企業(yè)中高級管理人員hr問題碩士畢業(yè)論文14篇3【課件】

1、中高層管理人員與專業(yè)人員鼓勵置業(yè)置業(yè)管理咨詢工程最終報告7目錄置業(yè)目前鼓勵機制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵機制的主要結構中高層長期鼓勵工具介紹置業(yè)長期鼓勵方案鼓勵體系長期鼓勵方案2薪酬鼓勵體系需要與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、鼓勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原那么行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產行業(yè)特點的薪酬鼓勵體系鼓勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵方法，強化鼓勵力度建立長期鼓勵機制，將員工尤其是高層管理人員的切身利益和上市公司的長遠開展聯(lián)系起來公平性固定收入確實定依據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績

2、為導向，與員工對企業(yè)的奉獻掛鉤參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬鼓勵水平，做到既能有效吸引高素質的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標要符合企業(yè)當前所處的開展階段143253目前，置業(yè)采用的是集團總部的薪酬鼓勵體系，這套體系比較完善，適應性強，但也存在相對復雜、人為操作因素大等缺陷誰也搞不清楚該怎么做，也不知道自己應該得多少工資搞不明白這套體系估計整個置業(yè)集團能夠看懂薪酬體系的不多訪談紀要考慮了各種復雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和標準性但由于參數(shù)過多，參數(shù)本身的計算也較復雜，導致目前的薪酬體系涵蓋了集團復雜的人

3、力資源的薪酬方案對管理職系，專業(yè)職系和技術工人職系都有相關考慮無論對內部員工還是外聘員工都有較強的適應性適應于人員結構高度復雜的大型企業(yè)集團影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復雜一些系數(shù)不夠客觀，運用時把握難度較大任何薪酬都可以通過難度系數(shù)，作用與奉獻系數(shù)等一系列系數(shù)的調整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控適應性復雜性人為性完善性4尤其是與鼓勵相關的考評工作存在許多問題：一方面由于考核指標的設定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時的一些問題帶來的問題指標設立不夠合理指標缺乏說服力年底時需要調整年初過高的指標員工對考核的公正性存在不滿量化指標難以分解定性指標難以明確指標設立主觀化年度

4、財務指標難以準確分解到月度經(jīng)濟與房地產市場周期性往往影響量化指標的分解定性指標難以準確衡量，尤其是對工作完成效果與一些主觀意識形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標的客觀與科學性一些指標的設立有失科學性，尤其是財務和績效指標，往往憑高層的主觀感覺增加5另一方面由于計算復雜，可變因素太多，隨意性大，導致實際操作中，大家對自己的收入計算方法是不清晰的，導致年終獎金發(fā)放后出現(xiàn)相當一局部人不滿意的局面月度評分年終業(yè)績綜合能力作風強化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性員工互評權重系數(shù)年終獎崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎的因素過多，計算較復雜，管理本錢較高影響年終獎的因素集團調節(jié)？注：由于年終獎計算公式為保密，本圖僅為示意

5、6而且，在目前員工的薪酬鼓勵結構中，缺乏長期鼓勵手段隱性收入業(yè)績工資根本工資根底工資崗位工資根底素質津貼職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定根底素質津貼根據(jù)學歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術工人三個職系業(yè)績工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門正副主任和專業(yè)技術骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易,奉獻,業(yè)績等系數(shù)其實得數(shù)額根據(jù)業(yè)績考評確定主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼，有些福利是公司贈送給員工的，但有時是員工不感興趣的?短期鼓勵固定收入中期鼓勵長期鼓勵暫缺7導致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質偏低的局面，不利于公司的業(yè)務擴張和跨區(qū)域開展公司最缺乏哪種人才?高級管理者市場開發(fā)人才管理人才

6、銷售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才數(shù)據(jù)來源：置業(yè)內部調查問卷有效樣本28份、內部訪談、分析調查結果顯示，公司目前最為缺乏的是高級管理者、市場開發(fā)人才和工程操盤手8目錄置業(yè)目前鼓勵機制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵機制的主要結構中高層長期鼓勵工具介紹置業(yè)長期鼓勵方案鼓勵體系長期鼓勵方案9房地產行業(yè)的薪酬結構具有和其他行業(yè)不同的特點，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地產業(yè)薪酬的主要特征置業(yè)在設計時要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績10不同類型的房地產公司薪酬特點也各不相同，置業(yè)未來要

7、朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司過渡，薪酬結構也應做相應的調整戰(zhàn)略多元化房地產公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司專業(yè)工程型公司薪酬結構高根本工資低獎金高福利中等根本工資直線型獎金中等福利低根本工資加速型獎金低福利原因戰(zhàn)略導向：多種業(yè)務單元的均衡戰(zhàn)略導向：單一業(yè)務長期開展戰(zhàn)略導向：在每個工程中盈利特點薪酬穩(wěn)定性強員工滿意度高靈活性較差鼓勵力度不強穩(wěn)定性較強員工滿意度較高靈活性較強鼓勵力度一般薪酬鼓勵性強靈活性強員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性未來目前11建議在未來的薪酬鼓勵設計中將年收入結構清晰的分成兩大局部，各組成局部由不同的評價依據(jù)來評價，評價依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：

8、其他中長期鼓勵崗位因素：績效因素：固定局部浮動局部與技能有關的因素與職責有關的因素與難度有關的因素與工作條件有關的因素職務重要性因素等績效條件因素KPI指標完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定12建議未來的置業(yè)鼓勵結構主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期鼓勵手段，主要關注其長期鼓勵體系的設計隱性收入績效工資KPI考評手段清晰化主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼?短期鼓勵中期鼓勵長期鼓勵暫缺浮動局部由于績效工資的考評方法有其他的專業(yè)機構進行設計，只進行關于長期鼓勵方面的設計13長期鼓勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇,長期鼓勵機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，

9、從而提升公司業(yè)績調動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督本錢增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質人才注重提高公司未來價值經(jīng)營者和股東結成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機制，減少“內部人控制建立核心技能擴充內部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實力提升業(yè)績與吸引力股權鼓勵14目錄置業(yè)目前鼓勵機制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵機制的主要結構中高層長期鼓勵工具介紹置業(yè)長期鼓勵方案鼓勵體系長期鼓勵方案15從中高層的長期鼓勵來看，長期鼓勵主要有三種類型 利潤分享方案可能是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小局部放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的根本薪資

10、進行分配。利潤分享方案通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類期權類 股票期權是指在一定時間內，以約定價格購置一定數(shù)量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期鼓勵方案。股票期權的鼓勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。 這一類長期鼓勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定核心團隊它給予雇員可以以特定價格購置公司股票的權利。公司有可能

11、為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購置公司股票，公司也許會提供購置股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項方案對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。16另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式，但目的都是為了穩(wěn)定和鼓勵團隊,這些獎勵主要是短中期的彈性福利方案更多的培訓時機提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。提供培訓、出國深造等眾多時機穩(wěn)定核心團隊企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特別推出的“眾恒團體年金保險企業(yè)年金方案17這些長期鼓勵方式其各自關注點不一致，有各自的優(yōu)缺點，置

12、業(yè)應根據(jù)自身的需要來進行選擇股票類彈性福利方案利潤分享類更多的培訓機會企業(yè)年金計劃關注員工現(xiàn)實業(yè)績的：關注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點：以現(xiàn)實業(yè)績?yōu)楣膭钜罁?jù)，具有疊加效應，員工收益較穩(wěn)定缺點：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來開展優(yōu)點：以未來業(yè)績?yōu)楣膭钜罁?jù)，具有長期鼓勵效應缺點：但由于鼓勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工鼓勵有一定風險現(xiàn)實兌現(xiàn)未來兌現(xiàn)期權類18長期鼓勵常采用的模式期權類股票類股票期權股票增值權虛擬期權虛擬股票股票模式影子股票股票購置限制股票股票分紅利潤分享類收益權分配獎金庫19期權類 ( Stock Option )股票期權 ( Stock opt

13、ions )合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價購置一定數(shù)量股票的權利。未來購置股票的固定價格通常是按期權授予時的市場價確定的期權可以立刻行權，也可在過一段時間后的任意時間進行交易美式期權。虛擬期權：股票增值權 SARs(Virtual stock options )股票增值權使員工有權在一特定時期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價值即市場價格和行權價格的差額。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時即喪失股票增值權。20股票類股票購置方案它給予雇員可以以特定價格購置公司股票的權利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購置公司股票，公司也許會提供購置股票的折扣，或給予

14、相應的股票紅利等獎勵措施。此項方案對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權按市場價格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價值，支付日期是預先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？冃卧怯白庸善边M一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標的完成情況獎勵貨幣單元，績效單元對應于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。21非上市公司可應用的長期鼓勵工具股權購置方案由公司員工主要是高級經(jīng)理人員出資或利用知識產權購置公司的股權。根據(jù)中國?公司法?的規(guī)定，有限責任公司股東人數(shù)不能超過50人。購置股權后，員工將更加關注公司的開展，其經(jīng)濟利益將

15、與公司的業(yè)務開展和效益緊密相連；退出機制主要包括股權協(xié)議轉讓、公司回購或上市后賣出。利潤收益分享方案公司將稅后利潤的一局部比例通常已事先確定拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎金性質相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休養(yǎng)老方案。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權方案 將公司的股權模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟附加值法等模式，向方案參與人員授予“期權。方案參與人員的收益將由公司支付。22三種類型的長期鼓勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的鼓勵與約束作用工具特點激勵機制、風險及約束機制股權購買計劃參與人員需出資

16、或知識產權獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉換的目的。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，不能達到角色轉換的目的。虛擬股票期權計劃參

17、與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛擬期權的授予和生效。23三種長期鼓勵工具在適合對象、股東價值/股權攤薄/公司本錢、鼓勵/約束力度等方面的特點比較特點/工具股權購買計劃利潤分享計劃虛擬股票期權計劃適合對象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價值關注性高一般一般股權攤薄作用一般/高無無總成本低高/低*高/低激勵力度高高/中高/低約束力度高低低操作復雜性高簡單中* 方案可以涵蓋的人員，但每個企業(yè)一般都有其特定的鼓勵群體*由設計的力度而定

18、24目錄置業(yè)目前鼓勵機制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵機制的主要結構中高層長期鼓勵工具介紹置業(yè)長期鼓勵方案鼓勵體系長期鼓勵方案25置業(yè)長期鼓勵方案A、長期鼓勵的形式B、鼓勵對象與鼓勵份額確實定C、計算程序結合案例D、特殊情況的處理26指導思想及操作原那么針對核心員工符合房地產行業(yè)的特點，個人利益與公司長期利益相關，但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn)操作簡便,并與其他鼓勵方案共同組成完整的鼓勵體系27由于存在集團轉型的眾多不確定性，不建議目前置業(yè)采用股權和期權的長期鼓勵方式，應采取操作簡單、鼓勵性較強的利潤分享類鼓勵方式工具特點激勵機制、風險及約束機制股權購買計劃參與人員需出資或知識產權獲得股份。參與人員不

19、但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉換的目的。戰(zhàn)略轉型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段置業(yè)的收益受集團制約變得更大不適宜采用股權或期權型虛擬股票期權計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛

20、擬期權的授予和生效。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，不能達到角色轉換的目的。與項目收益直接掛鉤充分考慮房地產項目的長周期適宜采用利潤分享類28置業(yè)建議引入未來收益權分配的方法來建立中高層長期鼓勵體系，收益權分配是指工程終結后對工程總收益進行按比例分配，并在工程期間進行收益預分配，這是長期鼓勵與短期鼓勵的有效結合方式例：某三年期房地產工程預分配預分配總決算從產生銷售當年開始計算預分配金額第一年年

21、底進行第一次預分配第二年年底進行第二次預分配工程如果按照預期結束，那么進行總結算與分配工程開始29收益確實認按照該工程的預算而定，收益的分配年限按照該工程的執(zhí)行年限而定，建議將一個地塊按照一個工程來進行預算，而不以單個開發(fā)期作為單個工程處理一期開發(fā)二期開發(fā)整個地塊三期開發(fā)3年2年2年預分配預分配預分配預分配預分配預分配總決算例如一個7年的長開發(fā)期工程：30每個工程在預算初期，應對工程的預期收益進行預估工程的預期收益以預算為準預算時要考慮集團投入的其他本錢(為獲得廉價土地而投入的政府工程預算時要考慮工程開發(fā)的難度預算要及時調整，收益預分配也要及時調整31在第一次工程預算后，可以做好相應的收益分配

22、方案50用于工程總結算預計用于分配的毛利局部 100用于第二年預分配的比例30用于第一年預分配的比例20工程主要決策者工程組職能部門例：3年期廊坊本地工程工程主要決策者工程組職能部門項目主要決策者項目組職能部門注：每年預分配的比例由企業(yè)自定32超過預期收益的局部按比例進入獎金庫而不進行當期分配實際工程總收益超過約定的局部約定的預期收益按規(guī)定的比例獎金庫33收益權分配要考慮三種情況廊坊本地開發(fā)工程異地開發(fā)工程開發(fā)區(qū)開發(fā)工程34廊坊本地工程需考慮置業(yè)總部和工程部的收益權總部職能部門可分享的收益工程部可分享的收益公司可設定一個比例，這個比例可以根據(jù)工程實際情況進行調節(jié)置業(yè)集團高層決策者xy1-x-y

23、工程收益可分配局部35異地開發(fā)是以工程部為主體的收益權，但參與工程主要決策的集團高層領導也參與分配工程公司可分享的收益置業(yè)集團高層決策者工程收益可分配局部36開發(fā)區(qū)建設和具有核心資源的地產開發(fā)不宜采用收益權的方式，本報告暫不討論工程的收益與努力相關性小工程中的不確定因素多周期長建議不采用收益權的方式37置業(yè)長期鼓勵方案A、長期鼓勵的形式B、鼓勵對象與鼓勵份額確實定C、計算程序結合案例D、特殊情況的處理38鼓勵對象的資格認定鼓勵對象的資格認定公司高層領導副總以上職務、重要中層領導、核心技術骨干由董事會認定的重要人員、對工程做出重大奉獻的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度39該評分僅提

24、出建議，置業(yè)可以根據(jù)自己的標準來進行調整，分數(shù)可以設定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務評分可以根據(jù)以下原那么進行規(guī)定：5分：對置業(yè)開展具有決策權的高層管理人員4分：對置業(yè)開展具有參與決策權的高層管理人員4分：對某工程具有重大決策權的工程經(jīng)理2分：中層負責人 核心技術骨干 對該工程具有重大影響的員工1分：其他參加長期鼓勵的人員對鼓勵對象的職務進行評分，是設立鼓勵份額的重要依據(jù)40個人得分計算公式 M-鼓勵對象個人得分 Z-鼓勵對象職務得分 D-鼓勵對象在該工程中的參與天數(shù)高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該工程在該周期內的天數(shù)，中途參加的管理人員也要按時間計算 獎金份額計算公式 S-鼓勵對象占總體的鼓勵份

25、額 M-鼓勵對象個人得分 獎金份額與職務、在該工程的參與時間有關M=ZDS=M/M個人得分一經(jīng)確定后，那么可加總形成當期分塊鼓勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當期分塊鼓勵獎金總額的比例41長期鼓勵獎金的計算公式該年該員工實得金額為：該分塊總金額該員工實得分塊份額例如：職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占份額42置業(yè)長期鼓勵方案A、長期鼓勵的形式B、鼓勵對象與鼓勵份額確實定C、計算程序結合案例D、特殊情況的處理43計算程序結合案例 計算工程收益，設定年限與每年預分配的比例與金額 包含如下計算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù) 決定是否采用獎金庫儲藏策略 按照不同的分配塊進行切分

26、高層、工程組、管理人員 鼓勵對象確實定 按照個人得分計算當年預發(fā)放個人所獲金額 工程總結算44 計算工程收益，設定年限與每年預分配的比例與金額例如：一個總投資2億的本地工程;包含集團承諾為政府投入的其他工程資金計算該房地產工程的工程收益率為30，計6000萬毛利工程周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬工程毛利的2用于長期鼓勵，那么共有可分配金額300萬可分配收益公式：可分配金額工程毛利可分配系數(shù)可分配系數(shù)：f545 計算工程收益，設定年限與每年預分配的比例與金額100可分配金額300萬50用于工程總結算150萬用于第一年預分配的比例3001030萬2004.62004

27、.122005.122006.122007.6用于第一年預分配的比例3002060萬用于第一年預分配的比例3002060萬本工程跨越4個年度，共分4期發(fā)放46 決定是否采用獎金庫儲藏策略如果預測本工程收益非常好，可以決定是否將一局部收益放入獎金庫，而不發(fā)放本工程決定預留60萬進入獎金庫100可分配金額300萬60240萬50用于工程總結算120萬用于第一年預分配的比例2401024萬2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年預分配的比例2402048萬用于第一年預分配的比例2402048萬47 按照不同的分配塊進行切分高層、工程組、管理人員總部職能部門可分享的收益工程部可分享的收益置業(yè)集團高層決策者204.8萬409.6萬40 9.6萬第一年工程收益可預分配局部10024萬注：X、y參數(shù)由集團根據(jù)工程實際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地工程的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪置業(yè)集團高層決策者也可以參與所有本地工程的分配，但由于高層決策者是主要的風險控制者，因此分配比例應該較多，最終比例也需要試算48 鼓勵對象確實定總部職能部門主要人員工程部人員置業(yè)集團高層決策者公司高層領導副總以上職務必須是