企業(yè)文化的整合有哪些內(nèi)容

1、企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進(jìn)行梳理 和同一化的過程，這一過程包括對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩 大整合過程，那么企業(yè)文化整合內(nèi)容：個(gè)體意識與群體意識均一化在心理學(xué)上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對 客觀現(xiàn)實(shí)的自覺反應(yīng)。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè) 員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識，以及對 企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個(gè)體意識如何 融入到群體意識中，需要一個(gè)整合的過程。群體意識是以共同價(jià) 值觀的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體 意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，各個(gè)企業(yè)人意識之間共 同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體

2、意識是由不同層面的員工群體之 間互動作用的結(jié)果。企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識與企業(yè)群體意 識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè) 所有員工認(rèn)可的群體意識。從實(shí)踐來看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)員工群體，都在自覺或 不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人 力資源部在接受新員工加盟時(shí)，有意識對新加盟者進(jìn)行企業(yè)文化 培訓(xùn)，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識，新加盟者 也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加 盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地 接受了這些意識。這兩個(gè)過程都可以說是一個(gè)群體意識對個(gè)體意 識的整合過程，

3、只不過前者帶有引導(dǎo)性、自覺性整合;后者是無引 導(dǎo)、不自覺整合。企業(yè)文化整合內(nèi)容：主文化與亞文化相容整合有意識地運(yùn)用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)， 這是企業(yè)文化有意識整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共 同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自 發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對這類文化的寬容、容忍態(tài)度， 吸收、同化程度，激勵(lì)、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量 企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力 和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改 變、消滅，而是對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對亞文化功能的引導(dǎo) 和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的

4、不健康文化。對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，主要是防止企業(yè)中出現(xiàn)派別文化、 內(nèi)耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文 化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因?yàn)檫@些亞文化的存在、發(fā)展 和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業(yè) 原來所倡導(dǎo)的主文化，最終將會腐蝕整個(gè)企業(yè)機(jī)體，致使企業(yè)走 向滅亡。對亞文化功能的引導(dǎo)和利用，亞文化的存在是客觀必然， 一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積 極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用 健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補(bǔ)充和豐富，兩者的 相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。企業(yè)文化整合內(nèi)容：文化貫穿一致和文

5、化要素互動融合四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動融合精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個(gè)層面文化 整合，主要是強(qiáng)調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實(shí)質(zhì)性 內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會導(dǎo)致其 它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化， 然后再運(yùn)用精神層面的文化取整合其它三個(gè)層面的文化，而不能 夠倒過來。但是現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)確實(shí)倒過來運(yùn)作的，當(dāng)然整合 的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、 故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營 環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價(jià)值觀，建立文化網(wǎng) 絡(luò)，塑造

6、英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設(shè)計(jì)企業(yè) 禮儀和慶典活動，用生動的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實(shí)質(zhì)，形成企業(yè) 文化各要素之間的互動作用，使企業(yè)文化形成一個(gè)有機(jī)整體。企 業(yè)環(huán)境是一個(gè)基本前提，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到企業(yè)英雄人物、故 事傳說和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)的形式，企 業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企 業(yè)的主要精神與理念，文化網(wǎng)絡(luò)是一種傳播企業(yè)文化的管道，所 以，這七個(gè)要素之間是互動融合的。企業(yè)文化整合內(nèi)容：母子公司文化協(xié)調(diào)共榮首先，看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公 司之間是一個(gè)獨(dú)立的法人，屬于一個(gè)企業(yè)，兩者的文化，在很大 的程度上類似于主文化

7、與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。 如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個(gè)行業(yè)、或者分公 司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文 化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之 間不在同一地域，甚至不是一個(gè)行業(yè)，其文化整合就較為復(fù)雜， 一方面要體現(xiàn)母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨(dú)到的 文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文 化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價(jià)值觀一致 的情況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司 有自己的文化個(gè)性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有 獨(dú)立法人的企業(yè)，以

8、資本紐帶將兩個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定 的事實(shí)。那么，文化有沒有聯(lián)系，多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各 不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股 地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性 影響。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文 化關(guān)系在很大程度上存在著差異?？偣九c分公司是一個(gè)公司， 母子公司已經(jīng)是兩個(gè)公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一 個(gè)公司對另一個(gè)公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、影 響董事會成員，來影響子公司文化的。企業(yè)文化整合內(nèi)容：兼并中的企業(yè)文化整合在企業(yè)兼并實(shí)踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè) 文化的碰撞與融合，這就存在著

9、文化不兼容風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)企業(yè)均 有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅 僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。因此，文 化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問題。90年代初，日本大 公司進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。 究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到 了美國的環(huán)境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出 好萊塢。而海爾集團(tuán)兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合， 收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了哈佛商學(xué)院的 案例庫。兼并不是“一簽字了之”，而是一個(gè)過程。兼并后的文 化整合就是其中的一個(gè)重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的企業(yè)有不同的文 化。企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)過長期激烈市場競爭的鍛 煉，一般都形成了具有自身特點(diǎn)的包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價(jià) 值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢企業(yè)的企業(yè)文化 一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。如果兼并方能夠自覺地用 自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化， 將會使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機(jī)和活力，并帶來可以預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效