中層干部角色與執(zhí)行力-遂寧0423

1、總經(jīng)理 傅天明講師簡介現(xiàn)職北京艾德蒙醫(yī)院管理咨詢有限公司 總經(jīng)理四川大學(xué)華西醫(yī)院運營管理委員會 顧問山東省煙臺山醫(yī)院 顧問四川大學(xué)醫(yī)院管理EMBA班 客座教授學(xué)歷中國醫(yī)藥學(xué)院醫(yī)務(wù)管理研究所 碩士經(jīng)歷財團法人長庚紀念醫(yī)院 管理中心副主任財團法人羅許基金會 羅東博愛醫(yī)院 行政中心主任聯(lián)新醫(yī)療聯(lián)盟 壢新醫(yī)院 行政副院長秀傳紀念醫(yī)院體系 管理中心主任21、醫(yī)院中層干部的地位、角色和職能2、醫(yī)院中層干部應(yīng)具有的管理技能3、醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力4、醫(yī)院中層干部的影響力5、醫(yī)院中層干部的領(lǐng)導(dǎo)風格6、醫(yī)院科室員工的激勵3效益效果4病人承擔風險( 第一方付費) 供給者分攤風險( 第二方付費) 私人/政府/社會保

2、險分攤風險（第三方付費） 病患付費 擴大家庭或醫(yī)療儲蓄帳戶 鄉(xiāng)村、社區(qū)保險計劃 補償（賠償）保險 硬性限制預(yù)算的NHS垂直整合 HMO 論人支付-團體供給者 論人支付-個別供給者健康維護系統(tǒng)的發(fā)展誰承擔保健費用的風險？ 不同的財務(wù)計劃和提供者支付系統(tǒng)的影響？ 第三方承擔風險第二方承擔風險5加快推進基本醫(yī)療保障制度建設(shè)促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化推進公立醫(yī)院改革試點20092011年五項改革.重點健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系初步建立國家基本藥物制度醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革3年內(nèi)城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合參保率都到90%以上6公立醫(yī)院改革試點監(jiān)管機制運行機制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機制補償機制管理體制

3、公立醫(yī)院改革7領(lǐng)先市場、永續(xù)經(jīng)營流程順暢激勵合宜制度完善服務(wù)到位品質(zhì)第一科室品牌服務(wù)動線作業(yè)程序醫(yī)院規(guī)章操作規(guī)范工作績效管理績效視病猶親親切熱誠醫(yī)療技術(shù)病患安全8中層主管的 4 種錯位民意代表 領(lǐng)主意識同情者代表個人 科主任的角色承上啟下溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃指導(dǎo)發(fā)展控制科室主管應(yīng)承擔的責任：1、對部屬下達指示、命令2、向上司報告進度、成果3、訂定工作目標4、有效溝通協(xié)調(diào)5、培植下屬10科室主任職責發(fā)展專業(yè)培育人才提升品質(zhì)注重安全激勵士氣賞罰分明管理營運開創(chuàng)效益科室主任11成為領(lǐng)導(dǎo)者的六種能力洞察力思考力決策力組織力影響力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者的能力12十大明星管理工具績效管理顧客滿意目標管理提案制度策略規(guī)劃走動

4、管理外包管理愿景共筑標準化品管圈13自己的條件（SWOT） 大環(huán)境變化（PEST） 任何機構(gòu)，只要好好認識自己，看清楚周遭環(huán)境，左手把握自己條件（SWOT），右手握住大環(huán)境變化（PEST），就可運用科學(xué)算命，掌握自己的命運。 14內(nèi)外部分析科學(xué)算命內(nèi)部分析優(yōu)勢（S）劣勢（w）機會（0）威脅（T）政治（P）經(jīng)濟（E）社會（S）技術(shù)（T）外部分析組織個人能量分析。那些能，那些不能，那些好那些不好。能與不能，好與不好要有評比面向 外部環(huán)境分析外部環(huán)境變化無常，無法控制只能適應(yīng)。又分成小環(huán)境與大環(huán)境， 15SWOT分析表Strength：優(yōu)勢1.擅長什么？2.組織有什么新技術(shù)？3.能做什么別人做不到的

5、？4.和別人有什么不同的？5.顧客為什么來？6.最近因何成功？Weakness：缺點1.什么做不來？2.缺乏什么技術(shù)？3.別人有什么比我們好？4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失敗？Opportunity：機會1.市場有什么適合我們的機會?2.可以從外部學(xué)什么技術(shù)？3.可以提供什么新技術(shù)/服務(wù)？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？Threat：威脅1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境改變是否會傷害組織？5.是否有什么事可能會威脅到組織 的生存？16戰(zhàn)略決策項目管理貫徹命令17策略管理過程流程圖18

6、沒有執(zhí)行力， 哪有競爭力?在競爭的環(huán)境里,你會怎樣?在醫(yī)改的浪潮下,競爭是否會更大?你有沒有競爭力?,怎樣才有競爭力?什么是競爭力競爭力我這個產(chǎn)品沒有替代品我這個東西別人沒有我這個能力別人無法模仿，這就是所謂的了。用顧客觀點想我這個產(chǎn)品有沒有替代品用競爭觀點想我有什么本事別人學(xué)不會2021組織如何成功30%40%30%執(zhí)行力策略運氣運氣無法教，策略和執(zhí)行力卻可言傳22執(zhí)行不力的癥狀 執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。執(zhí)行力的偏差是最大的原因。 碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；不注重糾正小的偏差，會帶來嚴重的后果 不注重細節(jié)，不追求完美；“千里之堤，潰于蟻穴” 不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問

7、題；履行責任是執(zhí)行的首要任務(wù) 不會去堅持醫(yī)院制定的標準 無條件的執(zhí)行力 23缺乏執(zhí)行力因素決策因素過程因素組織因素機制因素教育因素心理因素缺乏執(zhí)行力24執(zhí)行力的三個關(guān)鍵是一種紀律領(lǐng)導(dǎo)人首要工作成為組織文化核心25德國足球隊26執(zhí)行是一種紀律執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責分明。流程中包含對醫(yī)院環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。追根究底27運營流程

8、人員流程執(zhí)行力三大保證戰(zhàn)略流程界定科室希望行進的方向界定哪些人該參與其中為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標28當今的戰(zhàn)略計劃必須是一個行動方案，可供醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人具體達成其醫(yī)院目標。29戰(zhàn)略基本要素只能少，不須多任何戰(zhàn)略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。無論多復(fù)雜的戰(zhàn)略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將戰(zhàn)略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。部門在規(guī)畫戰(zhàn)略時，要以具體方式，清楚列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達。31戰(zhàn)略規(guī)劃九問對外在環(huán)境的評量如何?對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?能兼顧獲利的最佳成長之道為何?競爭

9、者是誰?部門是否具備執(zhí)行策略的能力?計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何?是否能兼顧短期與長期的平衡?醫(yī)院面對的關(guān)鍵性課題為何?該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?人員流程有三項目標精準而深入地評量每位員工；提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的結(jié)構(gòu)，配合組織未來執(zhí)行策略需要；充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備渠道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)人員流程的缺失眼睛向后看，只專注評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作,反而更加重要得多。不少人在單位主管工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個單位更上層樓。常等到財務(wù)報表結(jié)果公布之后，才更動關(guān)鍵的主管職位，此時傷害已造成。人員流程四項關(guān)鍵做法連結(jié)策略

10、計劃及短、中、長期階段性目標；連結(jié)運行計劃的目標，包括具體財務(wù)目標。通過持續(xù)改善、接班深度分析、人員流失風險降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備渠道。決定該如何處理缺乏績效的人。將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型。聚會老人日常生活領(lǐng)導(dǎo)36機構(gòu)管理三個階段文化管理階段科學(xué)管理階段經(jīng)驗管理階段人治，靠強勢領(lǐng)導(dǎo)來管理法治，靠制度來管理文治，把文化作為機構(gòu)管理最重要的方面37改變文化，讓醫(yī)院動起來當醫(yī)院狀況不佳時，領(lǐng)導(dǎo)人常會想到該如何改變醫(yī)院文化。醫(yī)院文化變革卻多以失敗收場，原因在于未能與績效改善相互銜接。38如何變革成功唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。清楚地告知員工你希望獲得什么成果。員工完成目標時應(yīng)給予獎勵；未

11、能達成目標時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。39塑造解決問題的文化主管的價值觀和個人作風,可以為部門塑造出解決問題的文化,上下齊心使問題無所遁形。欠缺發(fā)掘問題的文化(人人能警覺機構(gòu)有問題存在,人人愿指出問題所在)沒有面對問題的勇氣溝通不順打擊士氣找出癥結(jié)卻視而不見40中層執(zhí)行力控制模型同 期 控 制控制點執(zhí)行進度費用與成本服務(wù)質(zhì)量運行流程中層管理者行為非例行事務(wù)績效考評獎罰兌現(xiàn)消極后果的預(yù)防目標控制人員控制制度控制文化控制前 期 控 制反 饋 控 制信息溝通溝通什么如何溝通41后續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每

12、位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。事先規(guī)劃應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的醫(yī)院可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習這一流程。每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。42能力態(tài)度習慣四個基本要求效率43中層管理者所需素質(zhì)主動性 關(guān)注細節(jié) 影響力中層主管執(zhí)行力 專業(yè)技能 培養(yǎng)人員能力 帶領(lǐng)團隊能力 經(jīng)營管理能力 伊稚斜單于，磨制鳴鏑 44教導(dǎo)規(guī)劃輔導(dǎo)支持楷模領(lǐng)導(dǎo)樹中層干部的領(lǐng)導(dǎo)風格45楷模-這是樹根，主管必須決定要傳遞給部

13、屬的價值觀與文化后，自己樹立榜樣。輔導(dǎo)支持-這是樹成長茁壯的養(yǎng)分。主管要無條件的給予，讓部屬感受到無私的愛。規(guī)畫-這是枝干，主管必須建立家庭部門固定聚會的系統(tǒng)。若沒有安排任何部門的聚會跟時間，部門將結(jié)構(gòu)松散，無法建立共享的理念跟價值。教導(dǎo)-這是枝葉，也就是扮演指正方向的角色。什么事情該做？什么事情不該犯錯？46猴子管理法 47培養(yǎng)人員打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈 訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力 讓下屬產(chǎn)生信心與成就感 激發(fā)下屬的行動力 你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子” 48做決定，要記住以下準則 該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著做決定 做決定意味

14、著為自己的決定負責任。 下屬不思考問題、不習慣做決定的根源有“托付思想”，依賴上司或別人 上司習慣于代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命于自己的成就感 讓下屬自己想辦法，做決定 49試一試50醫(yī)院中層干部的影響力511.咨詢：讓其他人參予決策與改變2.理性說服：嘗試以理由、邏輯或事實說服他人3.情感上的請求：藉由吸引他人的情感、理想或價值觀而建立對該事務(wù)的熱愛4.逢迎的技巧 在有所請求前，先使其有好的心情5.聯(lián)盟的技巧 聯(lián)合他人支持你以說服某人6.施壓的手段 屈服、威脅或恐嚇7.運用后臺勢力 藉由表達或暗示有高層人士的支持而使對方屈服8.交換條件的技巧 表達或暗示有任何承諾或好處 影響力的技巧52

15、上行下效與日常營運脫節(jié)的主管，是無從改變或維系部門文化。EDS的執(zhí)行官布朗曾說：部門的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變部門文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量部門文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人個人行為及部門績效有什么改變。53如何執(zhí)行不受歡迎的政策?你不是傳聲筒， 也不是應(yīng)聲蟲。不必假裝非常樂意， 適當表達個人感受。個人與工作角色分清楚。因為不受員工歡迎， 才讓你執(zhí)行。說明醫(yī)院政策的出發(fā)點與考慮面。有技巧地傳達上、下的意見。透過你至少不滿意但可接受 :不透過你可能不滿意且不接受。你的圓通換取了圓滿。54醫(yī)院科室員工的激勵55誘因-激勵因素因素一

16、、需求理論生理、安全、社會、被尊重、自我實現(xiàn)因素二、維持因素部門規(guī)則、管理風格與控制、獎金與地位肯定因素三、金錢以外的因素成就感、被肯定、進步、興趣、責任、機會因素四、使工作具有趣味性與挑戰(zhàn)性，要求高的標準使部屬了解你的期望，當達到標準時能被肯定努力程度及工作成果，與待遇報酬有明顯關(guān)聯(lián)56如何贊美部屬好的工作表現(xiàn)?公布欄是最例行公事的地方。好的激勵是給部屬所需要的激勵。不要有不切實的贊美。精神與實質(zhì)并重。贊美要具體，不要泛泛論。一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工 。57獎金怎么給獎金數(shù)目不可太小標準不要太嚴、太高獎金級距不要太細，級距要明顯獎金不要從利潤提撥設(shè)立獎金基金不可通通有獎有功者才賞58如何處理部屬過失行為讓部屬自己說清楚。不貳過原因最重要。斥責，怒罵要在部屬認錯之后。避免自己先動怒。避免扯舊帳，對事不對人。與部屬一起設(shè)法彌補過失有過一起扛。給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。保持部屬的自尊。59處罰員工方法不要在盛怒下面對部屬不要在大庭廣眾前處罰員工問題發(fā)生立刻面對講事實小過不究以教代責60能執(zhí)行有專業(yè)有才華有學(xué)歷 執(zhí)行型中層主管的標準61提升領(lǐng)導(dǎo)力五大任務(wù)和十個步驟第一任務(wù)： 以身作則1、有明確的信念、理念和向。2、把理念變成行動，做出榜樣。第二任務(wù)： 激勵人心3、給他人的掌聲、鮮花和肯定。4、善于集體慶祝，鼓舞氣勢。第三任務(wù)： 追求變革5、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，抓住機會，敢于決策。6、