國外項目成本管理辦法

1、黑龍江省龍建路橋第二工程有限公司國外工程成本管理辦法在國內(nèi)公路施工市場競爭激烈、逐步收緊的大環(huán)境下，為謀求 企業(yè)的發(fā)展壯大，拓展企業(yè)的生存空間，我單位逐步增大了國外市場 的占有份額。為了加強海外項目成本管理工作，本著“簡單、實用、 可操作、可控制”的原則制定國外項目成本管理辦法一、國外項目管理模式、機構(gòu)組成及職責(zé)劃分一）、管理模式，國外項目擬執(zhí)行二級管理機制，二公司為一級管理 機構(gòu)，國外綜合辦為二級管理機構(gòu)，共同負(fù)責(zé)國外項目的管理工作， 國外辦直接負(fù)責(zé)國外項目的管理工作，受二公司監(jiān)督并對二公司負(fù) 責(zé)。二）、管理的組織機構(gòu)劃分：二公司I國外綜合辦I I I項目1 項目2 項目3三）、機構(gòu)的人員組

2、成：一級（二公司）：二公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、相關(guān)科室二級（國外綜合辦）：國外主管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)、國外辦總工（可單獨設(shè)置也可由項目總工兼職）四）、職責(zé)劃分二公司：1、負(fù)責(zé)確定國外綜合辦構(gòu)成人員；2、負(fù)責(zé)確定國外項目負(fù)責(zé)人；3、負(fù)責(zé)制定國外項目管理制度、管理辦法；4、負(fù)責(zé)確定國外項目經(jīng)營效益指標(biāo)；5、負(fù)責(zé)簽訂內(nèi)部承包合同或經(jīng)營責(zé)任書，確定計劃產(chǎn)值、限額成本、利潤額度等；6、負(fù)責(zé)對國外綜合辦、項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、評價，負(fù)責(zé)國外項目的經(jīng)營、管理工作。國外綜合辦：1、負(fù)責(zé)對國外項目進(jìn)行全面綜合管理，負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、 安全、合同、效益、協(xié)調(diào)、風(fēng)險等各項管理；2、下達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)，針對國外

3、特點對項目的各項計劃進(jìn)行全面監(jiān)督、 審查與管理；3、按二公司簽訂的指標(biāo)定期（每月）對項目進(jìn)行檢查、核對，及 時糾正項目成本出現(xiàn)的偏差，保證項目成本始終處于可控狀態(tài)；4、定期（每月）對國外項目經(jīng)營情況向二公司匯報、遇到重大事 項向二公司匯報并申請決策；5、對項目的計量、結(jié)算、變更、成本支出進(jìn)行監(jiān)督，必要時可以 直接對上級業(yè)主進(jìn)行計量、報表、結(jié)算、變更索賠等相關(guān)工作。項目經(jīng)理部：1、編制項目經(jīng)理部的總體施工組織設(shè)計；2、編制項目的整體生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)計劃；3、制定項目月進(jìn)度計劃、月成本計劃，比對月實際完成情況，測 算項目的月實際進(jìn)度、成本盈虧情況；4、做好項目的施工質(zhì)量控制，確保按業(yè)主質(zhì)量要求完

4、成項目施工；5、做好項目使用的人、材、機費用的統(tǒng)計工作，建立人、材、機 臺賬，每月設(shè)專人向國外辦和二公司企管科報表；二、各級管理機構(gòu)的具體工作細(xì)化一）、二公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)組:確定國外辦負(fù)責(zé)人；確定國外辦財 務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)、國外辦（項目）總工；確定通過資格預(yù)審的競標(biāo) 人；選定項目經(jīng)理人選；批準(zhǔn)項目總工人選等二公司派出人員；根據(jù) 項目管理信息，決策項目管理進(jìn)程等；負(fù)責(zé)制定成本管理制度、規(guī)范 成本管理流程；考核、評價各單位成本管理工作；兌現(xiàn)承包合同；二）、國外辦：國外辦對國外各項目部統(tǒng)籌管理，采用與項目捆綁 的管理模式，與項目共擔(dān)風(fēng)險、共享收益，經(jīng)營上可以從項目上提取 一定的管理費用。人員管理上要

5、有固定的辦公地點，保持通訊暢通， 隨時的能與二公司取得聯(lián)系。負(fù)責(zé)對外協(xié)調(diào)及經(jīng)營工作；具有對項目 協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督，檢查、指導(dǎo)、分析、管理的職能。對國外項目收 入的確定、價款支付、成本核算、監(jiān)督費用支出等向二公司負(fù)責(zé)。為 二公司及時反饋信息，負(fù)責(zé)對項目部成本的合理性進(jìn)行分析,對項目 成本管理的真實性、準(zhǔn)確性、及時性及確保項目簽定的經(jīng)濟指標(biāo)實現(xiàn) 負(fù)責(zé)。過程中對項目部成本管理工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與服務(wù)；審核成本計 劃、工序單價分解、備料計劃等基礎(chǔ)工作；審核、備案各項目部對外 所簽訂的合同；檢查各項目部成本管理工作；匯總各單位成本管理數(shù) 據(jù)，及時對二公司進(jìn)行信息反饋，為二公司管理決策提供依據(jù)；項目經(jīng)理部是

6、完成經(jīng)濟指標(biāo)，取得效益的獨立核算單位；而項 目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，要嚴(yán)格按照二公司相關(guān)管理規(guī)定，確保利潤 指標(biāo)的實現(xiàn)，并及時向國外辦及二公司反饋真實經(jīng)營管理成果。為確保對國外項目的有效管理，主管國外項目副總經(jīng)理全面負(fù) 責(zé)國外所有項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。財務(wù)總監(jiān)和設(shè)備總監(jiān)、總工由 二公司直接委派;項目總工或副經(jīng)理由項目提名，二公司審定后認(rèn)命， 接受項目與二公司的雙重管理。國外辦定期對國外各項目進(jìn)行全面的成本檢查與監(jiān)控，每月定 期為二公司提供項目運行檢查報告，對項目目前的運行狀態(tài)及后期項 目盈虧進(jìn)行預(yù)測，對項目經(jīng)營管理中出現(xiàn)的異常情況及時向工程匯 報，為二公司領(lǐng)導(dǎo)管理決策提供依據(jù)。國外辦總工（項目

7、總工）：負(fù)責(zé)制定項目總體及月份的成本計劃、 進(jìn)度計劃、質(zhì)量控制計劃，每月（25日）向企管科匯報各計劃完成 情況及總體盈虧情況，形成文字資料分析盈虧原因，以便二公司對項 目的整體成本管理情況在可控的范圍內(nèi)。審核項目成本時，項目所有 直接費成本必須有項目總工（或主管成本副經(jīng)理）及相關(guān)人員簽字后， 方可入帳；負(fù)責(zé)成本的合理性、計量及變更簽證的管理。對項目經(jīng)營 管理負(fù)責(zé)的同時，要對二公司負(fù)責(zé)。必須將項目成本管理的重要決策 以及其他影響項目成本的重要事件，及時向二公司反饋；規(guī)范項目成 本管理行為；確保各種報告、報表數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、真實。財務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)國外所有項目、辦事處、大修廠的財務(wù)管理工 作，按月（每

8、月20日）對各分部門的財務(wù)狀況進(jìn)行審核匯總，及時 發(fā)現(xiàn)并處理各分部門的財務(wù)不合格、不合理現(xiàn)象，提出整改意見并監(jiān) 督改正。按月（每月25日）向二公司財務(wù)管理部門匯報國外項目財 務(wù)情況，保證國外整體財務(wù)狀況在良好、可控的軌道上運行。設(shè)備總監(jiān)：全面負(fù)責(zé)國外所有機械設(shè)備的管理工作，負(fù)責(zé)國外 機械設(shè)備的整體調(diào)配和平衡工作，監(jiān)督項目制定機械設(shè)備的維修保養(yǎng) 計劃，匯總項目的維修保養(yǎng)計劃制定國外總的設(shè)備維修保養(yǎng)計劃，監(jiān) 督項目經(jīng)理部按照二公司下發(fā)的機械設(shè)備維修保養(yǎng)規(guī)程的要求及 時對所屬設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)。負(fù)責(zé)大修廠的日常管理工作，制定大修 廠機械配件采購計劃，審核項目機械配件采購計劃，對項目不合理的 配件采購計

9、劃提出意見并要求其在限定的期限內(nèi)整改。按月（每月 20日）匯總各項目部的設(shè)備情況，每月（25日）及時向設(shè)備科及企 管科上報國外設(shè)備的總體情況和項目設(shè)備情況（包括設(shè)備折舊、設(shè)備 分布、維修保養(yǎng)記錄、大修記錄、月設(shè)備實際支出等各項內(nèi)容）。三、管理方式在公司及二公司相關(guān)規(guī)定指導(dǎo)下，國外項目的管理按照二公司核 定的經(jīng)濟指標(biāo)，執(zhí)行標(biāo)后成本預(yù)算，以實現(xiàn)項目成本為基礎(chǔ)，完成經(jīng) 濟指標(biāo)按比例兌現(xiàn)獎懲的管理方式。國外項目經(jīng)營管理是指通過議標(biāo)確定項目經(jīng)理，在承諾工程進(jìn) 度、質(zhì)量、安全滿足業(yè)主、公司和二公司相關(guān)要求的前提下，在規(guī)定 的權(quán)限內(nèi)自行組織項目的施工生產(chǎn)與管理，對項目的人員、設(shè)備及物 資進(jìn)行全面有效管理。對

10、項目經(jīng)濟指標(biāo)負(fù)全責(zé)的一種內(nèi)部經(jīng)營管理機 制。國外項目機械設(shè)備所有權(quán)為二公司，項目對設(shè)備只有使用權(quán)和管 理權(quán)。國外辦設(shè)備總監(jiān)及項目共同負(fù)責(zé)設(shè)備的管理、使用、維修、保 養(yǎng)，保證設(shè)備完好率及利用率，確保項目施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。二公司相關(guān)科室通過全過程跟蹤監(jiān)控的形式對項目經(jīng)理部進(jìn)行有效 管理。四、成本管理的程序及相關(guān)要求針對國外項目二公司采用全面成本管理，即實行全過程的、全 方位的、全員的和預(yù)防性的成本管理，分三階段進(jìn)行：（一）計劃階段：海外項目部編制成本計劃要充分考慮到海外項目在施工環(huán)境、社 會環(huán)境、政治環(huán)境上的特異性，針對項目的經(jīng)營風(fēng)險、施工工期、當(dāng) 地環(huán)保政策及人員技術(shù)素質(zhì)、跨國物流、外幣匯兌差

11、額、地域文化風(fēng) 俗及法律規(guī)章等方面因素。成本中除應(yīng)包括為此工程所投入的設(shè)備、 物資到場的運雜費（海運費、陸運費）、保險費、關(guān)稅、港雜費、保 函費及其他費用，除運雜費外其他稅費可在計劃中單獨列支考慮。在 施工過程中，當(dāng)影響成本的主要因素發(fā)生重大變化或補充設(shè)計、變更 等新增項目時，項目部要根據(jù)實際情況及時對成本計劃進(jìn)行調(diào)整，并 應(yīng)將調(diào)整后的成本計劃上報至公司責(zé)任部門，經(jīng)審核后方可執(zhí)行。項目經(jīng)理部在施工過程中，控制好各項施工成本，加強變更索賠 工作，確保完成二公司下達(dá)的產(chǎn)值、利潤指標(biāo)。項目經(jīng)理部根據(jù)已編 制的成本計劃，按分項工程、工程細(xì)目填報工序單價分解表。工序單 價分解表中體現(xiàn)的工序單價要用于指導(dǎo)

12、實際施工，并且是經(jīng)濟活動分 析的主要指標(biāo)。項目在施工過程中，針對國外施工環(huán)境，控制和識別好以下風(fēng)險： 法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、社會風(fēng)險、人員風(fēng)險、自然風(fēng)險。針對可能存 在的匯率變化、物價上漲以及與當(dāng)?shù)厝说牟鹪A等因素，國外辦及項目 部應(yīng)事前積極采取應(yīng)對措施，有效減小或規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險。（二）執(zhí)行階段項目經(jīng)理部應(yīng)遵循成本最低化原則，全面控制成本原則，動態(tài)控 制成本原則、目標(biāo)管理原則和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。成立以項目 經(jīng)理部為首的成本控制小組，從經(jīng)理部到工區(qū)到班組到個人，層層落 實責(zé)任，全員全項目全過程控制管理，及時核算、分析、總結(jié)、改進(jìn) 和提高；兌現(xiàn)獎懲；并及時向海外辦及二公司反饋信息。宗旨是為完

13、 成計劃階段所確定的目標(biāo)所做的系列生產(chǎn)經(jīng)營活動。在執(zhí)行階段成本的形成、成本核算、各項費用及合同管理、上報 的材料等相關(guān)要求需按下列規(guī)定執(zhí)行：1、成本的形成：第一類：由項目自行組織施工生產(chǎn)的，其成本入帳采用“四單” 傳遞，總工或主管成本副經(jīng)理需簽字審核（具體規(guī)定見附件1）。第二類：部分工程按量承包，但必須簽訂合同，簽訂后由總工或 主管成本副經(jīng)理負(fù)責(zé)簽閱（未簽閱的按違規(guī)處理）；并報企業(yè)管理科審 核、備案。而且合同標(biāo)的在5萬元人民幣以上20萬元人民幣以下的 合同，須由國外主管副總經(jīng)理授權(quán)；超過20萬元人民幣須由二公司 總經(jīng)理授權(quán)后，方可簽訂，否則屬越權(quán)違規(guī)。在合同簽訂期內(nèi)，項目 對進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行管

14、理。在執(zhí)行中或結(jié)束后，經(jīng)驗收后結(jié)算，經(jīng)理 及總工簽字后，進(jìn)入成本。第三類：現(xiàn)場經(jīng)費等各單位的期間費用，物資配件費用，當(dāng)期發(fā) 生應(yīng)當(dāng)期進(jìn)入成本（進(jìn)行攤銷的，分期攤?cè)氤杀荆?，對于項目所有?內(nèi)購進(jìn)的各類物資當(dāng)期使用當(dāng)期出庫，定期進(jìn)行庫存盤點，并有效進(jìn) 行監(jiān)管，防止物資領(lǐng)用不清、丟失被盜等現(xiàn)象發(fā)生。對于未及時入帳且超過合理期限的費用按不合理費用認(rèn)定，不允 許入賬，費用由責(zé)任人承擔(dān)。對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的不合理成本，不得 入賬，責(zé)任由承包人承擔(dān)。2、成本的核算應(yīng)按周期對經(jīng)營成果進(jìn)行經(jīng)濟活動分析。內(nèi)容是工程收入與工程 成本相對應(yīng)，進(jìn)行統(tǒng)計、核算、分析、總結(jié)。1）核算原則按照收入歸集費用，并對比分析，反映計劃

15、內(nèi)、計劃外盈虧狀況。 設(shè)備按單機單車核算，分析設(shè)備的狀態(tài)和需改進(jìn)提高的方面。2）核算的內(nèi)容及要求A、H程項目收入的確定工程項目的收入分為兩類，一是計劃內(nèi)收入（即核定標(biāo)準(zhǔn)成本的 清單工作量），二是計劃外收入（即變更、計日工、索賠等超計劃內(nèi) 收入）。由工程辦實測十五日完成工程量和月份完成工程量，確定計 劃內(nèi)、外所完成的總工作量（即收入）。B、費用的核算采用月份經(jīng)濟活動分析的方式進(jìn)行成本核算與分析。根據(jù)人工作業(yè)單中成本計劃工日數(shù)量、單價與實際發(fā)生的工日 數(shù)量、單價進(jìn)行對比分析，每月核算盈虧，找出量差、價差因素，月 末寫出分析報告，上報主管領(lǐng)導(dǎo)。每五日進(jìn)行材料費統(tǒng)計核算。材料按實際發(fā)生額度隨時進(jìn)成 本

16、。針對成本影響較大，可以基本確定消耗數(shù)量的主要材料，每日根 據(jù)成本計劃數(shù)量、單價、費用與完成實際工程量所消耗的材料數(shù)量、 單價、費用對比分析。找出量差、價差因素，月末寫出分析報告，上 報主管領(lǐng)導(dǎo)。每月進(jìn)行機械費統(tǒng)計核算，油料消耗隨時發(fā)生隨時進(jìn)成本。根 據(jù)機械作業(yè)單中的成本計劃臺班數(shù)量、單價、金額與完成實際工程量 所發(fā)生的機械臺班數(shù)量、單價、金額對比分析及油料消耗分析；每月 核算盈虧，找出影響因素；月末寫出分析報告，上報主管領(lǐng)導(dǎo)。C、核算的成果通過月份核算分析，及時發(fā)現(xiàn)成本計劃與實際成本的差異。如果 是成本計劃原因，應(yīng)及時調(diào)整內(nèi)控成本計劃，并預(yù)測計劃調(diào)整對整個 項目成本的影響；如果是施工組織、人

17、員等原因，應(yīng)及時改正或調(diào)整， 達(dá)到降低成本的目的。項目部每月根據(jù)月成本計劃、實際完成工程量與實際成本，進(jìn)行 一次經(jīng)濟活動分析。分析的主要內(nèi)容：分別對財務(wù)核算對象的成本計 劃與實際成本進(jìn)行對比分析，提出具體的整改措施，寫出分析報告， 上報至國外主管副總經(jīng)理。實際成本要求不重不漏，特別是工程主體 材料、橋涵周轉(zhuǎn)材料的攤銷費、租賃費，除主材以外的其他材料費、 設(shè)備配件修理費、現(xiàn)場經(jīng)費中的臨建費、調(diào)遣費、物資使用費等不能 遺漏。對盈虧原因的分析要客觀、真實，對施工具有指導(dǎo)意義。而且 對施工組織不力、工程技術(shù)缺陷、人員管理等方面的原因，要總結(jié) 經(jīng)驗，及時調(diào)整改進(jìn)。上月26日至本月25日為一個月份成本核算

18、分 析周期。過程中設(shè)備實行單機、單車核算。在進(jìn)行月份經(jīng)濟活動分析基礎(chǔ) 上查找原因，提出改進(jìn)方案，制定整改措施。項目經(jīng)理部根據(jù)月份經(jīng)濟活動分析填制成本報表，每月3日前報 上月成本報表，不論施工期還是非施工期，各項目均應(yīng)按時報至國外 分指，分指匯總后報至二公司。3、各項費用及合同的管理要求：、人工及人工費管理在工程實施前和實施過程中項目須與當(dāng)?shù)孛窆ず炗営霉ず贤?及時上報分指及企管科備案。項目應(yīng)編制民工用工清單及每天出工明 細(xì)。、材料及材料費管理項目在備料前應(yīng)向分指、企管科、設(shè)備物資科及工程科上報備料 計劃、配合比報告，材料價格由國外主管副總經(jīng)理及主管成本負(fù)責(zé)人、 財務(wù)總監(jiān)共同對外調(diào)查，按最為合

19、理的價格和質(zhì)量確定。二公司適時對材料質(zhì)量、價格、數(shù)量、現(xiàn)場等進(jìn)行檢查。分指將對施工前項目的備料數(shù)量進(jìn)行驗收，實測備料量。現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤點、與財務(wù) 核對。在每月材料使用過程中，項目部應(yīng)按實際材料單價、使用數(shù)量 進(jìn)入成本，不應(yīng)預(yù)提和少提，使成本支出不實，并要適時測量料堆， 檢驗出庫數(shù)量，根據(jù)項目需要、市場相關(guān)信息有效協(xié)調(diào)控制備入量。 特別是項目進(jìn)入完工階段，及時對庫存進(jìn)行盤點，在盤點時要及時通 知相關(guān)責(zé)任部門共同核實，以有效監(jiān)管材料，達(dá)到成本控制目的。、機械設(shè)備及機械費管理在設(shè)備租賃使用前，項目對擬雇機械設(shè)備報設(shè)備物資科和國外辦 審核，并由主管副總經(jīng)理審批后方可租賃

20、，施工過程中項目經(jīng)理部應(yīng) 設(shè)立專人專管，建立健全內(nèi)部設(shè)備管理制度，防止設(shè)備在使用過程中 因人為因素造成設(shè)備提前損毀或報廢。同時由項目經(jīng)理部與設(shè)備所有 人簽訂相應(yīng)的租賃合同，報設(shè)備物資科和企管科備案。項目部應(yīng)保存 所有設(shè)備租賃合同，建立合同臺帳，以便結(jié)算有充分的依據(jù)。成本管理業(yè)務(wù)組將適時對項目機械使用情況進(jìn)行檢查，并按照設(shè) 備審批表批復(fù)的設(shè)備核對真實情況，對設(shè)備維修費用進(jìn)行審核。、工程合同管理項目經(jīng)理部與項目人員在聘用前應(yīng)簽訂用工合同，明確責(zé)任義 務(wù)、工資薪酬、職責(zé)權(quán)限、時間等內(nèi)容。在合同變更時，應(yīng)及時與協(xié) 作方、二公司商議合同變更或簽署解除合同約定。項目簽訂合同應(yīng)在權(quán)限內(nèi)和實施前簽訂；并且須明

21、確計量原則， 并于三日內(nèi)報至分指及企管科（需授權(quán)的應(yīng)先報審后簽訂）。無正當(dāng) 理由的后補、補充和不及時上報的合同，二公司將視為無效合同，責(zé) 任由簽約人承擔(dān)。、計量與結(jié)算項目經(jīng)理部應(yīng)按照與合作方簽訂的合同要求，及時做好與合作方 工程計量與結(jié)算等基礎(chǔ)工作，及時編制工程結(jié)算單，每期結(jié)算支付后3日內(nèi)將結(jié)算支付表由分指上報至企管科。4、執(zhí)行階段項目部應(yīng)上報的相關(guān)材料及要求以下所列由國外辦按期報至企管科、成本臺帳：每月25日前由網(wǎng)絡(luò)傳送。、成本月報：每月（含非施工期）25日前上報。、施工配合比報告：制定或調(diào)整后3日內(nèi)上報。、簽訂合同：簽訂后3日內(nèi)上報（需授權(quán)的應(yīng)先報審后簽訂）。、設(shè)備審批表：報至企管科備案。、備料計劃：備料前報至企管科。、備料完成情況月報：每月（備料期間）25日前上報。、計量與支付結(jié)算單，每期計量支付后3日內(nèi)上報。、季度項目經(jīng)營管理及效益分析報告。（三）考核與評價階段主要是由二公司及國外分指對基層單位的成本形成，通過各階段 檢查、指導(dǎo)、服務(wù)、分析成本指標(biāo)的完成情況，對項目部進(jìn)行考核、 評價。1、在成本形成過程中進(jìn)行檢查、考核二公司適時對國外各項目進(jìn)行全面的檢查與考核。國外分指對國外各項目執(zhí)行各項規(guī)章制度、以及成本構(gòu)成的合理 情況定期進(jìn)行審核，并形成檢查報告，報至二公司。國處分指在承包合同履行期內(nèi)，進(jìn)行核查，對承包合同的執(zhí)行情 況進(jìn)行跟