不知道，直到聽(tīng)到老板說(shuō)：“出去吧！”她這才一溜兒小跑回到辦公室。 22 回到自己的座位上，朱笛心里委屈極了，她的企劃案明明是周一開(kāi)會(huì)的時(shí)候按照老板的要求寫的，但是現(xiàn)在卻被他挑剔得一文不值。老板怎么也不顧及自己是個(gè)女孩子？就這么一點(diǎn)臉面也不給她留？朱笛越想越覺(jué)得難受，到了午飯時(shí)間，朱笛也沒(méi)有心思吃飯。一連好幾天，朱笛都在老板的黑色情緒感染下垂頭喪氣。 23憤怒的解讀：其實(shí)在心理學(xué)上，憤怒常常是內(nèi)心力量的體現(xiàn)。老板們一般都是力量型的人，這樣才能獨(dú)當(dāng)一面，所以他們一般都比較強(qiáng)勢(shì)，比較堅(jiān)強(qiáng)，不容置疑。當(dāng)

12、他們?cè)庥龃煺蹠r(shí)，會(huì)以一種比較極端的方式表現(xiàn)出來(lái)。憤怒其實(shí)是一種力量，去改變一個(gè)我們不能接受的情況。24對(duì)老板的分析：朱笛在老板的憤怒之下，將老板的憤怒看成是指向自己一個(gè)人的。其實(shí)，朱笛只是老板發(fā)泄憤怒的一個(gè)對(duì)象而已。老板有可能是在外面遇到了一些壓力，也可能是在處理家庭關(guān)系上出現(xiàn)了一些問(wèn)題。總之，不要以為老板的情緒是因?yàn)樽约阂鸬?，因?yàn)槟銓?duì)于老板來(lái)說(shuō)，可能還沒(méi)有那么重要。老板不能對(duì)著客戶發(fā)火，也不能到大街上去發(fā)火，公司是他掌控下的安全地帶，所以他最有可能選擇這個(gè)安全地帶來(lái)發(fā)泄情緒。25自我緩解小貼士： 1、學(xué)會(huì)察言觀色，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)老板已經(jīng)有發(fā)火的跡象，只要不是必須要找他，就避開(kāi)風(fēng)頭吧，也許明天他就

13、恢復(fù)如常了。 2、如果不巧你成為老板的發(fā)泄對(duì)象，在他發(fā)火時(shí)千萬(wàn)不要頂撞和爭(zhēng)辯，越是解釋越容易引發(fā)他的怒火。 3、千萬(wàn)不要認(rèn)為老板發(fā)火了就會(huì)炒你魷魚。如果人人都在被老板罵之后就辭職，那公司可能早就沒(méi)有幾個(gè)人啦。26二、上司的目標(biāo)認(rèn)知寶 潔沃爾瑪你的上司要實(shí)現(xiàn)哪些組織的和個(gè)人的目標(biāo)？27 一位績(jī)效優(yōu)秀的一流營(yíng)銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁，試圖解決營(yíng)銷和銷售問(wèn)題。這個(gè)公司出現(xiàn)了資金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購(gòu)。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁放手去干至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場(chǎng)份額，而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要強(qiáng)大的

14、產(chǎn)品管理。在這一邏輯的指導(dǎo)下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務(wù)的定價(jià)決策。 案例分析28 然而，當(dāng)利潤(rùn)率下降、財(cái)務(wù)狀況并未得到改善時(shí)，總裁開(kāi)始對(duì)新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場(chǎng)份額，形勢(shì)將最終自動(dòng)扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。 第二季度結(jié)束時(shí)，利潤(rùn)仍然沒(méi)有增加。這時(shí)候，總裁直接對(duì)所有定價(jià)決策進(jìn)行控制，并為所有項(xiàng)目都制定了固定的利潤(rùn)水平而不去考慮銷售點(diǎn)量。 新任副總裁開(kāi)始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關(guān)系也惡化了。實(shí)際上，副總裁認(rèn)為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，總裁的新定價(jià)計(jì)劃也不能增加利潤(rùn)。到第四季度結(jié)束時(shí)，總裁和副總裁都被炒了魷魚。29 直到后來(lái)為時(shí)已晚時(shí)，新任副總裁才明白改進(jìn)營(yíng)銷狀況

15、和銷售只是總裁的目標(biāo)之一，讓公司的利潤(rùn)迅速增加才是他最為迫切的目標(biāo)。 新任副總裁當(dāng)時(shí)不知道的另一個(gè)情況是：他的老板為了個(gè)人和公司的原因都不得不以這一短期目標(biāo)為首要任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進(jìn)行收購(gòu)這一主張的竭力倡導(dǎo)者，他的個(gè)人可信度已經(jīng)岌岌可危。30分析副總裁犯了三個(gè)根本性的錯(cuò)誤：他只看到了所獲信息的表面價(jià)值他在沒(méi)有任何信息來(lái)源的領(lǐng)域作出了假設(shè)從未積極嘗試去澄清上司的目標(biāo)到底是什么最后這個(gè)錯(cuò)誤的破壞性最大。 因此，他最終采取的措施實(shí)際上與總裁優(yōu)先考慮的問(wèn)題和目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。31能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會(huì)這樣行事。他們尋找上司的目標(biāo)、面臨的問(wèn)題和壓力方面的信息。他們注意尋找機(jī)會(huì)向上司及其周

16、圍的人發(fā)問(wèn)，以驗(yàn)證他們的假設(shè)是否正確。他們從上司的行為中尋找線索。啟示32我們最開(kāi)始為什么要一天工作八小時(shí)呢？ 讓我們從現(xiàn)有的工作制度開(kāi)始。典型的工作日一天大約都是八小時(shí)?？晌覀兪窃趺刺岢鲞@樣的方案的？ 33 十八世紀(jì)后期，當(dāng)公司開(kāi)始最大化提高工廠產(chǎn)量時(shí)，讓工廠一周七天，一天二十四小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)不停成了關(guān)鍵。當(dāng)然，為了提高效率，人們就得工作的更多。實(shí)際上，那個(gè)時(shí)候一天工作10至16小時(shí)很正常。如此超長(zhǎng)的工作時(shí)間并沒(méi)有一直持續(xù)下去，因?yàn)楹芸欤粋€(gè)名叫羅伯特歐文的人勇敢地發(fā)起了一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，呼吁人們每天的工作時(shí)間不應(yīng)超過(guò)八小時(shí)。他的口號(hào)就是“八小時(shí)工作，八小時(shí)消遣，八小時(shí)睡覺(jué)”。沒(méi)過(guò)多久，福特就實(shí)施了八小時(shí)

17、工作制，并且改變了工作的標(biāo)準(zhǔn)。34 最早引進(jìn)這種工作制度的是福特汽車公司。1914年，福特公司不僅將標(biāo)準(zhǔn)的工作時(shí)長(zhǎng)改為八小時(shí)，并且將工人們的薪資翻了一番。讓許多公司吃驚的是，隨著工作小時(shí)數(shù)減少，同樣的工人，他們的生產(chǎn)力卻大幅度地提高了。而福特公司的利潤(rùn)率也在兩年間得到巨幅的增長(zhǎng)。這就促使其他公司也采用這種更短的八小時(shí)工作制作為員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。所以就是這樣，這就是我們每天工作八小時(shí)的原因。并不是什么科學(xué)或者其他的緣由，僅僅只是一個(gè)世紀(jì)以來(lái)為了提高工廠效率而采用的古老標(biāo)準(zhǔn)。35三、上司的工作習(xí)慣寶 潔沃爾瑪你的上司有哪些長(zhǎng)處和盲點(diǎn)？他傾向于什么樣的工作方式？他喜歡怎樣獲取信息？是通過(guò)備忘錄？正式會(huì)

18、議？還是電話？當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，你的上司是能因勢(shì)利導(dǎo)，還是試圖大事化小、小事化了？ 36 有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。 真正“茍求的上司“總是先挖掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“茍求”他做些什么。過(guò)多的考慮人的短處，會(huì)影響到組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 上司的長(zhǎng)處37卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。 要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司的

19、短處，那就象上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無(wú)所長(zhǎng)。所以，有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必細(xì)究了. 38 著名作家托尼施瓦茨所說(shuō)：“管理好你的能量，而不是你的時(shí)間”，應(yīng)該將注意力集中在個(gè)人精力上面。施瓦茨解釋說(shuō)，作為人類，我們每天要管理好能量類型有四種：身體能量你有多健康？(這一點(diǎn)之前已經(jīng)談到過(guò))情感能量你有多幸福？腦力能量你的注意力能有多集中？精神能量你為什么要做這些事情？你的目的是什么？39心理測(cè)試 適合你的工作方式 如果你漸漸對(duì)生活感到疲憊，想徹底消失一陣子，會(huì)選擇哪一種方式讓

20、自己完全失蹤？ A.躲到深山里；B.住進(jìn)裝設(shè)高科技配備、可暗中掌握一切消息的某家飯店；C.飛到小島度假；D.躲在家里 上司的找工作方式40答案分析選A：太復(fù)雜的問(wèn)題總是讓你頭痛，你希望事事有條理，不要惹麻煩?？蓪⒚咳找獔?zhí)行的固定業(yè)務(wù)處理妥當(dāng)。選B：你是個(gè)工作認(rèn)真的人，總是將責(zé)任往身上攬，絕不愿輕易將工作托付給他人。也因?yàn)檫@樣的態(tài)度，才會(huì)累半死。選C：你常常需要把自己放在不同的環(huán)境里，盡情吸收各種養(yǎng)分，然后再回饋到工作上。所以你也不愛(ài)按照常規(guī)做事，一切憑直覺(jué)判斷。選D：家是最好的避風(fēng)港，你將最親近的人、事物擺在最前面。總是依循傳統(tǒng)的方式做事，忠于自己信守的理念。41案例分析 一位注重條理化、正規(guī)

21、化的新總裁取代了其不拘禮節(jié)、依靠直覺(jué)判斷事物的前任。新任總裁在得到了書面報(bào)告時(shí)工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會(huì)議。 上司獲取信息的方式42 他手下的一位部門經(jīng)理意識(shí)到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報(bào)告及其頻率如何。 這位經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡(jiǎn)要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準(zhǔn)備后，會(huì)議開(kāi)得很成功。另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準(zhǔn)備的情況下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過(guò)程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺(jué)進(jìn)行判斷的前任要有效率得多。 43 相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺(jué)到的程度而言，新上司控制得太多。

22、因此，他很少向新任總裁提供會(huì)議所需的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開(kāi)會(huì)時(shí)也從未有準(zhǔn)備充分的感覺(jué)。事實(shí)上，在他們開(kāi)會(huì)時(shí)，總裁感到這些會(huì)議既令人沮喪又無(wú)效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會(huì)被總裁問(wèn)一些沒(méi)有絲毫準(zhǔn)備的問(wèn)題。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。44 上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應(yīng)性上，只不過(guò)其中一位在對(duì)上司的工作風(fēng)格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。45彼得德魯克將上司劃分為“閱讀者”和“傾聽(tīng)者”。閱讀型上司喜歡以書面報(bào)告的形式獲取信息，因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)其進(jìn)行閱讀和研究。傾聽(tīng)型上司則喜歡讓下屬親自報(bào)告信息，以便于提問(wèn)。其中的意義是顯而易見(jiàn)的。如果你的上司是“傾聽(tīng)者”，你就親自

23、向他報(bào)告，然后再提交一份備忘錄。如果你的上司是“閱讀者”，你就將重要的事項(xiàng)或提議放在備忘錄或報(bào)告中，然后再對(duì)它們加以討論。 上司獲取信息的方式46上司處理沖突的方式1 不與爭(zhēng)論，冷卻處理 2 請(qǐng)人斡旋，從中化解 3 引咎自責(zé)，自我批評(píng) 4 放下架子，主動(dòng)答腔 5 避免尷尬，電話溝通 6 尋找機(jī)會(huì)，化解矛盾 7 寬宏大量，適度忍讓 47四、上司的管理風(fēng)格寶 潔沃爾瑪 所有的上司都身兼上司和下屬兩個(gè)角色，對(duì)他們來(lái)說(shuō)有兩個(gè)決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？ 48 在路上偶遇一位昔日自己熟悉的老師，他邀請(qǐng)你到他家一敘，經(jīng)不住老師的盛情邀請(qǐng)，你便去到他家小坐了一會(huì)兒。進(jìn)屋后，老師要去

24、廚房弄些菜來(lái)，沙發(fā)前的桌上、還有椅子上，亂七八糟擺放著一些東西：一本厚約千余頁(yè)的專業(yè)英漢詞典、三本兩百頁(yè)到三百頁(yè)的專業(yè)書、三本新買的專業(yè)雜志、兩份報(bào)紙、還有一個(gè)筆記本，老師因?yàn)槊ο胝?qǐng)你幫忙理一下。說(shuō)出你想如何擺放這些東西。小訓(xùn)練49解析 任何人在生活中都可能有機(jī)會(huì)去做一些管理和協(xié)調(diào)的事情，或者有機(jī)會(huì)去發(fā)號(hào)施令，這個(gè)測(cè)試是測(cè)你的管理潛能和你的管理風(fēng)格是如何。 50 你把這些書分別擺放的堆數(shù)，暗示著你潛藏著幾種管理風(fēng)格：如果只是一堆，你的管理風(fēng)格大概不會(huì)有太多變化，要么對(duì)周圍每個(gè)人都很嚴(yán)格，要么則剛好相反。如果是兩堆，你的管理風(fēng)格則要多變一些，對(duì)某一些人要嚴(yán)格些，對(duì)另一些人則可能會(huì)使用懷柔政策。如

25、果是三堆以上，毫無(wú)疑問(wèn)，許多時(shí)候，你處理事情會(huì)因人而異，對(duì)不同的人采取不同的方法。 51不同的書代表著團(tuán)隊(duì)中的不同人物：詞典是暗指你的領(lǐng)導(dǎo)；專業(yè)書則是團(tuán)隊(duì)中真正的工作者；雜志則為有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些其他公司人員；報(bào)紙指團(tuán)隊(duì)中的一些輔助性人物或者是一些臨時(shí)工。 你把這些書所擺放的不同位置，暗示著你潛意識(shí)里面對(duì)團(tuán)隊(duì)里不同人物的看重程度，擺在一堆之中越是上面的書，說(shuō)明你對(duì)那種書對(duì)應(yīng)的人物看重度越高，也會(huì)更為精心地處理與他們的關(guān)系。而如果不同的書擺放在不同的堆里面，則說(shuō)明，你會(huì)用不同的風(fēng)格去應(yīng)對(duì)這些人物。筆記本則象征人際關(guān)系，如果你將之與其它書同堆擺放，則表示你認(rèn)為工作中的人際關(guān)系很重要，而如果筆記本是另

26、放一處，則你不會(huì)特別看重工作中的人際關(guān)系。52 有江湖的地方就有派系，有上司的地方就有下屬。據(jù)一位歷經(jīng)各色上司折磨的同志總結(jié)：60后的上司最擅長(zhǎng)發(fā)號(hào)施令，翻臉比翻書還快。70后的上司相對(duì)曲意懷柔，擅長(zhǎng)糖果與大棒雙管齊下。80后的上司難免青澀，開(kāi)口閉口都是“請(qǐng)幫忙”和“可以嗎”，最大的好處是講義氣。53一般說(shuō)來(lái)，下屬可以分為四種：一、愛(ài)上司的批評(píng)者二、不愛(ài)上司的批評(píng)者三、愛(ài)上司的不批評(píng)者四、不愛(ài)上司的不批評(píng)者。 1.下屬面面觀為了反對(duì)而反對(duì)，不管你做什么，他都會(huì)反對(duì)，但是并沒(méi)有建設(shè)性意見(jiàn)提出來(lái)。為了支持而支持，不管你做什么，他都不會(huì)反對(duì)。往往被提拔、被表?yè)P(yáng)、被重用，所以在組織中，一般是這種下屬過(guò)

27、剩。盡管最有價(jià)值，但是在組織中并不多見(jiàn)，因?yàn)橥徽`認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。在組織中，一般這種下屬緊缺。 要做這樣的上司：保護(hù)、鼓勵(lì)第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒(méi)有第一種下屬，這個(gè)組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。 54 IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個(gè)叫尼科爾的經(jīng)理人，老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說(shuō)要修個(gè)塔通到月亮上去，他會(huì)說(shuō)他下午就去訂購(gòu)鋼材。”尼科爾后來(lái)當(dāng)上了副總裁，IBM公司當(dāng)時(shí)甚至還專門有一首歌獻(xiàn)給他。 尼科爾屬于第幾種下屬？你準(zhǔn)備做哪種下屬？55我們?cè)趺醋鱿聦?？赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂(lè)部演講。翻譯傳來(lái)一個(gè)問(wèn)題：“

28、今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時(shí)是他的親密助手和同事。你當(dāng)時(shí)在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”500個(gè)聽(tīng)眾都低下了頭。他再次問(wèn)：“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”全場(chǎng)依然鴉雀無(wú)聲。赫魯曉夫說(shuō)：“這就是我當(dāng)時(shí)做的?！?要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來(lái)選擇做怎樣的下屬。 562.上司面面觀一、愛(ài)員工的傾聽(tīng)者二、不愛(ài)員工的傾聽(tīng)者三、愛(ài)員工的不傾聽(tīng)者四、不愛(ài)員工的不傾聽(tīng)者 理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。 實(shí)用主義者，如果你的批評(píng)意見(jiàn)能夠?yàn)樗麕?lái)好處，他也愿意采用。你盡管不會(huì)因此得到獎(jiǎng)勵(lì)，但是也許也不會(huì)受到懲罰。 聽(tīng)不進(jìn)去

29、批評(píng)，不會(huì)懲罰批評(píng)者。組織中最常見(jiàn)。 聽(tīng)不進(jìn)去批評(píng)，會(huì)懲罰批評(píng)者。組織中最常見(jiàn)。 57面對(duì)第一種上司，可以做第一種下屬。面對(duì)第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對(duì)第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對(duì)第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。 我們?cè)趺醋鱿聦伲匡@然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評(píng)。難怪，領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個(gè)悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯(cuò)誤，也會(huì)聽(tīng)之任之?！?58 如果你對(duì)自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地

30、完成工作。 59比如：對(duì)于喜歡讓下屬親自報(bào)告信息以便于提問(wèn)的“傾聽(tīng)型”上司，你就當(dāng)面向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄；碰到喜歡以書面報(bào)告形式獲取信息的“閱讀型”上司，你就先把重要事項(xiàng)放在備忘錄或報(bào)告中交給他，然后再對(duì)它們加以討論。 60小上司 大下屬 一位從新聞行業(yè)跳到外企擔(dān)任媒介經(jīng)理的80后哥們，一提起新工作就滿腹牢騷。上任之后他才發(fā)現(xiàn)，手下的兩員“虎將”居然都是70后。這兩人雖然學(xué)歷和能力均平平，但仗著資格老，便不把新來(lái)的小上司放在眼里，交代的任務(wù)總是無(wú)法保質(zhì)保量完成，害的他一個(gè)人熬夜加班補(bǔ)救，還免不了挨上頭總監(jiān)的批評(píng)。 案例61問(wèn)八零后帥哥：平時(shí)你和下屬是怎么交流的？得到的答案果然是“

31、你現(xiàn)在有空嗎？可否幫忙”“明天下班前給我可以嗎？不行啊那后天中午呢？” 又問(wèn)：如果他們做的確實(shí)很糟，你會(huì)不會(huì)拉下臉來(lái)嚴(yán)厲批評(píng)？他想了想痛苦地說(shuō)：“我會(huì)和他們討論如何改進(jìn)，委婉指出問(wèn)題所在，一般不會(huì)當(dāng)面臭臉，畢竟他們都比我年長(zhǎng)，我要哄著他們干活但心里實(shí)在憋屈！” 62小訓(xùn)練問(wèn)題：假如工作后你成為了“小上司”，你如何和那些“大下屬”相處？提示：請(qǐng)區(qū)分“大下屬”的不同類型，并提出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略。要求：小組討論后形成正式書面意見(jiàn)63小上司若想搞定大下屬，可不是給足面子那么簡(jiǎn)單。面子當(dāng)然要給，前提是下屬先把里子做足。老板之所以提拔你，至少證明你的能力比你的大下屬?gòu)?qiáng)一截。而你和下屬的相處方式，自然要以你為主，而不是反著來(lái)。如果你需要下屬配合完成一個(gè)目標(biāo)，就必須明確提出你的要求和期望值。與其說(shuō)“可否幫忙做某事？”，不如說(shuō)“你來(lái)負(fù)責(zé)這件事吧！”與其說(shuō)“方案后天給我可以嗎？”，不如說(shuō)“我希望后天早上開(kāi)會(huì)前看到方案，有困難嗎？”分析64大下屬也分很多類型，需要區(qū)別對(duì)待：一類是年長(zhǎng)資深的元老員工，多半有一點(diǎn)關(guān)系被安插在你手下，無(wú)欲無(wú)求只想混