員工使用的培訓資料

1、員工使用的培訓資料彼得德魯克：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是管理的代名詞。”松下幸之助：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。” A . (公司因其人才而聞名)“松下電器是造就人才的，也是生產(chǎn)電器的，但首先是造就人才的。”1關(guān)于人性的假設(shè)中國“性善論”與“性惡論”孟子：人有“仁、義、禮、智”四端荀子：“人之性惡，其善者偽也”“有善有惡論”、“無善無惡論”西方“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復雜人”四種假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)人追求自身利益最大化人天生懶惰、厭惡和逃

2、避勞動多數(shù)人不愿負責任、甘愿受人領(lǐng)導個人目標與組織目標相背離工作是為了生理與安全需要管理只對事、不對人管理是少數(shù)人管理多數(shù)人“胡羅卜”“大棒”“社會人”假設(shè)工作積極性是建立在滿足社會需求基礎(chǔ)上的人是有思想、有感情、有人格的人際關(guān)系是激勵要素注重關(guān)系人、滿足人重視員工之間關(guān)系、重視歸屬感和意識重視集體獎勵管理人員起聯(lián)絡(luò)作用日本企業(yè)管理中體現(xiàn)這一假設(shè)的地方比較多“自我實現(xiàn)人”假設(shè)人并非天生厭惡工作人愿意用自我控制實現(xiàn)組織目標（自律）人是有責任心的人有高度的想象力和創(chuàng)造力人只發(fā)揮部分潛力管理重點轉(zhuǎn)變環(huán)境管理人員職能創(chuàng)造條件消除障礙獎勵方式外在獎勵與內(nèi)在獎勵管理制度充分表露才能、達到個人目標“復雜人”

3、假設(shè)人的需要多種多樣人的動機模式錯綜復雜人會因環(huán)境改變而產(chǎn)生不同需求（時移則事易）管理是“權(quán)變”的諸葛亮：“夫知人性，莫難察焉。善惡既殊，情貌不一：有溫良而為詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者”以人為本的啟示因材“施管”，管理永遠是在變化的，實施個性化的管理考慮員工的需要，使其與企業(yè)目標相一致上下級間的管理要與平等的溝通相結(jié)合“以人為本”也凸現(xiàn)人力資源管理的重要性案例分析海爾的用人之道“先造人才、再造品牌”“管理就是借力”“人人是人才、賽馬不相馬”“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”“斜坡球體”逆水行舟“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位”“誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔多大

4、責任”“先造人才、再造品牌”人力資源的重要性“管理就是借力”對資源的充分利用和整合“人人是人才、賽馬不相馬”領(lǐng)導不要總以伯樂自居“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”給與人才寬松的環(huán)境，對人才的輔助與支持“斜坡球體”企業(yè)與個人都是逆水行舟，戴爾離破產(chǎn)永遠只有18個月“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位”國際貿(mào)易的比較利益原則“誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔多大責任”責權(quán)相統(tǒng)一2 我的人才觀我對上述四種人才觀的理解我對“以人為本”的理解3 和的人才策略留住員工的秘訣的人才策略4案例：沃里科公司的第二個春天三洋公司成功的秘訣是什么個人差=絕對值（個人-研究）小組差=絕對值（小組-研究）個人得分= 個

5、人差小組得分= 小組差小組平均= 小組個人得分/小組人數(shù)小組改進比率=（小組平均-小組得分）/小組平均杰出經(jīng)理的行為5 領(lǐng)導活動有什么特點領(lǐng)導行為與目標之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導學十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。對領(lǐng)導行為模式的特征，尼克松在領(lǐng)導人一書表達得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導人必須鼓舞擁護者?！? 用人的三種方式利用使用重用利用原因是缺少信任以“利”來維系利用的特征：授權(quán)十分有限嚴密監(jiān)視與控制任用期限短，過河拆橋具有偽裝性

6、互不信任，但各有所求使用對絕大多數(shù)員工“使用”一定程度信任原則：公正、合理、競爭、寬容使用訣竅用人用長使功不如使過用當其時，用當其愿重用信任度最高能力與忠誠的取舍感情因素居主導怕不怕“任人唯親”動態(tài)中保持理解重用的關(guān)系較為脆弱下屬在一定程度上把握主動權(quán)7 如何動員員工目標靠員工來實現(xiàn)“動員支持”普遍適用的原則“動員支持”普遍適用的原則丹尼斯：“使人接受遠景目標”丹尼斯：“使人接受遠景目標”“在一個對學校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高25分?！?丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠景，將之轉(zhuǎn)化為行動，并貫徹達成的能力?！彼姆N重要能力注意力管理

7、，就是提出一個被別人接受的遠景目標信息管理，就是將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動與成果的能力過程。信任管理是鞏固領(lǐng)導與部下關(guān)系的情感粘合劑自我管理是堅忍、向上的動力普遍原則與特殊手段動員手段種種傳統(tǒng)的政治動員傳統(tǒng)的欺騙性動員現(xiàn)代的激勵動員目標激勵評判激勵榜樣激勵榮譽激勵逆反激勵許諾激勵物質(zhì)激勵“誰贏得智力誰就是勝利者”使用員工是使用員工的創(chuàng)新力“要么創(chuàng)新，要么死亡”枯萎的“蘋果”創(chuàng)新與保守8 員工使用與權(quán)力權(quán)力領(lǐng)導運用權(quán)力什么是權(quán)力權(quán)力的語義分析權(quán)力的政治學分析權(quán)力是支配、控制或影響他人的能力權(quán)力關(guān)系是一種不平等的社會關(guān)系權(quán)力是強制性力量權(quán)力的基礎(chǔ)資源被當作權(quán)力的基礎(chǔ)。暴力財富知識

8、權(quán)力的特性不平等性；可分割性；可交換性；領(lǐng)導運用權(quán)力抓大放小大：？?。海繉W會分派工作說明必不可少分派因人而異切勿指手劃腳直接使用權(quán)力的領(lǐng)導必有錯誤抓大放小大：？小：？討論：如何區(qū)分大事和小事事情的重要度和緊急度時間管理時間管理將工作分類一）重要又緊急 這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。二）重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。三）緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻采取行動的

9、事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優(yōu)先工作中去。四）繁忙 很多工作只有一點價值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因為這些事情會分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。五）浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間。把太多的時間用在第三和第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的浪費時間。學會分派工作說明必不可少說明什么？何種情況下告知目標？方法？思路？分派因人而異職位；經(jīng)驗；性格；親疏幾種錯誤的授權(quán)放任自由監(jiān)督授權(quán)不授責權(quán)責對等欲放

10、還收量其能力授權(quán)欲放不能組織文化放任自由監(jiān)督明確任務(wù)完成的具體目標和時間，分階段審核驗收結(jié)果；下屬應(yīng)當定期匯報任務(wù)執(zhí)行進展和遇到的困難；采用有效的反饋，隨時了解實際情況；監(jiān)督工作進展，盡量避免干涉下屬的具體工作，但在必要的前提下可以提出意見或提醒下屬；肯定取得的成績，及時兌現(xiàn)獎勵。授權(quán)不授責權(quán)責對等有種觀點認為，授權(quán)的實質(zhì)是一種委托行為。當被授權(quán)者不能勝任時，領(lǐng)導應(yīng)該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權(quán)者。另一種觀點認為認為，這樣做違背了權(quán)責對等的原則，而且會挫傷員工的自尊心。這種授權(quán)心理是過度信任，認為下屬是幫忙。實際上，不承擔責任的權(quán)利很容易導致權(quán)利的濫用，而且還會使管理者存有顧慮，經(jīng)常

11、干涉被授權(quán)者的工作，使授權(quán)名存實亡。欲放還收量其能力授權(quán)切勿指手劃腳蔣介石與林彪欲放還收量其能力授權(quán)原因無外乎三方面：其一、領(lǐng)導個人喜好攬權(quán)，害怕失去權(quán)利；其二、下屬還不足以承擔責任，領(lǐng)導不放心；其三，授予的權(quán)利不涉及決策層次。應(yīng)該：1對于能力有限的員工，可以采取培訓等措施。2授權(quán)一旦發(fā)生，此后必須嚴格按照約定的權(quán)責行事，作到用人不疑。3授權(quán)一般要求在組織內(nèi)外將被授權(quán)人的權(quán)責予以公布。至于應(yīng)該授予權(quán)利的范圍，則主要是對需要快速處理的問題和專業(yè)性問題的決策權(quán)利。設(shè)立權(quán)力禁區(qū)，將核心權(quán)利自己掌握。欲放不能組織文化首先要使組織成員明確組織目標、有為組織既定目標的實現(xiàn)各盡所能的信仰支持；其次要有權(quán)和利相當?shù)募畋ＷC，使能很好行使被授予權(quán)利的員工成為組織的“明星”；最后，需要營造良好的工作環(huán)境，為