股份有限公司預(yù)算管理策劃方案分析

1、 HYPERLINK / 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時(shí)期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財(cái)務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料某股份有限公司預(yù)算治理方案 （討論稿）某軟件股份有限公司成大項(xiàng)目咨詢組提交日期：2009年8月12日版

2、本號：V1.0拷貝份數(shù)：背景與目標(biāo)某股份有限公司（以下簡稱“某”），是在改組3月創(chuàng)立的遼寧省針棉毛織品進(jìn)出口公司的基礎(chǔ)上，于8月創(chuàng)立的。1996年8月，某在上交所掛牌上市（600739），現(xiàn)為8.97億元人民幣。公司總部成大大廈位于金融、商貿(mào)業(yè)集中的黃金地段中山區(qū)人民路71號。 某內(nèi)設(shè)專門從事國內(nèi)外業(yè)務(wù)的某國際貿(mào)易有限公司和某貿(mào)易進(jìn)展有限公司。另設(shè)有某生物股份有限公司、某方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等從事生物制藥、醫(yī)藥連鎖零售和能源開發(fā)利用的。 公司現(xiàn)總資產(chǎn)為65億元人民幣；為48億元；年進(jìn)出口總額近4億；年銷售收入近60億元人民幣。某系“中國進(jìn)出口額最大的500家企業(yè)之一”

3、，一直保持“AAA”級信譽(yù)和“守信用重合同”單位稱號。 通過經(jīng)營結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，某已由過去單一經(jīng)營國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，進(jìn)展成為集國內(nèi)外貿(mào)易、醫(yī)藥連鎖、能源投資、金融投資、商業(yè)投資多業(yè)并舉、協(xié)調(diào)進(jìn)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的綜合型大型。展望以后，某將進(jìn)一步，轉(zhuǎn)變觀念，開拓創(chuàng)新，困難奮斗，在促進(jìn)公司各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展的同時(shí)，報(bào)效國家，造福社會，盡快把某建成全國更有價(jià)值和更具阻礙力的大型企業(yè)。1.1 公司總體戰(zhàn)略以科學(xué)進(jìn)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，實(shí)行產(chǎn)業(yè)有限多元化。致力于商貿(mào)流通、生物制藥、能源開發(fā)、金融服務(wù)四個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)展。強(qiáng)化資源配置功能，推動內(nèi)部資源共享、價(jià)值鏈協(xié)同和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)行專業(yè)化。致

4、力于供應(yīng)鏈治理、成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新，努力培育核心能力，打造行業(yè)地位突出、阻礙力顯著、競爭力強(qiáng)勁的一流專業(yè)化企業(yè)。通過不懈的努力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、質(zhì)量、效益協(xié)調(diào)可持續(xù)進(jìn)展，創(chuàng)建職員更加熱愛、股東更加中意、合作伙伴更加信賴、社會公眾更加尊敬并對國家有突出貢獻(xiàn)的和諧百年成大。使命和愿景創(chuàng)建和諧百年成大。使職員更加富足，為股東制造更多財(cái)寶，為社會奉獻(xiàn)感恩之心，為國家竭盡綿薄之力。核心價(jià)值觀正直誠信 仁愛和諧1.2 治理模式定位集團(tuán)管控是集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)作治理的差不多要求，成大股份差不多確定集團(tuán)管控的模式為“戰(zhàn)略管控型”；按照戰(zhàn)略管控型的差不多要求，成大總部的治理要緊分為三個(gè)層次：第一層為戰(zhàn)略決策與治理，要緊包括

5、：集團(tuán)戰(zhàn)略的選擇、確定，戰(zhàn)略投資及治理等；第二層“管”和“控”；第三層為共享服務(wù)的提供，例如：法律事務(wù)、稅務(wù)策劃、金融服務(wù)等；集團(tuán)管控中的“管”，可歸納為“三管一考核”，即“管人、管鈔票、管資產(chǎn)和業(yè)績考核”，其中資金治理和業(yè)績考核是重點(diǎn)之重；集團(tuán)管控中的“控”也包括三個(gè)方面：一是對各成員企業(yè)經(jīng)營治理戰(zhàn)略和策略的確定與具體執(zhí)行的監(jiān)控，二是對各成員企業(yè)資源部署的確定和監(jiān)控，三是對各成員企業(yè)經(jīng)營治理責(zé)任履行的考核；集團(tuán)管控中的“控”，體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)總部與成員企業(yè)“集權(quán)與分權(quán)”的統(tǒng)一，企業(yè)的具體經(jīng)營治理權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)給予了各成員企業(yè)的經(jīng)營治理班子，但經(jīng)營治理戰(zhàn)略和策略的審批、資源部署的審批、經(jīng)營治理責(zé)

6、任的考核卻是總部的權(quán)利，預(yù)算治理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控中的“控”和上述“集團(tuán)與分權(quán)”治理的“工具”，或者講是“集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)與執(zhí)行的治理工具”。預(yù)算治理方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)定位本預(yù)算治理方案設(shè)計(jì)的要緊目標(biāo)包括：1、優(yōu)化完善成大股份集團(tuán)化的預(yù)算的治理模式，從而從預(yù)算治理的角度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式的具體落地；2、優(yōu)化完善成大股份及其下屬企業(yè)預(yù)算治理的決策組織、責(zé)任組織和核算與報(bào)告組織；3、優(yōu)化完善預(yù)算治理的相關(guān)制度；4、優(yōu)化完善預(yù)算治理的各類業(yè)務(wù)流程；5、優(yōu)化完善預(yù)算操縱的機(jī)制和體系；6、優(yōu)化完善預(yù)算分析體系和報(bào)告體系。2 預(yù)算治理的總體思路預(yù)算治理作為戰(zhàn)略治理的差不多工具，是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)

7、營治理工具。成大股份預(yù)算治理的總體思路如下：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略進(jìn)展要求，以預(yù)算治理為工具，形成集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營治理的主線和總體思路；以成大股份總體年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算為起點(diǎn)，確定成大股份的年度總體經(jīng)營治理策略和打算，投資策略和打算，以及配套的資源部署和分配，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要；以各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算為起點(diǎn)，確定各企業(yè)的年度經(jīng)營治理策略和打算，以及資源部署，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要；依據(jù)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要，編制確定企業(yè)具體預(yù)算；以預(yù)算為依據(jù)，操縱企業(yè)的資源占用和調(diào)配，監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營治理打算的落實(shí)和執(zhí)行，操縱企業(yè)的資金和費(fèi)用；通過定期的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為各級經(jīng)營治理者提供預(yù)算落實(shí)

8、的詳細(xì)情況和經(jīng)營治理打算的具體完成情況，為總部監(jiān)控各下屬企業(yè)的經(jīng)營治理奠定基礎(chǔ)；通過預(yù)算及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的對比，為從總部到一線的各級組織績效治理提供基礎(chǔ)。3 預(yù)算組織預(yù)算組織是預(yù)算治理得以落實(shí)的差不多保證，成大股份及其下屬企業(yè)預(yù)算治理的組織要緊分為三類：決策組織、責(zé)任組織、核算與報(bào)告組織。3.1 預(yù)算決策組織3.1.1 總部的預(yù)算決策組織1、組織構(gòu)成組織名稱：預(yù)算工作委員會上級組織：公司董事會主任：總裁副主任：分管財(cái)務(wù)的副總裁、分管規(guī)劃進(jìn)展的副總裁委員：分管人力資源的副總裁、分管投資與資產(chǎn)治理的副總裁、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、規(guī)劃進(jìn)展部部長、投資與資產(chǎn)治理部部長、風(fēng)險(xiǎn)治理部部長、人力資源部部長、打算財(cái)

9、務(wù)部分管預(yù)算的副部長；可考慮外聘1-2名預(yù)算治理專家作為兼職委員。下設(shè)機(jī)構(gòu)：規(guī)劃進(jìn)展部和預(yù)算部作為預(yù)算工作委員會預(yù)算治理的日常工作治理部門和辦公室。2、組織職責(zé)預(yù)算工作委員及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算治理決策方面的要緊職責(zé)如下表所示。組織名稱職責(zé)備注預(yù)算工作委員會依據(jù)成大股份的總體進(jìn)展戰(zhàn)略，確定成大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本年度的總體預(yù)算目標(biāo)；聽取各成員企業(yè)年度戰(zhàn)略、經(jīng)營策略的匯報(bào)（按年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算模版要求匯報(bào)），討論確定各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和具體戰(zhàn)略打算；討論確定各成員企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源部署；編制確定總部的預(yù)算目標(biāo)和資源部署；定期檢查各成員企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，操縱預(yù)算執(zhí)行中的問題。

10、戰(zhàn)略規(guī)劃部組織年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算工作會議，并做會議紀(jì)要；組織落實(shí)預(yù)算工作委員會安排的有關(guān)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)研究和資料收集，并提供相關(guān)建議方案；定期組織預(yù)算委員會要求的各類預(yù)算治理工作會議。預(yù)算部編制本年度總體預(yù)算目標(biāo)；編制預(yù)算編制綱要；組織編制總部的具體預(yù)算；組織編制各下屬企業(yè)的具體預(yù)算；審批并備案各下屬企業(yè)的具體預(yù)算；組織各級預(yù)算分析報(bào)告的及時(shí)提交；按預(yù)算操縱要求，操縱資金使用和費(fèi)用；及時(shí)發(fā)覺并報(bào)告其他超預(yù)算的事項(xiàng)。3.1.2 各下屬企業(yè)的預(yù)算決策組織1、組織構(gòu)成組織名稱：預(yù)算工作小組上級組織：總部的預(yù)算工作委員會、本企業(yè)的董事會組長：總經(jīng)理成員：本企業(yè)總經(jīng)理會成員加財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人下設(shè)機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)

11、部2、組織職責(zé)預(yù)算工作小組及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算治理決策方面的要緊職責(zé)如下表所示。組織名稱職責(zé)備注預(yù)算工作小組依據(jù)成大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)要求，確定本企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)；依據(jù)年度戰(zhàn)略打算模板的編制要求，編制本企業(yè)的年度經(jīng)營打算和經(jīng)營治理策略及資源部署，并向總部預(yù)算工作委員會匯報(bào)；定期向總部預(yù)算工作委員會匯報(bào)時(shí)期預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行中的問題和解決方法；審批確定本企業(yè)的預(yù)算編制方案；定期檢查本企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，操縱預(yù)算執(zhí)行中的問題。財(cái)務(wù)部編制本企業(yè)本年度預(yù)算目標(biāo)；組織本企業(yè)具體預(yù)算的編制；編制本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告；按預(yù)算操縱要求，操縱資金使用和費(fèi)用；及時(shí)發(fā)覺并

12、報(bào)告其他超預(yù)算的事項(xiàng)。3.2 預(yù)算責(zé)任組織預(yù)算責(zé)任組織，確實(shí)是承擔(dān)預(yù)算中的經(jīng)營治理任務(wù)或職責(zé)，掌握并和調(diào)動使用預(yù)算資源的單位、部門或個(gè)人，預(yù)算的責(zé)任組織按其具體承擔(dān)的任務(wù)或職責(zé)的性質(zhì)不同，可具體分為：利潤中心、收入中心、投資中心、成本中心和費(fèi)用中心。在預(yù)算責(zé)任組織內(nèi)，往往可進(jìn)一步細(xì)分成更小的責(zé)任組織，是否細(xì)分，要緊看預(yù)算治理的層次和預(yù)算的治理深度。3.2.1 成大股份的總體預(yù)算責(zé)任組織成大股份總體預(yù)算責(zé)任組織如下圖所示。遼寧成大股份有限公司 成大物業(yè)收入中心成大生物利潤中心成大三霖利潤中心成大方圓利潤中心成大佳園利潤中心成大國際利潤中心成大進(jìn)展利潤中心總部費(fèi)用中心成成講明：成大股份整體作為一個(gè)

13、利潤中心運(yùn)作，最高負(fù)責(zé)組織是總部預(yù)算工作委員會；成大總部的各部門構(gòu)成了成大股份利潤中心下的一個(gè)費(fèi)用中心，最高負(fù)責(zé)組織也是總部預(yù)算工作委員會；成大股份下屬的各產(chǎn)業(yè)公司，各自作為一個(gè)相對獨(dú)立的利潤中心運(yùn)作，其各自的最高負(fù)責(zé)組織是預(yù)算工作小組；成大物業(yè)作為一個(gè)收入中心進(jìn)行運(yùn)作和考核，其最高負(fù)責(zé)組織也是預(yù)算工作小組。3.2.2成大總部費(fèi)用中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大總部費(fèi)用中心的細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示?？偛抠M(fèi)用中心黨群投資進(jìn)展部董秘辦公室總裁辦國際合作部風(fēng)險(xiǎn)治理部打算財(cái)務(wù)部人力資源部規(guī)劃進(jìn)展部講明：總部9個(gè)職能部門，各自作為總部費(fèi)用中心下的9個(gè)下級責(zé)任組織；9個(gè)部門各自編制本部門的費(fèi)用預(yù)算（含人力成本預(yù)算

14、），9個(gè)部門的費(fèi)用預(yù)算總額受總部費(fèi)用中心的預(yù)算總額操縱，即：9個(gè)部門的費(fèi)用預(yù)算之和等于總部費(fèi)用中心預(yù)算；各責(zé)任中心的預(yù)算第一責(zé)任人是本部門的第一負(fù)責(zé)人；總部各部門的名稱以目前的實(shí)際名稱為準(zhǔn)。3.2.3成大進(jìn)展利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大進(jìn)展利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大進(jìn)展馬路尼工廠利潤中心水產(chǎn)分公司利潤中心弘潤分公司利潤中心化工分公司利潤中心成信分公司利潤中心廣潤分公司利潤中心進(jìn)展總部費(fèi)用中心 講明：成大進(jìn)展總部的4個(gè)職能部門-辦公室、綜合部、財(cái)務(wù)部和工會組成成大進(jìn)展利潤中心下的一個(gè)費(fèi)用中心；5個(gè)分公司各自組成利潤中心，其預(yù)算第一責(zé)任人為個(gè)分公司負(fù)責(zé)人；馬路尼工廠也作為一個(gè)利潤中心運(yùn)作

15、，其預(yù)算第一責(zé)任人為其負(fù)責(zé)人。3.2.4成大國際利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大國際利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大國際貿(mào)易治理總部美一分公司利潤中心歐四分公司利潤中心歐三分公司利潤中心歐二分公司利潤中心歐一分公司利潤中心亞三分公司利潤中心亞二分公司利潤中心亞一分公司利潤中心國際總部費(fèi)用中心 講明：（1）成大國際總部的4個(gè)職能部門-經(jīng)理辦公室、綜合業(yè)務(wù)部、財(cái)會部和工會組成成大國際利潤中心下的一個(gè)費(fèi)用中心； （2）8個(gè)分公司各自作為一個(gè)利潤中心運(yùn)作，其預(yù)算第一責(zé)任人是其負(fù)責(zé)人。3.2.5 成大佳園利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織成大佳園利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。農(nóng)資部利潤中心進(jìn)口部利潤中心出口部利潤

16、中心綜合部費(fèi)用中心成大佳園商業(yè)連鎖有限公司田牌制衣有限公司費(fèi)用中心進(jìn)口代理利潤中心進(jìn)口轉(zhuǎn)口利潤中心進(jìn)口內(nèi)貿(mào)利潤中心出口二部利潤中心出口一部利潤中心綜合治理部費(fèi)用中心行政部費(fèi)用中心人事部費(fèi)用中心財(cái)務(wù)部費(fèi)用中心新民農(nóng)資公司收入中心丹東農(nóng)資公司收入中心盤錦農(nóng)資公司收入中心瓦房店農(nóng)資公司收入中心蓋州農(nóng)資公司收入中心法庫農(nóng)資公司收入中心昌圖農(nóng)資公司收入中心開原肥業(yè)公司收入中心蓋州肥料加工廠成本中心開原肥料加工廠成本中心業(yè)務(wù)二部成本費(fèi)用中心業(yè)務(wù)一部成本費(fèi)用中心綜合治理部費(fèi)用中心3.2.6成大方圓利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織成大方圓利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大方園醫(yī)藥連鎖有限公司自有商品利潤中心分銷利潤中

17、心批發(fā)利潤中心配送費(fèi)用中心采購費(fèi)用中心職能費(fèi)用中心各直營門店遼寧采購中心吉林采購中心內(nèi)蒙采購中心信息中心人力資源部財(cái)務(wù)部方圓學(xué)校遼寧批發(fā)中心內(nèi)蒙批發(fā)中心吉林批發(fā)中心內(nèi)蒙采購中心吉林采購中心遼寧采購中心3.2.7成大三霖利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織成大三霖利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大三霖鋼鐵貿(mào)易有限公司建材未定價(jià)項(xiàng)目利潤中心鑫達(dá)項(xiàng)目利潤中心三霖費(fèi)用中心罕王項(xiàng)目利潤中心寶泰項(xiàng)目利潤中心3.2.8成大生物利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織成大生物利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大生物股份有限公司獸苗公司費(fèi)用中心外貿(mào)收入中心營銷收入中心生產(chǎn)部門成本中心研發(fā)費(fèi)用中心職能部門費(fèi)用中心華中區(qū)收入中心直屬區(qū)收入中心華

18、東區(qū)收入中心南區(qū)收入中心北方區(qū)收入中心東南區(qū)收入中心西南區(qū)收入中心東北區(qū)收入中心北京辦收入中心職能部門費(fèi)用中心工程設(shè)備部費(fèi)用中心生產(chǎn)治理部成本中心質(zhì)量治理部費(fèi)用中心物料治理部費(fèi)用中心講明： （1）成大生物的人事部和財(cái)務(wù)部構(gòu)成成大生物整體利潤中心下的一個(gè)費(fèi)用中心； （2）成大生物營銷中心下的4個(gè)部門秘書處、商務(wù)部、市場部、醫(yī)學(xué)部組成營銷收入中心下的職能部門費(fèi)用中心。3.2.9 成大物業(yè)收入中心成大物業(yè)收入中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大物業(yè)治理有限公司紡織大廈治理部費(fèi)用中 心休閑中心利潤中心食堂治理部利潤中心保安部費(fèi)用中心綜合服務(wù)部費(fèi)用中心財(cái)務(wù)部費(fèi)用中心綜合辦公室收入中心物業(yè)治理部費(fèi)用中心3.3

19、 核算與報(bào)告組織預(yù)算治理的核算與報(bào)告組織，是確保預(yù)算執(zhí)行和為執(zhí)行過程操縱提供依據(jù)與報(bào)告的重要組織。目前成大股份及其下屬企業(yè)的核算與報(bào)告組織差不多由各級財(cái)務(wù)部承擔(dān)，組織的職責(zé)和報(bào)告的內(nèi)容不是十分清晰。通過本項(xiàng)目，為加強(qiáng)成大股份的預(yù)算治理，將對預(yù)算的核算與報(bào)告組織進(jìn)一步清晰和明確。3.3.1成大股份總體的預(yù)算治理核算與報(bào)告組織成大股份總體的預(yù)算治理核算與報(bào)告組織為總部的打算財(cái)務(wù)部，其中，打算財(cái)務(wù)部下的會計(jì)部作為預(yù)算治理的核算組織，在完成財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，增加滿足預(yù)算治理的核算要求，具體的面向預(yù)算治理的核算要求由打算財(cái)務(wù)部下的預(yù)算部負(fù)責(zé)。預(yù)算治理的報(bào)告由預(yù)算部提供。成大股份總部費(fèi)用中心的核算與報(bào)告組

20、織同樣由總部打算財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。3.3.2 成大股份各下屬子公司的預(yù)算治理核算與報(bào)告組織成大股份各下屬子公司的預(yù)算治理核算與報(bào)告組織均為各企業(yè)的財(cái)務(wù)部，同時(shí)，各下屬企業(yè)在部中至少下設(shè)一個(gè)預(yù)算經(jīng)理崗位，該預(yù)算經(jīng)理崗位可由財(cái)務(wù)部經(jīng)理或其他骨干財(cái)務(wù)人員兼任。各企業(yè)財(cái)務(wù)部門除完成日常的財(cái)務(wù)核算與報(bào)告外，需增加面向預(yù)算治理的核算與報(bào)告，具體核算工作納入日常核算，面向預(yù)算治理的報(bào)告由預(yù)算經(jīng)理負(fù)責(zé)。4預(yù)算治理制度4.1 預(yù)算工作會議制度年度預(yù)算目標(biāo)確定會會議前預(yù)備在會議前，下屬企業(yè)應(yīng)該依照本公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，按照集團(tuán)總部下發(fā)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算模版，編制年度戰(zhàn)略打算。會議時(shí)刻每年的十一月上旬參加人員（一）集團(tuán)總部參

21、加人員集團(tuán)總裁會全體成員；總部各職能部部長；戰(zhàn)略進(jìn)展部和預(yù)算部全體成員；及邀請的外部人員。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。會議內(nèi)容討論與確定各下屬公司年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算和年度預(yù)算目標(biāo)。會議成果集團(tuán)總部對下屬公司年度戰(zhàn)略打算提出的修改意見和年度預(yù)算目標(biāo)。月度預(yù)算執(zhí)行分析會一、會議前預(yù)備 在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資進(jìn)展部依照總部下發(fā)的月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的模版，編制月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。二、會議時(shí)刻 每月初的某日。三、參加人員（一）集團(tuán)總部參加人員集團(tuán)總裁會全體成員、總部各職能部部長，戰(zhàn)略進(jìn)展部和預(yù)算部全體成員。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。三、會議內(nèi)

22、容（一）下屬公司按照預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的模版，匯報(bào)當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（二）總部預(yù)算部匯報(bào)當(dāng)期總部費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（三）投資進(jìn)展部匯報(bào)當(dāng)期長期投資、固定資產(chǎn)投資預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（四）參會人員通過討論，對下屬公司、投資進(jìn)展部和總部各職能部門給出下期預(yù)算執(zhí)行的建議。四、會議成果對下屬公司、投資進(jìn)展部和總部各職能部門下期預(yù)算執(zhí)行提出的建議。第三條 年度預(yù)算工作總結(jié)會一、會議前預(yù)備在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資進(jìn)展部依照總部下發(fā)的年度預(yù)算總結(jié)報(bào)告的模版，編制年度預(yù)算總結(jié)報(bào)告。二、會議時(shí)刻下年的一月中旬三、參加人員（一）集團(tuán)總部參加人員集團(tuán)總裁會全體成員、總部各職能

23、部部長，戰(zhàn)略進(jìn)展部和預(yù)算部全體成員。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。三、會議內(nèi)容（一）下屬公司按照年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報(bào)告的模版，總結(jié)本年度預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（二）總部預(yù)算部總結(jié)本年度費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（三）投資進(jìn)展部總結(jié)本年度長期投資、固定資產(chǎn)投資預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（四）參會人員對下屬公司、投資進(jìn)展部和總部各職能部門當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)。四、會議成果對下屬公司、投資進(jìn)展部和總部各職能部門當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)報(bào)告。4.2 預(yù)算報(bào)告制度第一條 預(yù)算報(bào)告體系目標(biāo)預(yù)算報(bào)告體系是集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控與績效評價(jià)的一

24、個(gè)重要工具與平臺。通過它旨在提高集團(tuán)公司對下屬公司的操縱力，使下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，以保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二條 預(yù)算報(bào)告體系的設(shè)計(jì)原則一、預(yù)算報(bào)告反映的內(nèi)容要從不同的角度講明集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的程度。二、預(yù)算報(bào)告不但要反映下屬公司的經(jīng)營情況，同時(shí)要反映下屬公司所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，是一種責(zé)任報(bào)告。三、預(yù)算報(bào)告要體現(xiàn)重要性原則，反映主營業(yè)務(wù)運(yùn)行的狀況、反映重要的經(jīng)營指標(biāo)。對阻礙主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨(dú)反映。對超出正常范圍實(shí)際與預(yù)算的差異給予單獨(dú)的分析、講明。四、預(yù)算報(bào)告要體現(xiàn)及時(shí)性。五、預(yù)算報(bào)告要體現(xiàn)相關(guān)性原則，提供治理者需要的治理信息。第三條 預(yù)算報(bào)告種類一、從預(yù)

25、算報(bào)告的頻率上分，預(yù)算報(bào)告分為預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度性報(bào)告和年度預(yù)算業(yè)績完成情況的總結(jié)性報(bào)告。（一）預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度性報(bào)告月報(bào)、季報(bào)或中報(bào)屬于預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度性報(bào)告，要緊針對各責(zé)任中心當(dāng)月/季/半年有關(guān)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度情況向上進(jìn)行報(bào)告，包括：截至當(dāng)月（季、半年）各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際完成額、年度預(yù)算額、去年同期實(shí)際完成額、截至當(dāng)月（季、半年）各項(xiàng)指標(biāo)對比年度預(yù)算的完成率。（二）年度預(yù)算業(yè)績完成情況的總結(jié)性報(bào)告各責(zé)任中心報(bào)告的重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注年度預(yù)算完成情況、差異額（率）、產(chǎn)生差異的緣故及其責(zé)任分析、下一預(yù)算年度須采取的改進(jìn)措施及可行性等方面。二、從預(yù)算報(bào)告分析的內(nèi)容上分，預(yù)算報(bào)告分為盈利情況預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告、資產(chǎn)占用預(yù)

26、算執(zhí)行分析報(bào)告，資本性支出與酌量行支出預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。第四條 月度和年度預(yù)算報(bào)告的上報(bào)時(shí)刻與上報(bào)單位各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每月終了，下月開始的4個(gè)工作日內(nèi)，向集團(tuán)公司預(yù)算部上報(bào)月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。集團(tuán)公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報(bào)告后的2個(gè)工作日內(nèi)，向集團(tuán)預(yù)算委員會上報(bào)整個(gè)集團(tuán)的月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每年終了，下年開始的10個(gè)工作日內(nèi)，向集團(tuán)公司預(yù)算部上報(bào)年度預(yù)算總結(jié)報(bào)告。集團(tuán)公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報(bào)告后的2個(gè)工作日內(nèi)，向集團(tuán)預(yù)算委員會上報(bào)整個(gè)集團(tuán)預(yù)算總結(jié)報(bào)告。第五條 預(yù)算報(bào)告聯(lián)簽制各下屬企業(yè)向集團(tuán)報(bào)送的預(yù)算報(bào)告，必須由預(yù)算報(bào)告的編制人、預(yù)算報(bào)告的直接主管人員和下屬企業(yè)

27、的第一負(fù)責(zé)人聯(lián)簽后，方可報(bào)出。企業(yè)第一負(fù)責(zé)人必須對預(yù)算報(bào)告信息的質(zhì)量與含量承擔(dān)要緊責(zé)任。第六條 預(yù)算報(bào)告信息失真責(zé)任問咎制為保障預(yù)算報(bào)告的質(zhì)量與含量，各下屬企業(yè)要健全預(yù)算報(bào)告質(zhì)量與含量的責(zé)任問咎制度，并將報(bào)告的質(zhì)量納入對下屬企業(yè)及其責(zé)任人的考核與獎罰范疇，強(qiáng)化對預(yù)算報(bào)告失真等的操縱與懲處力度。就差不多原則而言，在預(yù)算報(bào)告失確實(shí)責(zé)任歸咎上，各下屬企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)至少一半以上的第一責(zé)任；預(yù)算報(bào)告的直接主管人員承擔(dān)信息質(zhì)量的第二責(zé)任；預(yù)算報(bào)告的具體編制者為第三責(zé)任承擔(dān)者。第七條 預(yù)算報(bào)告信息質(zhì)量的監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算部、風(fēng)險(xiǎn)治理部有權(quán)隨時(shí)查閱各下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資料、預(yù)算信息資料，其中包括要緊責(zé)任人

28、的經(jīng)費(fèi)開支情況等，同時(shí)有權(quán)對各下屬企業(yè)責(zé)任人及其他相關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢。4.3 預(yù)算外支出制度第一條 預(yù)算外支出制度的目標(biāo)和內(nèi)容此制度旨在確保股權(quán)投資、資產(chǎn)購置、費(fèi)用支出、經(jīng)營業(yè)務(wù)等預(yù)算治理權(quán)威性與有效性，在預(yù)算執(zhí)行過程中限制和規(guī)范預(yù)算外支出行為，從而保障各項(xiàng)活動按照既定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算進(jìn)度順利實(shí)施。本制度要緊是規(guī)定預(yù)算外支出的審批權(quán)限。第二條 費(fèi)用的操縱方式費(fèi)用指銷售費(fèi)用與治理費(fèi)用，銷售費(fèi)用中人工成本、招待費(fèi)等按單項(xiàng)操縱，其他費(fèi)用按責(zé)任中心的總額操縱即可。治理費(fèi)用日常費(fèi)用中的人工成本、招待費(fèi)、會議費(fèi)等，可按單項(xiàng)操縱，其它項(xiàng)目費(fèi)用按責(zé)任中心的總額操縱即可，而治理費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用可按單項(xiàng)操縱。第

29、三條 預(yù)算外支出的種類依照支出性質(zhì)的不同，預(yù)算外支出分為：費(fèi)用預(yù)算外支出、資本性支出預(yù)算外支出。第四條 費(fèi)用預(yù)算外支出的審批權(quán)限下屬企業(yè)費(fèi)用的預(yù)算外支出，由下屬企業(yè)自行決定審批的權(quán)限，但一律不得阻礙年度預(yù)算銷售收入及利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛抠M(fèi)用預(yù)算外審批的權(quán)限如下：1、關(guān)于職能部門的費(fèi)用總額未超預(yù)算，而單項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算的預(yù)算外支出，先由預(yù)算會計(jì)預(yù)審，再由職能部門的第一責(zé)任人審批。2、關(guān)于累計(jì)超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)10%，或金額不超過XX萬元以內(nèi)的，須由預(yù)算會計(jì)和預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。3、關(guān)于累計(jì)超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)10%但低于20%及以下，或金額超過xx萬元但低于xx萬元及以下的，須由預(yù)算會計(jì)和預(yù)

30、算部部長預(yù)審，通過后，再報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)；4、關(guān)于年度累計(jì)超過原預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)20%，或金額超過xx萬元的，須由預(yù)算會計(jì)和預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報(bào)請集團(tuán)預(yù)算治理委員會批準(zhǔn)。第五條 資本性支出預(yù)算外支出的審批權(quán)限資本性支出預(yù)算外支出一律歸集團(tuán)總部審批。不論是總部依舊下屬企業(yè)資本性支出預(yù)算外支出，經(jīng)集團(tuán)投資進(jìn)展部部長、主管預(yù)算會計(jì)和預(yù)算部部長預(yù)審?fù)ㄟ^后，依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及金額不同，分不按下列規(guī)定審批：1、支出超出幅度低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)10%及以下，或超出金額低于xx萬元以下的，須報(bào)請集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)；2、支出超出幅度超過10%但低于20%及以下，或超出金額超過100萬元但低于500萬元及以下的，須報(bào)請集團(tuán)總經(jīng)

31、理批準(zhǔn)；3、支出超出幅度超過20%，或超出金額超過500萬元的，須報(bào)請集團(tuán)預(yù)算治理委員會批準(zhǔn)；4、各成員單位資本支出性項(xiàng)目預(yù)算的調(diào)整，一律不得阻礙年度銷售收入或利潤預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5預(yù)算治理流程5.1 預(yù)算治理的總體流程預(yù)算治理的總體流程，是描述成大股份預(yù)算治理全過程的示意流程，如下圖所示。5.2 年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算審批與編制流程年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算審批與編制流程如下圖所示。5.3 預(yù)算目標(biāo)編制與審批流程年度預(yù)算目標(biāo)編制與審批的流程如下圖所示。5.5 具體預(yù)算編制與審批流程5.5.1 總部費(fèi)用中心具體預(yù)算編制與審批流程總部各職能部門構(gòu)成總部的費(fèi)用中心，其具體預(yù)算編制與審批流程如下圖所示。5.5.2

32、各子公司具體預(yù)算編制與審批流程各子公司具體預(yù)算編制與審批流程如下圖所示。5.6定期預(yù)算工作會議流程定期進(jìn)行的預(yù)算工作會議是成大股份預(yù)算工作委員會檢查、操縱、指導(dǎo)各子公司經(jīng)營治理工作，檢查、操縱、指導(dǎo)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況及解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題的重要手段，定期預(yù)算工作會議流程如下圖所示。講明：各下屬企業(yè)也能夠按照此流程安排本企業(yè)的定期預(yù)算工作會議。5.7預(yù)算調(diào)整各單位預(yù)算的調(diào)整，情況比較復(fù)雜，差不多上分為如下三種情況：預(yù)算的重大調(diào)整 這種情況往往是由于市場或企業(yè)戰(zhàn)略的重大變化，導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中進(jìn)行預(yù)算的重大調(diào)整，遇到這種情況，一般的處理方式是企業(yè)在剩下的預(yù)算執(zhí)行時(shí)刻內(nèi)，

33、重編預(yù)算，即從預(yù)算目標(biāo)開始重新編制預(yù)算。 假如成大股份遇到此種情況，建議也從預(yù)算目標(biāo)開始重新編制本年度內(nèi)的預(yù)算，我們的產(chǎn)品能夠支持，并形成新的預(yù)算版本。預(yù)算責(zé)任單位的調(diào)整 此種情況，一般分為兩種，一種是預(yù)算責(zé)任單位發(fā)生重大的變化，從而引起預(yù)算的重大調(diào)整。 假如成大股份遇到此種情況，建議按第一種情況處理。 另外一種情況是，個(gè)不單位進(jìn)行調(diào)整，如新增一個(gè)部門，或者撤銷一個(gè)部門，或者分拆一個(gè)部門，或者合并兩個(gè)部門，此種情況往往會引起預(yù)算的局部調(diào)整。預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整此種情況，往往是在執(zhí)行預(yù)算治理的第一年或第二年，對以后的預(yù)算項(xiàng)目設(shè)計(jì)的不完整造成的，因業(yè)務(wù)需要，需在已有的預(yù)算項(xiàng)目的基礎(chǔ)上增加新的預(yù)算項(xiàng)目。上

34、述三種情況，是預(yù)算治理中會遇到的情況，關(guān)于成大股份的預(yù)算治理，我們建議采納鋼性預(yù)算治理模式，除第一種情況外，均不進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對超預(yù)算的情況，通過預(yù)算外審批和預(yù)算考核解決。詳見下面的預(yù)算外審批流程。5.8預(yù)算外審批流程各預(yù)算單位超預(yù)算要緊分為兩種情況：1、超預(yù)算項(xiàng)目即某項(xiàng)業(yè)務(wù)開支未納入本年度的預(yù)算項(xiàng)目，但為了業(yè)務(wù)需要，必須進(jìn)行開支，此類業(yè)務(wù)處理通過預(yù)算目標(biāo)表中的項(xiàng)目“預(yù)算外開支”實(shí)現(xiàn)，但需按照如下預(yù)算外審批流程執(zhí)行審批。超預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算外審批流程如下圖所示。2、超預(yù)算額度即因市場或業(yè)務(wù)變化，某項(xiàng)或某幾項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算額度不夠，需增加預(yù)算，這類預(yù)算調(diào)整需經(jīng)董事會審批。因目前采納的是剛性預(yù)算治理模式

35、，建議不做此類預(yù)算調(diào)整，對必須超預(yù)算的情況，通過預(yù)算考核實(shí)現(xiàn)，并執(zhí)行上面的預(yù)算外審批制度。關(guān)于大額的資金支出，通過資金治理中的資金支出審批流程實(shí)現(xiàn)。6預(yù)算樣表體系6.1 年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算模板詳見附件文件年度戰(zhàn)略執(zhí)行打算模版。6.2 預(yù)算目標(biāo)樣表體系1、總部費(fèi)用中心預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大總部預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。2、成大進(jìn)展預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大進(jìn)展預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。3、成大國際預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大國際預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。4、成大佳園預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大佳園預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。5、成大方圓預(yù)算目標(biāo)

36、表詳見附件文件成大方圓預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。6、成大生物預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大生物預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。7、成大三霖預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大三霖預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。8、成大物業(yè)預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件成大物業(yè)預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。6.3 預(yù)算編制大綱模版預(yù)算編制大綱，確實(shí)是對本年度各項(xiàng)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的統(tǒng)一講明。例如：按本方案，設(shè)計(jì)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的講明如下。1、銷售收入：指會計(jì)核算中的賬面收入。由于某些公司業(yè)務(wù)的專門性，銷售收入特指如下表。公司名稱銷售收入成大國際賬面收入-作價(jià)收入成大進(jìn)展賬面收入-作價(jià)收入-代理收入+貿(mào)

37、易額其他公司賬面收入2、利潤：指稅前利潤，不含減值預(yù)備，因?yàn)槟瓿躅A(yù)算時(shí)，要求下屬公司的治理層重視對資產(chǎn)的治理，幸免發(fā)生資產(chǎn)減值的現(xiàn)象。3、銷售費(fèi)用：指會計(jì)核算中的賬面銷售費(fèi)用。但對成大國際、成大進(jìn)展和成大佳園來講，指銷售費(fèi)用中的人工成本和間接銷售費(fèi)用部分，銷售費(fèi)用中的直接部分應(yīng)屬于銷售成本。4、銷售費(fèi)用率：為銷售費(fèi)用/銷售收入。5、毛利：為銷售收入-銷售成本。但對成大國際、成大進(jìn)展和成大佳園來講，毛利為銷售收入-賬面銷售成本-銷售費(fèi)用中的直接部分。6、毛利率：為毛利/銷售收入。7、治理費(fèi)用：指會計(jì)核算中的賬面治理費(fèi)用，銷售費(fèi)用率為治理費(fèi)用/銷售收入。8、財(cái)務(wù)費(fèi)用：指會計(jì)核算中的賬面財(cái)務(wù)費(fèi)用，財(cái)

38、務(wù)費(fèi)用率為財(cái)務(wù)費(fèi)用/銷售收入。9、單位人力成本：指職職員資、獎金和各種福利的平均數(shù)。10、資金使用額度：企業(yè)在經(jīng)營活動中占用資金的峰值。包括：資金占用和額度占用，也是母公司給能夠給下屬公司的最大資源之一。11、流淌資金平均日占用：流淌資金占用=流淌資產(chǎn)-應(yīng)付賬款-預(yù)收賬款=（流淌資產(chǎn)-應(yīng)付賬款-預(yù)收賬款-應(yīng)付票據(jù)-應(yīng)付外匯款）+（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付外匯款）=資金占用+額度占用。關(guān)于成大生物來講，可采納每一月初或月末流淌資金占用的平均值，來代替日平均。12、流淌資金周轉(zhuǎn)次數(shù)：指收現(xiàn)額/流淌資金平均日占用。13、流淌資金回報(bào)率：指利潤/流淌資金平均日占用。14、當(dāng)年回款率：當(dāng)年收現(xiàn)凈額/當(dāng)年應(yīng)收款額=

39、（當(dāng)年收現(xiàn)額-當(dāng)年發(fā)生的預(yù)收賬款）/（年初應(yīng)收賬款-年初預(yù)收賬款+當(dāng)年銷售收入），收現(xiàn)額為經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入。15、資本性支出：為購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期股權(quán)和其他長期資產(chǎn)的支出。16、核心業(yè)務(wù)收入：依照各公司目前的戰(zhàn)略確定核算業(yè)務(wù)收入。17、庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（方圓）：為銷售成本/（月初存貨余額+月末存貨余額）/2）。18、新開店銷售收入（方圓）：以預(yù)算年度的年末為起點(diǎn)計(jì)算，開店時(shí)刻未滿一年的店為新開店。19、開發(fā)新店投入（方圓）：為新開店的租金、裝修費(fèi)與人力成本之和。20、改造老店投入（方圓）：為老店的裝修費(fèi)用。21、研發(fā)投入（生物）：為企業(yè)研發(fā)活動的支出。22、市場投入（生物）：不僅為

40、當(dāng)年而且為以后年度的銷售收入產(chǎn)生阻礙的銷售費(fèi)用支出，為目前的市場推廣費(fèi)。23、新品種銷售收入占總收入比例（生物）：新品種指乙腦疫苗。6.4 預(yù)算編制樣表體系6.4.1 成大股份總體預(yù)算匯總表 詳見附件文件成大總部預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“匯總利潤表”。6.4.2 成大股份總部預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大總部預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括： 費(fèi)用中心預(yù)算樣表費(fèi)用預(yù)算匯總表資本性支出預(yù)算樣表投資收益預(yù)算樣表固定資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算樣表長期資產(chǎn)清理預(yù)算樣表6.4.3成大進(jìn)展預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大進(jìn)展預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：成大進(jìn)展利潤預(yù)算樣表分公司預(yù)算表（利潤中心）分公司銷售費(fèi)用預(yù)算

41、明細(xì)表費(fèi)用中心預(yù)算樣表資本性支出預(yù)算樣表預(yù)算編制匯總表6.4.4成大國際預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大國際預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：成大國際利潤預(yù)算樣表分公司預(yù)算表（利潤中心）費(fèi)用中心預(yù)算樣表資本性支出預(yù)算樣表預(yù)算編制匯總表6.4.5成大佳園預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大佳園預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括： 成大佳園利潤預(yù)算樣表分公司預(yù)算表（利潤中心）費(fèi)用中心預(yù)算樣表資本性支出預(yù)算樣表預(yù)算編制匯總表6.4.6成大方圓預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大方圓預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：成大方圓利潤預(yù)算樣表直營店預(yù)算表批發(fā)單位預(yù)算表自營商品部預(yù)算表費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表資本性支出預(yù)算樣表6

42、.4.7成大生物預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大生物預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：成大生物利潤預(yù)算樣表成本中心預(yù)算編制樣表費(fèi)用中心預(yù)算樣表收入中心預(yù)算樣表營銷費(fèi)用中心預(yù)算樣表研發(fā)中心預(yù)算樣表資本性支出預(yù)算樣表預(yù)算編制匯總表6.4.8成大三霖預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大三霖預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：成大三霖利潤預(yù)算樣表項(xiàng)目預(yù)算樣表（利潤中心）共同費(fèi)用預(yù)算樣表資本性支出預(yù)算樣表預(yù)算編制匯總表6.4.9成大物業(yè)預(yù)算編制樣表體系所有樣表詳見附件文檔成大物業(yè)預(yù)算與執(zhí)行樣表，具體包括：費(fèi)用預(yù)算樣表收入中心預(yù)算樣表利潤中心預(yù)算樣表6.5 預(yù)算分析樣表體系6.5.1成大股份總部預(yù)算分析樣表體系

43、所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大總部預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：各部門費(fèi)用執(zhí)行明細(xì)表費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行匯總分析表資本性支出預(yù)算執(zhí)行分析表投資收益預(yù)算執(zhí)行情況分析表長期資產(chǎn)清理情況預(yù)算執(zhí)行分析表固定資產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù)算執(zhí)行分析表6.5.2成大進(jìn)展預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大進(jìn)展預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收入預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.3成大國際預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大國際預(yù)算與執(zhí)行樣

44、表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收入預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.4成大佳園預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大佳園預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收入預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.5成大方圓預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大方圓預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收

45、入與利潤預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表庫存周轉(zhuǎn)預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出與酌量性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.6成大生物預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大生物預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收入預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出與酌量性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.7成大三霖預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大三霖預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，

46、具體包括：收入與利潤預(yù)算執(zhí)行分析表利潤預(yù)算執(zhí)行分析表成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表流淌資產(chǎn)逾期占用分析表收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行情況分析表資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.5.8成大物業(yè)預(yù)算分析樣表體系所有預(yù)算分析樣表詳見附件文檔成大物業(yè)預(yù)算與執(zhí)行樣表之工作表“預(yù)算執(zhí)行樣表”，具體包括：收入與費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行表食堂與休閑中心預(yù)算執(zhí)行情況分析表6.6 預(yù)算報(bào)告模版6.6.1月度盈利情況預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告本報(bào)告反映下屬企業(yè)盈利情況預(yù)算執(zhí)行和責(zé)任完成情況。具體內(nèi)容如下：一、企業(yè)盈利情況預(yù)算執(zhí)行分析表盈利情況預(yù)算執(zhí)行分析表由收入預(yù)算執(zhí)行分析表、利潤預(yù)算執(zhí)行分析表和成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表組成（見“下屬

47、公司預(yù)算與執(zhí)行”附表中的“預(yù)算執(zhí)行樣表”工作表）。二、分析與推斷1、亮點(diǎn)與暗點(diǎn)分析指標(biāo)亮點(diǎn)暗點(diǎn)緣故分析銷售收入毛利率銷售費(fèi)用率治理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率核心業(yè)務(wù)或新開店或新品種收入占總收入比例利潤 緣故分析時(shí)，對阻礙主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨(dú)反映（如關(guān)鍵供應(yīng)商與客戶的變化、涉及法律訴訟的項(xiàng)目等），對超出正常范圍實(shí)際與預(yù)算的差異給予單獨(dú)的分析、講明。2、指出其它阻礙收入、成本、費(fèi)用及稅收的潛在因素。包括內(nèi)部的與外部的。外部的，如：國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化、競爭對手的變化、要緊客戶與供應(yīng)商的變化、原材料價(jià)格的變化等。內(nèi)部的，如：企業(yè)產(chǎn)品政策的變化、治理方式的變化、扶持政策、激勵政策的

48、變化等。3、指出下期治理的重點(diǎn)與改進(jìn)措施。4、對下期工作的預(yù)期。6.6.2月度流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告一、流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表由流淌資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析表、逾期資產(chǎn)占用分析表和收現(xiàn)情況預(yù)算執(zhí)行分析表組成（見“下屬公司預(yù)算與執(zhí)行”附表中“預(yù)算執(zhí)行樣表”工作表）。二、分析與推斷1、亮點(diǎn)與暗點(diǎn)分析指標(biāo)亮點(diǎn)暗點(diǎn)緣故分析流淌資金平均日占用額流淌資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)逾期庫存百分比逾期應(yīng)收賬款百分比逾期預(yù)付賬款百分比庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（僅方圓）當(dāng)年回款率緣故分析時(shí)，對阻礙主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨(dú)反映，對超出正常范圍實(shí)際與預(yù)算的差異給予單獨(dú)的分析、講明。2、指出其它阻礙資產(chǎn)占用與周轉(zhuǎn)的潛在因素包括內(nèi)部的與外部的。外部的，如：國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化、競爭對手的變化、要緊客戶與供應(yīng)商的變化、原材料價(jià)格的變化等。內(nèi)部的，如：企業(yè)產(chǎn)品政策的變化、治理方式的變化、扶持政策、激勵政策的變化等。3、指出下期治理的重點(diǎn)與改進(jìn)措施4、對下期工作的預(yù)期6.6.3月度資本性支出與酌量性支出預(yù)算