項目管理投資成本控制建筑施工課件

1、工程項目管理主講：閆志剛 E-mail:yanzg-第1頁，共37頁。第六章 工程項目成本控制方法 to6.1 概 述 6.2 實際成本核算6.3 成本跟蹤和診斷6.4 成本和工期動態(tài)控制方法第2頁，共37頁。本章主要解決的問題投資控制 某工程工期為3個月，2002年5月1日開工，57月份計劃完成工程量分別為500噸、2000噸、l500噸，計劃單價為5000元噸；實際完成工程量分別為400噸、l600噸、2000噸，5-7月份實際價格均為4000元噸。則6月末的投資偏差和進度偏差分別為多少？ 如何分析成本偏差產(chǎn)生的因素影響程度？第3頁，共37頁。成本概述思考題：1 什么是成本，成本有何作用？

2、2 工程項目成本是什么，其組成和影響因素有哪些？3 工程項目成本管理有哪些內(nèi)容？4 設(shè)計階段如何動態(tài)控制造價？第4頁，共37頁。5 工程價款結(jié)算方法有哪些？6 什么是項目索賠？如何分析偏差7 竣工決算的作用和主要內(nèi)容是什么？8 項目管理的層次有哪些？各層次職責有何區(qū)別？9 項目實施各個階段成本管理的任務(wù)？10 工程項目成本計劃的過程及內(nèi)容？第5頁，共37頁。6.1 概 述成本概述： 成本是商品價值的重要組成部分，是為了獲得某種產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的人力、物力和財力的消費。工程項目成本 工程項目從設(shè)計到完成期間所需全部費用的總和。第6頁，共37頁。6.1 概 述 項目成本控制的概念 成本控制是

3、指通過控制手段，在達到預(yù)定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。 在項目管理過程中監(jiān)控工程的費用，記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，及時分析以保證及時采取正確的糾偏工作工程相關(guān)三方成本控制的差異：業(yè)主：針對整個項目負責，保證工程資金鏈流暢，工程順利實施承包商：針對合同任務(wù)對象，達到利潤最大化。對整個工程影響小監(jiān)理等咨詢單位：協(xié)助業(yè)主進行成本控制，自身控制任務(wù)較少to第7頁，共37頁。成本控制的重要性 項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。 承包商通過投

4、標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。return第8頁，共37頁。成本控制與其他控制的區(qū)別 進度控制可以通過調(diào)整計劃，增加工作時間、作業(yè)資源等彌補進度拖延或不足。 質(zhì)量控制可以通過局部的修補、返工、設(shè)計變更來改進工程中的質(zhì)量不足。 成本一旦超支，一般是無法彌補的，除非減少工程量或者降低質(zhì)量要求或使用功能要求。 進度或者質(zhì)量的糾偏往往造成成本的額外增加。 成本控制的不確定性大，受市場價格變化、索賠事件的影響等都會影響成本控制。第9頁，共37頁。（二）成本控制的特點 1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

5、 2成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。 return第10頁，共37頁。100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2對項目經(jīng)濟性影響的程度竣工設(shè)計準備初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計1施工圖設(shè)計2施工部分尚余的設(shè)計、發(fā)包設(shè)計招標、發(fā)包設(shè)計要求改變設(shè)計階段控制投資的意義第11頁，共37頁。工程項目投資估算投資框算投資估算概算 (修正概算)施工圖預(yù)算標底投標價合同價結(jié)算竣工決算投資規(guī)劃設(shè)計準備階段設(shè)計階段施工階段動用前準備階段保修期時間有建設(shè)意圖項目立項項目正式動用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%項目決策階

6、段第12頁，共37頁。 (1)成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者(承擔者)，作為以后評價的尺度。 (2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。 (3)不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本) 而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。3成本控制的綜合性。 第13頁，共37頁。 (4) 成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的

7、： 質(zhì)量標準的提高； 進度的調(diào)整； 工程量的增加； 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； 不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。return第14頁，共37頁。（三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義

8、新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 return第15頁，共37頁。 1實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)(見圖13-3)，也不能說明項目實施沒有問題。 return第16頁，共37頁。3.成本分析例子 某工程計劃直接總成本2 557 000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567 500元。工程總成本3 124 500元，則： 管理費分攤率567 500255 70022.1

9、9 該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為l 157 000元，實際工時為14 670小時，已完工程中計劃工時14 350工時，實際成本 l 156 664，已完工程計劃成本1 099 583元，則至今成本總體狀況分析： 第17頁，共37頁。某工程項目目標總成本500萬元，總工期為150天?，F(xiàn)工程已進行60天，按計劃項目的成本發(fā)生額為130萬元，已完成工程的計劃成本額為110萬元，實際成本發(fā)生額為116萬元。根據(jù)測算，余下90天仍需成本300萬元，要求回答以下問題： 1) 計算費用偏差CV和進度偏差SV，分析成本進度控制效果。 2）計算差異百分比CVP和進度差異百分比SVP，

10、分析成本進度控制效果。 3）計算費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI和進度效果執(zhí)行指數(shù)SPI,分析分析成本進度控制效果。 4）計算項目完成時成本差異VAC，并預(yù)測總成本最終執(zhí)行情況。第18頁，共37頁。某工程項目由A、B、C、D四個分項工程組成，合同工期為6個月。施工合同規(guī)定：項工程累計實際完成工程量超出計劃完成工程量的20%時，該分項工程工程量超出部分的結(jié)算單價調(diào)整系數(shù)為095。各月計劃完成工程量及全費用單價，如表31所示問題:分析該工程1、2、3月末時的投資偏差和進度偏差。第19頁，共37頁。 某工程按最早開始時間安排的橫道圖計劃如圖5.1，其中虛線上方數(shù)字為該工作每月的計劃投資額（單位：萬元）。該工程

11、 施工合同規(guī)定工程于1月1日開工，按季度綜合調(diào)價系數(shù)調(diào)價。在實施過程中，各工作的實際工程量和持續(xù)時間均與計劃相同。問題1.在施工過程中，工作A、C、E按計劃實施（如圖5.1中的實線橫道所示），工作B推遲1個月開始，導(dǎo)致工作D、F的開始時 間相應(yīng)推遲1個月。在答題紙圖5.2中完成B、D、F工作的實際進度的橫道圖。2.若前三個季度的綜合調(diào)價系數(shù)分別為1.00、1.05和1.10，計算第2至第7個月的已完工程實際投資，并將結(jié)果填入答題紙 表5.1. 3.第2至第7個月的已完工程計劃投資各為多少？將結(jié)果填入答題紙表5.1. 4.列式計算第7個月末的投資偏差和以投資額、時間分別表示 的進度偏差（計算結(jié)果

12、保留兩位小數(shù)）。第20頁，共37頁。(四)成本控制時間區(qū)段的劃分 （成本超支及時預(yù)警）將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)。A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；第21頁，共37頁。 D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果； E(為 D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。 在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已儲存的信息(如 A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。 B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。 通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期

13、進行復(fù)查。return第22頁，共37頁。（五）成本控制的主要工作 1成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2成本監(jiān)督 （費用審核、成本報告、成本控制、審計）3成本跟蹤 4成本診斷工作 （超支原因、剩余資本預(yù)算，成本趨勢分析）5其它工作 (l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作， (2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (4)各個方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。retu

14、rn第23頁，共37頁。二 、實際成本核算 （一）會計成本核算的問題 （二）實際成本核算過程 to第24頁，共37頁。（一）會計成本核算的問題 2411會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責任，即使下達這個責任，也不可能積極地參與，提供信息。 2會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 3企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。 4按項目控制要求，成本管理必須分

15、散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。 第25頁，共37頁。 （二）實際成本核算過程 1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通 2.實際成本核算過程 3.成本開支監(jiān)督 return第26頁，共37頁。1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 238(1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分攤， (2)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。 3)由企業(yè)(總部)分攤來的經(jīng)營管理費用(總部管理費)。 (3)企業(yè)成本數(shù)據(jù)這三者之間應(yīng)有很好的

16、溝通，圖13-2為分項工程和整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。 第27頁，共37頁。第28頁，共37頁。2.實際成本核算過程 (1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。(4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。return第29

17、頁，共37頁。3.成本開支監(jiān)督 成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。 1落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。 2開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責任。 3簽訂各種外包 (如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。第30頁，共37頁

18、。三、成本跟蹤和診斷 （一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 to第31頁，共37頁。（三）成本超支的原因分析 1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準確；2. 外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；3實施管理中的問題： 不適當?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，被罰款； 成本責任不明； 勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂； 采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高； 合同不利，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。4工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標準提高，工作量大幅度增加。return第32頁，共37頁。（四）降低成本的措施 通

19、常要壓縮已經(jīng)超支的成本，而不損害其它目標是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、合同、功能統(tǒng)籌考慮。例如： 1尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。 2購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。 3重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風險，選擇需要時間。 4改變實施過程。改變工程質(zhì)量標準， 5刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害工程的最終功能，降低質(zhì)量。 6變更工程范圍。 7索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應(yīng)商索賠以彌補費用超支等。第33頁，共37頁。7.采取降低成本的措施應(yīng)注意的問題 (1)一旦成本失控，要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目是非常困難的。在項目一開始，就必須不放過導(dǎo)致成本超支的任何跡象。(2)當發(fā)現(xiàn)成本超支時，不能貿(mào)然采取措施，許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標，甚至會導(dǎo)致更大的成本超支。(3)在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的，而且不會引起工期問題,對質(zhì)量的影響可能小一些。(4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應(yīng)放在： 負值最大的工作包或成本項目上； 近