第五步小荷才露尖尖角——初創(chuàng)企業(yè)管理課件

1、第五步 小荷才露尖尖角初創(chuàng)企業(yè)管理【學(xué)習(xí)目的】把握創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)分析創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具備的角色和特殊技能了解企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中遇到的障礙掌握如何進(jìn)行企業(yè)成長(zhǎng)的障礙管理【引導(dǎo)案例】 ：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)被人們當(dāng)作快速成長(zhǎng)的高科技創(chuàng)業(yè)的典范。從2001年到2004年間，共從華平、龍科創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)那里分三次獲得了9800萬(wàn)美元的投資和數(shù)億元的擔(dān)保貸款。但當(dāng)2006年6月6月港灣與華為就港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員達(dá)成意向協(xié)議并簽署合作諒解備忘錄后，這一切似乎不復(fù)存在了。當(dāng)初李一男為了迅速融到資金，在接受華平的注資時(shí)曾簽下“對(duì)賭協(xié)議”，一旦港灣不能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的銷售額，那

2、么投資方就會(huì)得到更多的股權(quán)。因此，它必須強(qiáng)迫自己非常規(guī)成長(zhǎng)。這或許可以解釋港灣為什么冒著華為打壓的風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域，同時(shí)在光網(wǎng)絡(luò)、NGN等多個(gè)領(lǐng)域齊頭并進(jìn)，盲目擴(kuò)張，并沖刺上市 “天時(shí)地利人和，我們?nèi)比撕汀?。一位港灣高層在接受中?guó)企業(yè)家采訪時(shí)痛陳?！俺梢彩捄螖∫彩捄巍?，一位基金（風(fēng)險(xiǎn)投資公司）經(jīng)理用了這樣一個(gè)詞來(lái)形容李一男。 李一男是一個(gè)技術(shù)天才，但不是一個(gè)稱職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；作為技術(shù)天才，人們佩服他，服從他，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)選擇了他，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則將港灣帶入死地。李一男的老同事兼朋友李玉琢同意這個(gè)評(píng)價(jià)。“我倒不是怕華為打壓它，而是擔(dān)心他沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理一家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力?！彼J(rèn)為李一男還沒(méi)有準(zhǔn)備

3、好全面領(lǐng)導(dǎo)一家公司(尤其是打算上市的公司)，因?yàn)楸M管李一男在華為做到高級(jí)職位，但他所管理的基本都沒(méi)有離開過(guò)技術(shù)，而且也幾乎沒(méi)有站在企業(yè)家高度考慮問(wèn)題的機(jī)會(huì)，而一個(gè)技術(shù)方面的好領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)企業(yè)的好領(lǐng)導(dǎo)顯然是區(qū)別的，前者需要領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻視野和技術(shù)嗅覺(jué)，而后者則是一個(gè)更加綜合的角色。 華平等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)也曾對(duì)李一男從員工到制度到運(yùn)營(yíng)到客戶全盤照搬華為的策略表示了擔(dān)憂，李一男的口頭禪是“企業(yè)具體的事我都不管，誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，我把它交給你了！”典型的任正非粗放式管理風(fēng)格。但在港灣企業(yè)網(wǎng)絡(luò)部的徐先生看來(lái)，“粗放的管理模式我覺(jué)得適合粗放的人，粗放的人往往極富人格魅力，作為領(lǐng)導(dǎo)，他們賞罰分明、公平公正、盡可能的考慮兄弟

4、們的利益，在這種情況下，粗放的模式會(huì)讓所有人煥發(fā)激情，使很多不可能變成可能。我感覺(jué)任是這樣性格的人。而港灣沒(méi)有這樣性格的人。所以，在這里，粗放變成了一種漏洞百出的網(wǎng)，所有人都想渾水摸魚?！迸c此同時(shí)，權(quán)威的真空導(dǎo)致了下面的派系之爭(zhēng)。港灣有4位副總，分別負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)和戰(zhàn)略合作、國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)、公司內(nèi)部管理。但據(jù)港灣內(nèi)部人士透露，在這些人中，沒(méi)有一個(gè)能很好彌補(bǔ)李一男在管理和領(lǐng)導(dǎo)上的不足，結(jié)果是誰(shuí)也不服誰(shuí)。于是“有的人就認(rèn)為自己應(yīng)該是領(lǐng)軍人物，從而與其他人展開政治博弈”。據(jù)說(shuō)港灣在全國(guó)28個(gè)辦事處的主任每年都要經(jīng)歷一次大的震蕩，最突出的2004年，為了爭(zhēng)取在上市前鞏固各自的勢(shì)力，結(jié)果是

5、換完了辦事處主任又換員工。 “公司始終沒(méi)有形成一個(gè)核心的價(jià)值觀，也沒(méi)有一個(gè)明確的方向感，投機(jī)氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點(diǎn)波折?！币幻蹫逞邪l(fā)人員無(wú)奈告訴記者。當(dāng)2004年港灣第一次上市遇挫時(shí)，這種投機(jī)文化的脆弱性很快變呈現(xiàn)出來(lái)：一大批骨干相繼離職，據(jù)說(shuō)超過(guò)了數(shù)百人，其中包括副總裁王斌，據(jù)說(shuō)是港灣項(xiàng)目開發(fā)能力最強(qiáng)的人之一，后來(lái)他去了華為3COM，現(xiàn)在已經(jīng)是該公司的市場(chǎng)副總裁，就連常務(wù)副總裁彭松(也是公司名義上的二號(hào)人物，此君在華為時(shí)就積累了大量運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，他到港灣后又將大量老部下叫了過(guò)來(lái)，最高峰時(shí)據(jù)說(shuō)幾乎所有港灣辦事處主任都是他的嫡系)，也在此時(shí)萌生退意，但被李一男留下了。 “由于管理層，尤其是我本人

6、在知識(shí)和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，辜負(fù)了大家對(duì)我的期望，對(duì)此也感到深深的自責(zé)?！保ɡ钜荒校﹩?wèn)題： 李一男創(chuàng)建的港灣公司本來(lái)是很有成長(zhǎng)潛力的，港灣被收購(gòu)的主要原因是什么？1.1 創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征以生存為首要目標(biāo)的行動(dòng)階段依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流充分調(diào)動(dòng)“所有人做所有事”創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)和容易出現(xiàn)的問(wèn)題優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者較少，投資回報(bào)率相對(duì)于其他階段要高出許多，企業(yè)銷售收入快速增長(zhǎng)；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)不大，勇于冒險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)者充滿探索精神；創(chuàng)業(yè)者充滿對(duì)未來(lái)的期望，往往能夠容忍暫時(shí)的失誤，這一時(shí)期的創(chuàng)業(yè)者對(duì)未來(lái)的

7、期望值大于已有成就；內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，辦事效率較高等等。問(wèn)題資金不足把短期貸款用于較長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生效益的投資項(xiàng)目；折扣太大以至于不足以彌補(bǔ)變動(dòng)成本 ；股份轉(zhuǎn)讓給對(duì)“事業(yè)”毫無(wú)憐憫心的風(fēng)險(xiǎn)資本家。制度不完善企業(yè)的行動(dòng)導(dǎo)向和機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)； 采取權(quán)宜之計(jì)，又會(huì)使企業(yè)養(yǎng)成“壞習(xí)慣”。因人設(shè)崗1.2 創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)初期營(yíng)銷策略的特點(diǎn)對(duì)比期間管理風(fēng)格運(yùn)作方式關(guān)注點(diǎn)重要性創(chuàng)業(yè)初期隨機(jī)性強(qiáng)，無(wú)章可循靈活機(jī)動(dòng)，模式不固定銷售工作，賣出東西保證企業(yè)生存經(jīng)營(yíng)期有章可循，照章辦事規(guī)范、固定、渠道順暢營(yíng)銷工作，不僅僅賣東西保證企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)比成熟企業(yè)：市場(chǎng)定義 市場(chǎng)細(xì)分 確定目標(biāo)市場(chǎng) 市場(chǎng)定位創(chuàng)業(yè)企業(yè)：顧客識(shí)

8、別 顧客定義 細(xì)分市場(chǎng)或?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴 市場(chǎng)選擇或再定義定價(jià)策略對(duì)比跟隨定價(jià)和滲透定價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道對(duì)比重視主流企業(yè)目前還沒(méi)有十分關(guān)注的銷售渠道市場(chǎng)營(yíng)銷方式對(duì)比關(guān)系營(yíng)銷創(chuàng)業(yè)初期人力資源管理的特點(diǎn)對(duì)比期間人力政策操作關(guān)注點(diǎn)重要性創(chuàng)業(yè)初期少探索保證事情有人做低，作用不明顯經(jīng)營(yíng)期多按部就班保證事情由最合適的人來(lái)做高，對(duì)各項(xiàng)工作起到協(xié)調(diào)作用創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理系統(tǒng)相對(duì)集權(quán)，有可能使子系統(tǒng)之間嚴(yán)重失衡，缺乏計(jì)劃和控制系統(tǒng)下高度的靈活性甚至是隨機(jī)性，沒(méi)有實(shí)施專業(yè)化管理的土壤，如果各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好會(huì)降低工作的效率。 計(jì)劃：創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)更多注重對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的開發(fā)、把握，以現(xiàn)有可以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)確定經(jīng)營(yíng)方向

9、，包括遠(yuǎn)景目標(biāo)（3-20年）和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略（1-3年）；領(lǐng)導(dǎo)方面，通過(guò)與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵(lì)和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個(gè)共同方向前進(jìn)；控制方面，初創(chuàng)期企業(yè)盡量減少計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1.3 創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的角色與技能創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期的角色科學(xué)家發(fā)明家創(chuàng)新家創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)企業(yè)的管理者科學(xué)應(yīng)用研究創(chuàng)意市場(chǎng)研究機(jī)會(huì)評(píng)估原型經(jīng)營(yíng)計(jì)劃創(chuàng)立新企業(yè)試行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)入企業(yè)成長(zhǎng)改善提高階段工匠型的創(chuàng)業(yè)者 領(lǐng)導(dǎo)者主要將時(shí)間花在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面，很少有時(shí)間從事日常管理工作英雄型的創(chuàng)業(yè)者 主要從事日常的管理程序工作，很少有

10、時(shí)間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題干預(yù)型創(chuàng)業(yè)者 通過(guò)培訓(xùn)或招聘人才的方式來(lái)提高管理水平，但同時(shí)又不放手讓下屬進(jìn)行日常管理，影響下屬工作積極性策略型管理者 除了日常管理事務(wù)，其它時(shí)間主要從事管理隊(duì)伍的激勵(lì)、發(fā)展以及企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者所體現(xiàn)出的特殊技能適應(yīng)性調(diào)整的能力1、果斷2、開明3、控制內(nèi)心沖突的能力4、發(fā)現(xiàn)意外事件真正原因的能力獲取資源的能力1、應(yīng)變能力2、自制力3、洞察力4、銷售技巧1.4 管理企業(yè)成長(zhǎng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因企業(yè)家的成長(zhǎng)欲望和能力產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)因素 組織資源企業(yè)成長(zhǎng)包括“質(zhì)”和“量”兩個(gè)方面。企業(yè)成長(zhǎng)的量，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的增加，即銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)等；

11、企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)，主要表現(xiàn)為變革與創(chuàng)新能力，指經(jīng)營(yíng)資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的重組等，如企業(yè)創(chuàng)新能力、環(huán)境適應(yīng)能力等方面。企業(yè)生命周期模型新企業(yè)成長(zhǎng)的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的理論分析不確定性對(duì)新企業(yè)的挑戰(zhàn)快速成長(zhǎng)導(dǎo)致復(fù)雜性 不確定性對(duì)新企業(yè)的挑戰(zhàn)研發(fā)管理現(xiàn)金流量產(chǎn)品生命周期信息財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事新事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略職能性管理快速成長(zhǎng)導(dǎo)致復(fù)雜性環(huán)境的復(fù)雜性加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作提出一系列新的要求。決策能力的提升。企業(yè)家的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策失誤往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗是組織運(yùn)作的規(guī)范性與靈活性的兼容。企業(yè)要強(qiáng)化基礎(chǔ)和規(guī)范化管理，但絕不能以喪失靈活性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力位

12、代價(jià)。是迅速整合資源。這些都是對(duì)處于成長(zhǎng)過(guò)程的新企業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)。成長(zhǎng)的限制和障礙成長(zhǎng)資源限制管理能力的制約彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識(shí)地利用各種資源獲利的組織過(guò)程。她將生產(chǎn)性資源(包括物質(zhì)資源和人)的利用稱作生產(chǎn)性服務(wù)，將生產(chǎn)性服務(wù)分為“企業(yè)家服務(wù)”(Entrepreneurial Services)和“管理服務(wù)”(Managerial Services)。前者用來(lái)發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機(jī)會(huì)，后者用來(lái)完善和實(shí)施擴(kuò)張計(jì)劃。企業(yè)家服務(wù)對(duì)成長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)和方向影響更深遠(yuǎn)，企業(yè)家管理是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長(zhǎng)的最大障礙，這種觀點(diǎn)被稱為“彭羅斯效應(yīng)(Penrose effect)”。市場(chǎng)容量的

13、限制資金的約束持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足富于創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。缺乏?zhàn)略是制約企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。生存的壓力迫使新創(chuàng)建企業(yè)更加注重行動(dòng)而非戰(zhàn)略思考，甚至許多人認(rèn)為新創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)沒(méi)有也不需要戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的滯后隨著小企業(yè)的發(fā)展，適當(dāng)弱化經(jīng)營(yíng)者在小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的決定性作用，更好地發(fā)揮集體的力量。把經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化成集體的成績(jī)，將經(jīng)營(yíng)者成功的經(jīng)營(yíng)思想轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化的一部分，將企業(yè)融入社會(huì)整體之中，使企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)的發(fā)展同步。創(chuàng)業(yè)元老的處置創(chuàng)業(yè)元老的問(wèn)題的產(chǎn)生：創(chuàng)業(yè)元老的觀念和技能無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，但因?yàn)檎紦?jù)決策崗位制約了企業(yè)人力資源建設(shè)與管理問(wèn)題；在創(chuàng)業(yè)

14、初期沒(méi)有明確的書面合作協(xié)議，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏規(guī)劃，進(jìn)而在擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)了利益沖突等方面的問(wèn)題；由創(chuàng)業(yè)元老組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)發(fā)展方向及重大經(jīng)營(yíng)決策等方面存在嚴(yán)重分歧而引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變問(wèn)題，等。采取合理措施處理企業(yè)的裂變企業(yè)裂變?cè)趶V義上屬于企業(yè)衍生范疇，這里專指母體企業(yè)不情愿也不支持的情況下出現(xiàn)的衍生行為。例如，蒙牛之于伊利，港灣之于華為都屬于衍生創(chuàng)業(yè)的范疇。新企業(yè)成長(zhǎng)的管理注重整合外部資源追求外部成長(zhǎng)管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本從創(chuàng)造資源到管好用好資源形成比較固定的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍注重用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題從過(guò)分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加注重整合外部資源追求外部成

15、長(zhǎng)中小企業(yè)的人、財(cái)、物力資源相對(duì)匱乏，注重借助別人（既包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也包括合作者）的力量，發(fā)展壯大自身，便顯得更加重要。這也是快速成長(zhǎng)企業(yè)特別擅長(zhǎng)的策略。而通過(guò)上市獲得短缺資源并迅速擴(kuò)大規(guī)模是實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的捷徑之一。管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本快速成長(zhǎng)企業(yè)的一個(gè)共同成功要素是其強(qiáng)有力的人力資源管理?？焖俪砷L(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者并不一定要受過(guò)高等教育，但他們要雇傭一大批有能力的下屬，他們通過(guò)構(gòu)建規(guī)模較大的管理團(tuán)隊(duì)以便讓更多的人參與決策。從創(chuàng)造資源到管好用好資源新企業(yè)的成長(zhǎng)是靠資源的積累實(shí)現(xiàn)的。需要從注重創(chuàng)造資源轉(zhuǎn)向管理好已經(jīng)創(chuàng)造出來(lái)的資源，從資源“開創(chuàng)”到資源的“開發(fā)利用”。需要采取必要的措施，管理好客戶資源，管理好有形無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)現(xiàn)有資源創(chuàng)造最大價(jià)值。 形成比較固定的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍大多數(shù)快速成長(zhǎng)企業(yè)都有比較固定的企業(yè)價(jià)值觀，用以支持企業(yè)的健康發(fā)展。 快速成長(zhǎng)企業(yè)的創(chuàng)建者非常熱愛(ài)他們自己所從事的事業(yè)，他們審時(shí)度勢(shì)，制定符合社會(huì)發(fā)展的價(jià)值觀念，并傾注全部心血