評估公司外部環(huán)境和策略分析工具

1、大專院校的競爭？2006年8月1日于亞利桑那州格蘭岱爾市開幕。有63,400個固定席位，最多擴增至73,000個。首座具有滑動收縮式屋頂和可收取式草皮的體育場。主辦無數(shù)場職業(yè)美式足球及校際比賽。冠軍杯賽系列的全國冠軍賽及第42屆超級杯。不僅建筑外觀給人深刻印象，更提供球迷與球員絕佳的運動場所。鳳凰城大學體育場1大專院校的競爭？這所大學沒有傳統(tǒng)概念中大多數(shù)學生在單一地點上課的校園。建于1976年，超過33萬名學生在美國39個州、波多黎各、華盛頓特區(qū)、荷蘭、加拿大及墨西哥等194個地點上課。學生可主修超過100門不同的學位課程，有些還可完全以在線方式完成學業(yè)。鳳凰城大學贊助這座位在格蘭岱爾市的新體

2、育場，以宣傳鳳凰城大學的品牌。鳳凰城大學與其他大學院校的不同2大專院校的競爭？鳳凰城大學為了滿足在職人士對高等教育的高度需求而創(chuàng)設，消弭讓在職人士無法完成學業(yè)的障礙。穩(wěn)坐美國成長最快速的大學院校寶座。運動場上的柔性競爭各方面的競爭。競邀優(yōu)秀學生就學。爭相聘請知名教授。教授為了各機構補助的研究計劃相互競爭。學校干事為了獲取潛在贊助者的青睞而爭斗。高等教育事業(yè)的競爭3大專院校的競爭？高等教育的這股競爭浪潮從未如此白熱化。今日的大學校長為了替學校取得競爭優(yōu)勢，必須將策略的發(fā)展與執(zhí)行成果對董事會負責。盡管美國大部分的大專院校都屬非營利機構，卻依然如此。就算這些機構不試圖追求利益最大化，并不表示就可以在

3、這競爭激烈的產業(yè)中免除競爭。4了解公司的一般環(huán)境一般環(huán)境(general environment)是由許多指標組成。只要是對公司的策略選擇有影響，都是公司的總體環(huán)境。5了解公司的一般環(huán)境(1)科技改變(technological change)帶來機會（當公司開始探索如何利用科技開發(fā)新產品和服務）。帶來威脅（迫使公司必須重新思考科技策略）。在第1章即看到科技創(chuàng)新（從網絡上下載數(shù)字音樂）確實改變了音樂產業(yè)的競爭。6了解公司的一般環(huán)境(2)人口統(tǒng)計(demographics)趨勢人口統(tǒng)計(demographics)描述社會中個體特性的分布狀況。統(tǒng)計樣本特性：年齡、性別、婚姻狀態(tài)、收入、種族和其他個

4、人特質?？蓭椭緵Q定產品是否會受歡迎，以及有多少潛在顧客。公司可利用特定的人口統(tǒng)計趨勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如果公司只針對狹隘的人口統(tǒng)計趨勢訂定策略，反而會局限產品需求的市場。7了解公司的一般環(huán)境(3)文化(culture)趨勢文化是一個社會指引其人民如何行為的價值觀、信仰和規(guī)范。不了解文化的變遷或不同文化之間的差異，可能削弱公司取得競爭優(yōu)勢的能力。當公司在多個國家營運時，這種情況最為明顯，縱使是很小的文化差異也可以有很大的沖擊。8了解公司的一般環(huán)境(4)經濟環(huán)境(economic climate) 經濟環(huán)境是公司營運所處的整體經濟景氣狀態(tài)。經濟景氣狀態(tài)會隨著時間有一定的改變規(guī)則：繁榮期（商品需求高

5、且失業(yè)率低）之后，通常有低迷期（商品需求低且失業(yè)率高）。當經濟活動不活絡，稱為蕭條(recession)。若蕭條時間持續(xù)好幾年，則稱為不景氣(depression)。繁榮到蕭條，再回到繁榮的循環(huán)稱為景氣循環(huán)(business cycle)。9了解公司的一般環(huán)境(5)法務和政治條件(legal and political conditions)指法規(guī)和對公司產生影響的法律制度，以及政府和企業(yè)之間的關系。世界各國的法律及政府與企業(yè)間的關系有非常顯著的差異。在日本，企業(yè)和政府通常密切合作。在美國，企業(yè)和政府的關系通常會隨著時間改變。10了解公司的一般環(huán)境(6)特殊國際事件(specific inte

6、rnational events)包括內戰(zhàn)、軍事政變、恐怖攻擊、國際戰(zhàn)爭、饑荒和國家或地區(qū)性經濟蕭條。以上的特殊事件都可能影響公司的競爭優(yōu)勢。如：2001年9月11日發(fā)生在紐約的恐怖攻擊。11了解公司的一般環(huán)境總體環(huán)境界定一家公司營運的廣大環(huán)境背景和情境。了解總體環(huán)境可幫助公司分析所面對的機會和威脅。通?？傮w環(huán)境是透過對地區(qū)環(huán)境的影響來影響公司的機會和威脅。分析公司總體環(huán)境和策略管理息息相關，如果要完全了解公司所面臨的機會和威脅，就必須配合分析公司的地區(qū)環(huán)境。122.2 結構行動績效模型結構行動績效模型( structure-conduct -performance model, S-C-P)

7、結構：產業(yè)結構，包括產業(yè)中的競爭者數(shù)量、產業(yè)中的異質性商品、進入及退出市場的成本等。行動：在產業(yè)中，某公司所選擇執(zhí)行的策略?？冃В簜€別公司的表現(xiàn)和整體經濟的表現(xiàn)。策略管理比較著重個別公司的表現(xiàn)。132.2 結構行動績效模型142.2 結構行動績效模型產業(yè)結構的特征可用來界定公司面對的規(guī)范和選擇。某些產業(yè)中，公司的選擇不多，也面對很多限制。這些產業(yè)里的公司只能取得競爭對等。產業(yè)結構完全決定了公司行動和長期的績效表現(xiàn)。競爭較少的產業(yè)，公司面對的限制較少，可選擇的行動方針較多，有些行動方針或許可讓公司取得競爭優(yōu)勢。152.3 環(huán)境威脅的五力模型就理論架構而言，結構行動績效模型可有效提供研究計劃和政府

8、政策一些信息。有時這個模型很難用來辨識公司所處區(qū)域環(huán)境的威脅。環(huán)境威脅模型可有效找出對公司的威脅，最有影響力的是由波特(Michael Porter)提出的五力模型(five forces framework)?？烧页龉驹趨^(qū)域環(huán)境中面對的五大威脅，也可找出產生這些威脅的情境。162.3 環(huán)境威脅的五力模型環(huán)境威脅(environmental threat)：任何想要削弱公司績效的個體、團隊或組織。威脅會增加公司成本、減少營收或削弱公司表現(xiàn)。環(huán)境威脅是一種力量，可促進產業(yè)競爭，并迫使公司的表現(xiàn)達到競爭對等的程度。172.3 環(huán)境威脅的五力模型182.3 環(huán)境威脅的五力模型新進者進入產業(yè)的動機在

9、于想瓜分該產業(yè)中某些公司賺取的高利潤。會導致競爭增加，可能削弱其他公司的績效。新進者是否會對公司構成威脅，端視進入成本而定。進入成本新進者可獲取利潤不值得冒險進入。進入成本新進者可獲取利潤新進者就會加入，直到利潤低于進入成本為止。2.3.1 新進者的威脅192.3 環(huán)境威脅的五力模型進入成本是由進入障礙(barriers to entry)而定。進入障礙是產業(yè)結構的特色，會使進入成本增加。對于新進者而言，如果障礙很高，縱使該產業(yè)的公司都有競爭優(yōu)勢，新進者也不會加入。202.3 環(huán)境威脅的五力模型規(guī)模經濟(economies of scale)：生產規(guī)模愈大，邊際成本會因此遞減。規(guī)模不經濟(di

10、seconomies of scale)：生產規(guī)模愈大，成本卻因此增加。當規(guī)模經濟到達一定程度后，成本就會開始增加，這就是規(guī)模不經濟的呈現(xiàn)。進入障礙：規(guī)模經濟212.3 環(huán)境威脅的五力模型圖中的曲線顯示，只要X點偏離最適生產規(guī)模（正偏離或負偏離），公司的生產成本就會增加。222.3 環(huán)境威脅的五力模型產品差異化(product differentiation)：公司產品擁有品牌辨識度和顧客忠誠度，這兩個特點都是想加入者沒有的。新進者要自行吸收重新開辟市場的成本，還要吸收克服該產業(yè)公司差異化優(yōu)勢的成本?？v使該產業(yè)中的公司享有高利潤，若以上成本高于回收利潤，新進者就會選擇不加入。進入障礙：產品差異

11、化232.3 環(huán)境威脅的五力模型成本優(yōu)勢會成為障礙，是因為和已加入的公司相比，新加入者并沒有成本優(yōu)勢。新進者可以設法跨過這個障礙，但當跨越障礙的成本變高，加入后的利潤就會降低。在某些情況下，享有與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢的公司可以取得超高利潤。因為加入成本太高，所以不用擔心新進者進來競爭。進入障礙：與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢242.3 環(huán)境威脅的五力模型252.3 環(huán)境威脅的五力模型進入障礙：政府法規(guī)政策政府會決定提高公司加入某產業(yè)的成本，這種情況常發(fā)生在政府經營的獨占產業(yè)。如：電力公司和小學國中教育產業(yè)。雖然過去政府曾經限制許多產業(yè)的競爭，但過去幾年，受限制的產業(yè)及其程度已大幅降低。262.3 環(huán)境威脅

12、的五力模型 同業(yè)競爭的威脅同業(yè)競爭會威脅公司的經濟利潤，手段包括：削價競爭（航空公司的折扣票價）推出新產品（電子商品的推陳出新）廣告大戰(zhàn)（百事可樂和可口可樂的競爭）競爭行為（彼此競爭的航空公司會比價且降價）等。272.3 環(huán)境威脅的五力模型替代品意味其他公司的商品或服務幾乎可以滿足顧客的需求，但滿足的方式相異。替代品限制公司的定價和可賺取的利潤，甚至整個產業(yè)的產品和服務都有可能被替代。當替代品的選擇比原有的產品更好時，替代就會發(fā)生。在許多產業(yè)里，替代品的效果減少了利潤。 替代品的威脅282.3 環(huán)境威脅的五力模型2.3.4 供貨商的威脅供貨商可以藉由提高原物料價格或降低原物料質量，影響公司績效

13、。公司所賺取的利潤可以因此轉移到供貨商手中。292.3 環(huán)境威脅的五力模型強勢的供貨商之行為會增加公司的成本，強勢的買家之行為則會降低公司的營收。2.3.5 買家的威脅302.3 環(huán)境威脅的五力模型五力架構有三個重要涵義：可找出該產業(yè)的環(huán)境威脅及其原因?？捎脕碓u估該產業(yè)的整體狀況?？捎脕眍A期某產業(yè)中公司的平均績效。 五力架構和產業(yè)績效312.3 環(huán)境威脅的五力模型322.3 環(huán)境威脅的五力模型從競爭者中再細分出互補者(complementor) 。布蘭登博格(Adam Brandenburger)和奈勒波夫(Barry Nalebuff)提出。區(qū)分方法：假設：(1)顧客手上只有你的產品時；(2

14、)顧客手上同時有你的產品和A公司的產品時。A公司是你的競爭者：顧客在第二種情況下喜歡你的產品的程度少于第一種情況時。A公司是你的互補者：顧客在第二種情況下喜歡你的產品的程度多于第一種情況時。 其他環(huán)境力量：互補者332.3 環(huán)境威脅的五力模型互補者可擴充市場，競爭者只會瓜分市場。雖然公司通常不希望有新進者加入，但卻會鼓勵互補公司的加入。一家公司可以同時成為競爭者和互補者。在需要創(chuàng)造技術標準的產業(yè)里，這種情形常常發(fā)生。要了解公司何時是競爭者、何時是互補者是很困難的事。342.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會分析環(huán)境威脅只完成外部分析的一半工作，另一半是機會分析。用在分析環(huán)境威脅的結構行動績效模型可以套用于

15、環(huán)境機會的分析。環(huán)境機會分析是從辨認產業(yè)的基本結構開始，然后才陳述不同產業(yè)里的策略機會。352.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會362.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會零散產業(yè)(fragmented industries)中有很多小型或中型公司，但沒有一家有能力主導市場或創(chuàng)造主導技術。產業(yè)零散的原因：進入零散產業(yè)的障礙可能很小，有很多小公司加入。因為規(guī)模經濟很難發(fā)生，甚至還會存在規(guī)模不經濟，公司選擇維持小型經營。某些產業(yè)對地方性小公司的需求比大企業(yè)來得重要，如此可以確保質量和減少偷竊造成的損失。2.4.1 零散產業(yè)的機會：凝聚372.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會零散產業(yè)的主要機會是，可以將零散公司凝聚成一群少數(shù)公司。成

16、功執(zhí)行凝聚策略(consolidation strategy)的公司就可以成為主導者，并從中獲益。某公司可能發(fā)現(xiàn)該產業(yè)新的規(guī)模經濟。產業(yè)里的公司有時為了凝聚而采用新的所有權結構。在零散產業(yè)實行凝聚策略的好處在于，可以獲得大公司所占有的利益。382.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會新興產業(yè)(emerging industries)：因為科技發(fā)展、需求改變或新的顧客需求浮現(xiàn)等原因而興起的產業(yè)。新興產業(yè)擁有的機會就是首動者優(yōu)勢(first-mover advantages)。即產業(yè)成長之初，因公司所做的重要策略及技術決定而取得的優(yōu)勢。取得首動者優(yōu)勢的來源有三：(1)技術領導；(2)策略性有價資產的取得；(3)

17、創(chuàng)造顧客轉換成本。 新興產業(yè)的機會：首動者優(yōu)勢392.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會在一個產業(yè)中， 首先投資特定技術的公司即是執(zhí)行技術領導策略(technological leadership strategy)。在新興產業(yè)里，這樣的策略可累積兩種優(yōu)勢。因為實行技術領導策略的公司可以大量運用技術生產產品，所以產品成本較低。首先投資技術的公司可以獲得專利保護。首動者優(yōu)勢和技術領導402.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會在產業(yè)價值尚未發(fā)掘前，若首動公司能取得策略性有價資產(strategically valuable assets)，較能享有持續(xù)性競爭優(yōu)勢。策略性有價資產是成功必備的資源，能取得策略性有價資產的公司

18、可避免模仿的困擾。獲取策略性有價資產的方式包括：原物料的取得、較好的地理位置和產品地位。首動者優(yōu)勢和策略性有價資產的取得412.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會公司也可藉由創(chuàng)造顧客轉換成本(customer-switching costs)取得首動者優(yōu)勢。當顧客為了使用一家公司的某種產品或服務而進行投資，顧客轉換成本就會存在。如果顧客想要購買另一家公司的產品，就會變得很困難。如：個人計算機、處方藥和雜貨店，這類轉換成本相當重要。首動者優(yōu)勢和創(chuàng)造顧客轉換成本422.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會新興產業(yè)里的首動者優(yōu)勢有潛在危險和風險。新興產業(yè)的特色是該產業(yè)充滿不確定因子。在高度不確定的環(huán)境下，比較好的策略可能是為

19、自己保留彈性空間。首動公司可能不會立刻下決定或領先帶動整個新興產業(yè)的發(fā)展，而會等待時機成熟時再迅速決定并取得首動者優(yōu)勢。首動者劣勢432.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會成熟產業(yè)(mature industries)的特色是：(1)總產業(yè)需求成長緩慢。(2)老顧客的出現(xiàn)。(3)產能增加減緩。(4)新產品或服務的推出減緩。(5)國際競爭的數(shù)量增加。(6)產業(yè)整體利潤減少。2.4.3 成熟產業(yè)的機會：精致產品、服 務質量和流程創(chuàng)新442.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會在成熟產業(yè)里，像是家用清潔劑、機油和廚房用品產業(yè)，比較少有技術上的突破。但是少并不代表沒有。成熟產業(yè)的創(chuàng)新著重在改善現(xiàn)有的商品和技術。產品精致化452.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會當公司沒有能力投資新技術和產品，但為了讓產品具有辨識度，往往轉向提升服務質量。雖然公司銷售的產品很普通，卻可透過高質量的服務讓顧客備感呵護。提升服務質量462.4 產業(yè)結構和環(huán)境機會公司的流程就是從事設計、生產和銷售產品或服務的活動。如果公司想要改良現(xiàn)有流程，則稱為流程創(chuàng)新(process innovation)。流程創(chuàng)新可同時促成質量的提升及成本的降低。在成熟產業(yè)中，流程創(chuàng)新的最好例子就是美國汽車的質量提升。流程創(chuàng)新4