團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理課件

1、第六部分團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理7/24/20221汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目管理核心價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。項(xiàng)目管理工作必須是依靠團(tuán)隊(duì)的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有成員在平等、互助基礎(chǔ)上，結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力整體。團(tuán)隊(duì)成員更多地以“工作”而不是以“老板”為導(dǎo)向。團(tuán)隊(duì)成員的目的是完成工作任務(wù)，而不是取悅領(lǐng)導(dǎo)。沒有足夠的正式權(quán)力并不是不正常的。由于項(xiàng)目組織通常是不包括在傳統(tǒng)的“金字塔”形組織的權(quán)力階梯之內(nèi)的，而且項(xiàng)目組織的許多成員是從各個(gè)常設(shè)的職能部門借來的；項(xiàng)目經(jīng)理通常缺乏足夠的上級對下級的正式權(quán)力。 7/24/20222汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目團(tuán)

2、隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)旨在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)活力(Team Synergy)。團(tuán)隊(duì)活力是指團(tuán)隊(duì)集體的力量要大于團(tuán)隊(duì)中所有個(gè)人力量之和。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是由一批來自各管理層、各職能部門、各組織的，從來沒有在一起工作過的人組成的。7/24/20223汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員來自各不同職能部門，甚至來自公司外面；許多成員只是兼職在項(xiàng)目上工作，他們有其他的日常工作（可能更優(yōu)先）；在項(xiàng)目周期的不同階段，項(xiàng)目成員變化很大；項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員可能沒有足夠的行政正式權(quán)力，某些團(tuán)隊(duì)成員可能在行政地位上要高于項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的邊界比較模糊，有些成員可能并不承認(rèn)自己是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員；項(xiàng)目的臨時(shí)

3、性決定了人們在項(xiàng)目上的各種關(guān)系都是臨時(shí)的；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，要隨項(xiàng)目完成而解散臨時(shí)性的關(guān)系是正常的 。7/24/20224汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把項(xiàng)目管理定義成：對看得見和看不見的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理以達(dá)到項(xiàng)目關(guān)系人所要求的項(xiàng)目目標(biāo)。不要把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)局限于業(yè)主自己的一個(gè)項(xiàng)目管理小組（隊(duì)伍）內(nèi)。而要把一些主要的項(xiàng)目關(guān)系人也看成是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要組成部分。Briner等人對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)下了這樣一個(gè)定義：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是所有這些人的集合，他們可以通過如下一種或幾種方式對項(xiàng)目的成功完成作出重大貢獻(xiàn)：他們的支持、政治影響或者他們的投入程度；

4、他們對項(xiàng)目利益的期待；他們的技術(shù)或?qū)I(yè)知識、技能。7/24/20225汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目管理在其發(fā)展過程中已經(jīng)越來越多地注意到對人的管理問題。按Webster所做的研究，現(xiàn)代項(xiàng)目管理應(yīng)該是一種全腦式的管理，而不是傳統(tǒng)意義上的以左腦為主的管理。全腦式項(xiàng)目管理7/24/20226汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10左腦：l 語言l 直線性思維l 分析問題l 理性思維右腦：l 概念（抽象）l 感情l 空間l 全局(holistic)上左腦：技術(shù)l工作分解結(jié)構(gòu)l各種計(jì)劃、控制技術(shù)上右腦： 創(chuàng)新l 尋找機(jī)會l 解決問題下左腦： 組織l 權(quán)力l 責(zé)任下右腦： 對人的管理l 團(tuán)

5、隊(duì)建設(shè)l 獎罰7/24/20227汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10 100 80技術(shù)組織解決問題團(tuán)隊(duì)建設(shè)7/24/20228汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10真正的團(tuán)隊(duì)：共同的目標(biāo)；承認(rèn)成員之間相互依賴的關(guān)系，相互補(bǔ)充、相互尊重；共同的行為規(guī)則；共同的成就感；團(tuán)隊(duì)精神。就象一個(gè)交響樂隊(duì)。要演奏好一支曲子，成員之間必須相互依賴，按指揮所要求的統(tǒng)一行動，成就是大家共享的，大家都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)成員意識。7/24/20229汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10不僅要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意識； 而且要特別強(qiáng)調(diào) 成員意識。7/24/202210汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10團(tuán)隊(duì)意識：如果沒有

6、團(tuán)隊(duì)意識，一群在一起工作的人最多只能算是一個(gè)小組，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的因素就是團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)意識，而不是其他任何東西。沒有團(tuán)隊(duì)意識，一個(gè)由公司正式組建的團(tuán)隊(duì)可能還比不上一個(gè)自發(fā)形成的團(tuán)隊(duì)。7/24/202211汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10判斷是否團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)團(tuán) 隊(duì)非 團(tuán) 隊(duì)1所有成員有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)成員意識，以團(tuán)隊(duì)成員身份為榮成員不把自己看成是其中的成員，不與其他成員相互認(rèn)同2所有成員團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目目標(biāo)周圍成員之間按特定利益劃分形成一些小集團(tuán)3成員之間充分合作成員之間相互猜疑、不信任4成員之間充分的信息流通和共享成員把掌握某種信息看成是自己權(quán)威和優(yōu)勢的保證，避免信息被其他人知

7、道5每個(gè)成員都能充分發(fā)揮自己的作用，在某個(gè)時(shí)候或某個(gè)方面成為團(tuán)隊(duì)的核心由少數(shù)“精英”支配，以“精英”為核心6不會說“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每個(gè)成員都愿意做任何一件工作做一件工作，通常首先會考慮“這是不是我的工作？”，相互推委7成員樂意在權(quán)限范圍內(nèi)作出決定、愿意承擔(dān)責(zé)任成員因害怕承擔(dān)責(zé)任而盡量避免作出決定，而是盡量把問題上交8所有成員愿意在任何時(shí)間工作，工作時(shí)間和業(yè)余時(shí)間的界限較模糊嚴(yán)格區(qū)分上班和下班時(shí)間，只愿意在工作時(shí)間工作7/24/202212汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員意識：視自己為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員；基于知識的影響力：團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)

8、中的影響力必須基于成員的相關(guān)知識和能力而不是其職位高低；人們在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的地位來自“他做什么（工作業(yè)績）”而不是“他是誰（身份地位）”。由于項(xiàng)目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的，這必然要求人們以“工作業(yè)績”而不是“身份地位”來看待團(tuán)隊(duì)成員。非正式溝通：鼓勵(lì)通過各種各樣的非正式溝通來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。7/24/202213汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10非正式溝通以一般而不是特殊標(biāo)準(zhǔn)對待同事；鼓勵(lì)別人就是鼓勵(lì)自己；學(xué)會欣賞別人。欣賞他人遠(yuǎn)比挑別人的毛病要重要！7/24/202214汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10箴言“劣幣驅(qū)逐良幣”， 是組織中成員之間 相互競爭的必然結(jié)果！7/24/202

9、215汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10團(tuán)隊(duì)角色理論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常具有較大的多樣性，成員來自不同的專業(yè)、不同的組織，背景差異大。多樣性的團(tuán)隊(duì)，如果管理得好，可以通過成員之間的互補(bǔ)性產(chǎn)生更大的團(tuán)隊(duì)活力。不僅團(tuán)隊(duì)成員的外在的多樣性可以帶來團(tuán)隊(duì)活力，內(nèi)在的多樣性（個(gè)人性格）也可以帶來團(tuán)隊(duì)活力。有關(guān)的團(tuán)隊(duì)角色理論(Theory of Team Roles)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)中需要各種不同的角色相互支持、補(bǔ)充，才能使團(tuán)隊(duì)活力最大化。國際上最著名的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)角色理論是：貝爾賓（1981）的角色理論和MBT-I (The Myers Briggs Type Indicator)角色理論。 7/24/202216汪

10、小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10成員的團(tuán)隊(duì)角色彼得張汪達(dá)麗爾高帕塑造者(Shaper)3528212320團(tuán)隊(duì)工人(Team Worker)2524262227創(chuàng)造者(Creator)1619172916資源調(diào)查者(Resource Investigator)2223122620協(xié)調(diào)者(Co-ordinator)3129323239實(shí)施者(Implementer)2126222322監(jiān)督評估者(Monitor Evaluator)3133332735完成者(Completer Finisher24/202217汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階

11、段理論一個(gè)被廣泛引用的五階段模式：一個(gè)團(tuán)隊(duì)從形成到解散要經(jīng)過形成(Forming)、磨合(Storming)、規(guī)范(Norming)、成熟(Performing)到終止(Adjourning)五個(gè)階段。在形成階段，團(tuán)隊(duì)成員因各種原因加入到了團(tuán)隊(duì)中來，不僅相互之間需要了解，而且需要了解團(tuán)隊(duì)的目的和工作。在了解的基礎(chǔ)上，成員會發(fā)現(xiàn)其他成員與自己的許多不同的地方，發(fā)現(xiàn)自己的需求和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的差異，也就產(chǎn)生了許多矛盾和沖突，就需要磨合。經(jīng)過磨合，團(tuán)隊(duì)會形成一些大家都能接受的工作制度、行為規(guī)范等，使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)范化工作階段，并進(jìn)一步進(jìn)入成熟階段，工作效率和效果達(dá)到最高峰。對于臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，隨著主要工作任

12、務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)成員就開始考慮如何結(jié)束在該團(tuán)隊(duì)中的工作，尋找新的出路，團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入“終止”階段。 7/24/202218汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10三階段理論第一階段：以個(gè)人為主的一群人。當(dāng)大家被要求在一起工作時(shí)，首先考慮的是自己的個(gè)人目標(biāo)，而不是集體的目標(biāo)。人們開始觀察別的成員，看看他們是誰，有些什么技能，并開始嘗試與其他成員一起工作。第二階段：成為一個(gè)小組。成員有了小組意識，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小組仍然以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)布指示，分配任務(wù)，評價(jià)員工表現(xiàn)；并且領(lǐng)導(dǎo)者是小組交流與溝通的中心。第三階段：成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)依靠集體的能力和反應(yīng)速度來抓住各種機(jī)

13、會，團(tuán)隊(duì)成員之間充分共享工作責(zé)任和工作成果。團(tuán)隊(duì)以工作目的（結(jié)果）為導(dǎo)向，各成員不僅理解工作的目的，而且以此目的來指導(dǎo)行為和決策。7/24/202219汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10階段理論與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)體育球隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是為了一個(gè)明確的目標(biāo)而組建的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)。但它們有一個(gè)顯著的不同點(diǎn)，即：球隊(duì)成員有大量的時(shí)間在一起練習(xí)，并且在這個(gè)階段允許犯錯(cuò)誤；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員則不同，他們從一開始就要在一起正式工作，沒有練習(xí)的機(jī)會。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，通常沒有足夠的時(shí)間來支持團(tuán)隊(duì)的“形成”和“磨合”，而是要求團(tuán)隊(duì)一成立就要規(guī)范、高效地開展工作。7/24/202220汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10

14、快速項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一是靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目管理教育和實(shí)踐中積累的工作經(jīng)驗(yàn)和工作理念。受過項(xiàng)目管理教育和長期從事項(xiàng)目工作的人，會有比較相近的工作理念，也就比較容易形成高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，如果有項(xiàng)目管理方面的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將有利于快速形成高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。二是靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的啟動會議(Initiation Meeting)。這個(gè)啟動會議實(shí)際上相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)“形成”和“磨合”階段的濃縮。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的大小，啟動會議的時(shí)間可長可短，形式可以靈活多樣（甚至可以進(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的游戲），但必須要達(dá)到使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范化的目的，也就是要使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)立即進(jìn)入“規(guī)范化”(Norming)階段。7/24/202221汪

15、小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10許多技術(shù)工作都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)編制工作分解結(jié)構(gòu)；編制項(xiàng)目計(jì)劃；進(jìn)行合同談判；處理項(xiàng)目變更。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是可以隨時(shí)進(jìn)行的7/24/202222汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10關(guān)于沖突傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突總是不好的，應(yīng)該盡量避免。現(xiàn)代的觀點(diǎn)則認(rèn)為：沖突是不可避免的，而且適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，有利于提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。合理地解決沖突，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高項(xiàng)目實(shí)施水平。7/24/202223汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10關(guān)于沖突在任何組織中沖突都是不可避免的（老觀點(diǎn)：沖突是不好的，是由人的個(gè)性或者是領(lǐng)導(dǎo)者的無能引起的）；合理的沖突是有益的（老觀點(diǎn)：必須避免

16、發(fā)生沖突）；要通過找到問題的根源，依靠沖突的當(dāng)事人和他們的直接領(lǐng)導(dǎo)來解決（老觀點(diǎn)：必須要把沖突的當(dāng)事人分開，或者依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的介入來解決）。7/24/202224汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10箴言要鼓勵(lì)合理的爭論與沖突！7/24/202225汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10沖突的原因項(xiàng)目有許多的關(guān)系人，他們對項(xiàng)目的要求和利益多多少少會有區(qū)別；項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不足；項(xiàng)目經(jīng)理需要從職能經(jīng)理那里獲得所需的資源。許多人會錯(cuò)誤地認(rèn)為沖突主要是由人與人之間的個(gè)性差異引起的。事實(shí)上根本不是這樣的。常見的沖突原因包括：進(jìn)度安排、項(xiàng)目優(yōu)先順序、資源分配、技術(shù)觀點(diǎn)等。7/24/202226汪小金

17、項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10避免與解決沖突可以通過三種辦法來避免不良沖突：充分的溝通，工作的權(quán)責(zé)清楚、不相互交叉，以及使工作任務(wù)充滿趣味和挑戰(zhàn)性。解決沖突是項(xiàng)目經(jīng)理面臨的一個(gè)重大問題，他必須以積極主動的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)和解決沖突，盡量在沖突對項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響之前就把它們解決掉。注意：沖突最好是由當(dāng)事人自己來解決。項(xiàng)目內(nèi)部的沖突通常應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理來解決，必要時(shí)管理層可以提供協(xié)助（不能依賴管理層來解決）。注意：如果沖突是因?yàn)橐环竭`反項(xiàng)目管理的職業(yè)道德引起的，則其他人有向上級報(bào)告的義務(wù)，而不能依靠該當(dāng)事人自己來解決。7/24/202227汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10解決沖突的常用方法面對問

18、題(Confrontation)或解決問題(Problem solving)：沖突當(dāng)事人真正地面對問題來解決問題，這是最好的方法；妥協(xié)(Compromising)：沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的辦法；調(diào)和(Smoothing)：強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)而不是差異點(diǎn)，以便解決問題；撤退(Withdrawal, Avoidance)：沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來（往往是暫時(shí)的），比如把問題留到以后去解決；強(qiáng)制(Forcing)：一方強(qiáng)制另一方，這是最壞的解決方法。7/24/202228汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10箴言只有“面對”或”妥協(xié)“才是解決沖突的根本之道！ “調(diào)和”只是部分解

19、決沖突，差異點(diǎn)以后可能還會冒出來，“撤退”則只是一種回避的方法，其往往只能暫時(shí)起作用，而“強(qiáng)制”則很容易引起另一方的反抗。7/24/202229汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10現(xiàn)代項(xiàng)目管理觀念：工作靈活性強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、靈活性和全方位的溝通。由于每一個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的一次性事業(yè)，這必然要求項(xiàng)目管理工作要有足夠的反應(yīng)速度和靈活性。獨(dú)特性是導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要原因；非強(qiáng)制性工作規(guī)范：指導(dǎo)性的工作崗位描述和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范；工作自主性：團(tuán)隊(duì)成員必須有充足的工作自主權(quán)。7/24/202230汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10工作的規(guī)范性工作的規(guī)范性的程度應(yīng)該因工作種類、工作人員的不同而不同；高規(guī)范

20、性(high formalization)適用于：追求結(jié)果的一致性和可重復(fù)性，水平較低、自覺性較差的人，基層工作人員；低規(guī)范性(low formalization)適用于：追求創(chuàng)新，水平高、自覺性高的人，高級管理人員；高規(guī)范性可用于提高工作效率；低規(guī)范性可用于提高工作效果。7/24/202231汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向以過程為導(dǎo)向與以結(jié)果為導(dǎo)向，在考核員工方面有很大的區(qū)別。A蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天對花的“訪問量”；B蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天采來的蜂蜜數(shù)量。以結(jié)果考核為主，過程考核為輔。把組織目標(biāo)逐層分解。7/24/202232汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-

21、9/10項(xiàng)目管理核心價(jià)值觀：以結(jié)果為導(dǎo)向項(xiàng)目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的管理。項(xiàng)目管理的目的是為了在規(guī)定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項(xiàng)目。這就非常清楚地要求項(xiàng)目管理以“工作結(jié)果”而不是“工作過程”為導(dǎo)向。工作業(yè)績本身(Work Performance Itself)：團(tuán)隊(duì)成員以工作業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)來看待其他成員；私人關(guān)系(Personal Relationships)：不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)展特別的私人關(guān)系，因?yàn)樗饺岁P(guān)系會影響到成員的“工作業(yè)績”立場。但鼓勵(lì)非正式的溝通。7/24/202233汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/107/24/202234汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/

22、10箴言千萬不要相信“不以成敗論英雄”，這個(gè)商業(yè)世界肯定是以成敗論英雄的！7/24/202235汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10整合管理必須依靠有效溝通 人與人之間的許多問題是溝通不充分引起的；在相近或相同的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，人們可以通過溝通達(dá)到相互理解、相互支持。 7/24/202236汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10項(xiàng)目溝通項(xiàng)目溝通管理是保證及時(shí)有效地收集、分發(fā)、儲存和處理項(xiàng)目信息的一個(gè)過程。 項(xiàng)目溝通計(jì)劃：規(guī)定何人、何時(shí)，以何方式向何人提供何種項(xiàng)目信息。項(xiàng)目溝通計(jì)劃應(yīng)該包括：需要生成的項(xiàng)目信息種類；各種項(xiàng)目信息的形式、格式、內(nèi)容；各種信息的流通和發(fā)布渠道；各種信息的接受者；

23、如何收集反饋意見；各種信息的時(shí)間要求。 7/24/202237汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10從“交流”到“理解”：交流溝通理解反復(fù)進(jìn)行反復(fù)進(jìn)行7/24/202238汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10溝通過程中的信息損耗：發(fā)出者想要傳達(dá)的想法發(fā)出的信息收到的信息接收者接受的意思接收者損耗一損耗二損耗三反 饋 信 息7/24/202239汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10第一層損耗：信息發(fā)出者對信息的過濾：表達(dá)不了的某些情況；不想告訴別人的某些情況；不能告訴別人的某些情況；自認(rèn)為不需要告訴別人的某些情況；由于個(gè)人性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒等而決定的對信息的不自覺的過濾。7/24/

24、202240汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10第三層損耗：信息接收者對信息的過濾：個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度和情緒等；對信息所反映的事情沒有興趣；對信息發(fā)出人的不信任；個(gè)人知識水平和經(jīng)歷、背景等；所處的文化氛圍。7/24/202241汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10從“溝通”到“理解”到“行動”：雙方溝通價(jià)值觀相同價(jià)值觀相似價(jià)值觀相反完全相互理解部分相互理解完全不理解完全支持相互的行為部分支持相互的行為反對/破壞對方的行為共同的價(jià)值觀？相互理解？支持或破壞行為？7/24/202242汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10“二八”定律：企業(yè)中百分之八十的問題可以歸根于百分之二十的原因

25、；企業(yè)管理中的許多問題都是因員工之間的溝通不充分引起的。企業(yè)內(nèi)部溝通不充分，肯定是屬于這百分之二十的原因中的一個(gè)重要部分。7/24/202243汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10企業(yè)實(shí)例：“在傳達(dá)事情時(shí)，員工最后的做法和老總的想法差距較大”“員工人品樸實(shí)，對高層領(lǐng)導(dǎo)看法一般，認(rèn)同度不高”“公司運(yùn)用層層把關(guān)的方法，但最后不滿意兩種結(jié)果：數(shù)量不佳或結(jié)果不正確”“管理人員與普通員工有很多矛盾”。7/24/202244汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10最終產(chǎn)品不合要求：業(yè)主真正要求的建議書中描述的工程師設(shè)計(jì)的生產(chǎn)部門生產(chǎn)的實(shí)際安裝好的成品用戶真正想要的7/24/202245汪小金 項(xiàng)目管理

26、課件 V4.0-9/10經(jīng)理們切記： 對方?jīng)]有理解但你卻誤信他（她）已理解你的真實(shí)意思，這會使你付出沉重的代價(jià)。7/24/202246汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10箴言與別人發(fā)生矛盾，請首先檢查一下是不是溝通出了問題！7/24/202247汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10溝通的主觀障礙個(gè)人對現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)知和想象力。人們總是能看到自己想要看到的東西。盲人摸象。個(gè)人的喜好、個(gè)性和感情。個(gè)人的經(jīng)歷和背景差異。由于存在各種主觀障礙，零距離溝通是不可能的。溝通從心開始。7/24/202248汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10客觀障礙：距離對溝通的影響: 減少溝通的層次；語言成為溝

27、通的障礙；層次和位置對溝通的影響；看問題的角度；信息滯留。7/24/202249汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10事情的復(fù)雜性事情的復(fù)雜性會增加溝通的難度；需要依靠系統(tǒng)的方法來減少溝通的難度；把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情復(fù)雜化。7/24/202250汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10文化氛圍不同的文化氛圍會給溝通帶來困難；文化就象是我們習(xí)慣了水溫的水；每個(gè)人都隸屬于多個(gè)文化集團(tuán)；職業(yè)文化。7/24/202251汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10導(dǎo)致溝通困難-文化氛圍：相似文化本土文化不同文化價(jià)值觀和信仰語言和行為相互接受重復(fù)使用形成默契溝通成功部分接受相互調(diào)整相互適應(yīng)拒絕接受相互抵觸溝通失敗以后再試7/24/202252汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10理性行為理論(Ajzen & Fishbein, 1971)：行為意圖態(tài)度道德態(tài)度與道德的相對權(quán)重相信某客體具有某些特性自己對這些特性的好惡自己愿意服從的其他人的價(jià)值觀對行為難易程度的判斷外部因素7/24/202253汪小金 項(xiàng)目管理課件 V4.0-9/10Improving員工形成/加強(qiáng)工作價(jià)值觀工作行