HR必備薪酬談判技巧文集講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。HR必備薪酬談判技巧文集HR招聘面試必備薪酬談判技巧（文集）目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc351736633談薪酬的技巧4招PAGEREF_Toc351736633h2HYPERLINKl_Toc351736634教你如何和應(yīng)聘者談薪資PAGEREF_Toc351736634h5HYPERLINKl_Toc351736635怎樣和應(yīng)聘者談薪酬P(guān)AGEREF_Toc351736635h7HYPERLINKl_Toc351736636面試時(shí)如何與應(yīng)聘者談薪資PAGEREF_Toc351

2、736636h10HYPERLINKl_Toc351736637案例分析：如何與員工“談薪”？PAGEREF_Toc351736637h13HYPERLINKl_Toc351736638應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水PAGEREF_Toc351736638h16HR成功進(jìn)行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘經(jīng)理推

3、到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿(mǎn)足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？一、突破觀念誤區(qū)過(guò)多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應(yīng)聘者滿(mǎn)意的薪酬把人招進(jìn)來(lái)。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)意的。相反，讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管

4、理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線(xiàn)，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一

5、旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始。二、成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線(xiàn)非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過(guò)程中的都是信息不對(duì)稱(chēng)的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線(xiàn)，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的

6、整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線(xiàn)”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開(kāi)價(jià)；企業(yè)還可以讓?xiě)?yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是

7、候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線(xiàn)。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jī)效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)

8、力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓?xiě)?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招

9、聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。2、描繪發(fā)展期望告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話(huà)是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理

10、機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿(mǎn)足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對(duì)方對(duì)原公司最不滿(mǎn)意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(zhǎng)短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘

11、者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問(wèn)題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這

12、是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過(guò)一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話(huà)，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，

13、也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度?？傊?，薪酬談判是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！作者簡(jiǎn)介：黃淵明，曾任兩家大型企業(yè)集團(tuán)的招聘經(jīng)理，現(xiàn)任深圳市天音通信發(fā)展有限公司戰(zhàn)略招聘經(jīng)理，在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展與招聘面試等方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。PDP招聘咨詢(xún)師，PTT職業(yè)培訓(xùn)師，深圳市招考公務(wù)員面試考官，多家人力資源雜志的特約撰稿人，中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)委員會(huì)專(zhuān)家委員，2006年入選中國(guó)專(zhuān)家人名辭典?，F(xiàn)任深圳市天音通信發(fā)展有限公司，戰(zhàn)

14、略招聘經(jīng)理。資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個(gè)行業(yè)真的很難，看上去風(fēng)光無(wú)限，其實(shí)個(gè)中滋味，誰(shuí)做誰(shuí)知道，就說(shuō)和應(yīng)聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來(lái)，給自己的招聘工作帶來(lái)了很大的難度，直線(xiàn)部門(mén)老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應(yīng)聘者一個(gè)合理的薪資呢，結(jié)合本人的經(jīng)驗(yàn)，隨便聊聊。1、在你覺(jué)得這個(gè)人非常符合公司要求的時(shí)候，千萬(wàn)不要表現(xiàn)出公司對(duì)于這個(gè)崗位的迫切程度，否則，還沒(méi)有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因?yàn)槁斆鞯膽?yīng)聘者會(huì)從你的只言片語(yǔ)中嗅出點(diǎn)什么，給HR談薪資帶來(lái)了難度。2、在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段的時(shí)候，即開(kāi)始談薪資前，首先要向應(yīng)聘者說(shuō)明我們公司的實(shí)力不是很強(qiáng)，給的薪資不會(huì)很高（

15、即使你是世界500強(qiáng)，建議你也謙虛點(diǎn)），這一招叫降低應(yīng)聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應(yīng)聘者有思想準(zhǔn)備；但是同時(shí)你還要說(shuō)：但是我們公司也沒(méi)有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應(yīng)聘者，因?yàn)?，你前面的那一句有可能把?yōu)秀的應(yīng)聘者嚇跑了。3、開(kāi)始談薪資了，首先你要問(wèn)：你的期望工資是多少？這個(gè)大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價(jià)，這時(shí)候，你不要緊張，立即作出一個(gè)夸張的表情：啊，這么多?。覙?lè)福的談判技巧）這時(shí)，把一批故意要高價(jià)的人給震住了，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者就會(huì)說(shuō)：沒(méi)關(guān)系，大家可以談的。這時(shí)，你心里就有數(shù)了，哦，看來(lái)有回旋的余地，也許和公司的標(biāo)準(zhǔn)差不多，有門(mén)。但是，有的

16、人比較實(shí)在，你再做什么夸張的表情，也沒(méi)有用，這時(shí)，你同樣有數(shù)了。4、接下來(lái)，你就問(wèn)應(yīng)聘者：你最低的要求是多少？有的應(yīng)聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會(huì)問(wèn)：公司能提供多少？這時(shí)，有的HR沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就把自己的底線(xiàn)交了出去，注意：此時(shí)一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說(shuō)：你最低的要求是多少？我們公司對(duì)這個(gè)崗位沒(méi)有什么規(guī)定，你說(shuō)了以后，我要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時(shí)，應(yīng)聘者已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖了，說(shuō)出了一個(gè)最低要求，此時(shí)，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個(gè)薪水了。5、接下來(lái)，你其實(shí)已經(jīng)確定能否招聘這個(gè)人了，如果他提的工資低于公司標(biāo)準(zhǔn)，我想：你可以直接答應(yīng)他，但是實(shí)際上你付的薪水比這個(gè)高，這一點(diǎn)很重要，就

17、是不要欺騙應(yīng)聘者，因?yàn)橛械娜丝赡芤驗(yàn)槟撤N原因，暫時(shí)答應(yīng)來(lái)，但是市場(chǎng)上他的價(jià)值并不止這么一點(diǎn)，你按照市場(chǎng)的價(jià)值給他，有利于留住這個(gè)人才。但是之前并不告訴他，在他報(bào)到的時(shí)候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，這叫：超出對(duì)方期望值的事有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。如果，這個(gè)人提出的薪水和公司的標(biāo)準(zhǔn)有一定的距離，這時(shí)，你要考慮是否用公司其他的福利來(lái)說(shuō)服對(duì)方，比如：交通補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)、住宿、通訊補(bǔ)貼等，來(lái)說(shuō)明總收入才能代表一個(gè)人的價(jià)值。6、還有一招叫：“故意降低法”，本人獨(dú)創(chuàng)，專(zhuān)門(mén)對(duì)付那些漫天要價(jià)的應(yīng)聘者，他要5000，我覺(jué)得他只值3500.我就會(huì)說(shuō)：我們公司只能提供2500.這時(shí)，往往把那些人逼得把自己

18、的底價(jià)亮出來(lái)，其實(shí)，做HR時(shí)間長(zhǎng)了，基本上對(duì)方值多少錢(qián)，你心里應(yīng)該是有數(shù)的，他把底線(xiàn)亮出來(lái)以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個(gè)薪資，我就會(huì)用第五點(diǎn)，即“多付一點(diǎn)點(diǎn)”，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應(yīng)聘者的工資，這個(gè)不可取，因?yàn)槟阋L(zhǎng)久的留住他，就要公平的對(duì)待他，否則，即使他來(lái)了公司，也是人在曹營(yíng)心在漢，遲早要走的。7、還有一點(diǎn)，就是一定要和應(yīng)聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資，有的HR只談試用工資，說(shuō)轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個(gè)明確的目標(biāo)，而且，試用結(jié)束的時(shí)候，通常公司和個(gè)人對(duì)自己的評(píng)判是不一致的，這時(shí)再談判，如果崩了對(duì)雙方都是一個(gè)損失。和應(yīng)聘者談薪酬的7個(gè)

19、原則公司要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問(wèn)題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多兩種極端狀況?一、避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問(wèn)問(wèn)題時(shí)已經(jīng)給出了答案，但公司并沒(méi)有得知應(yīng)聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這種做法對(duì)公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇

20、到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、謹(jǐn)慎詢(xún)問(wèn)待遇經(jīng)理最常犯的錯(cuò)誤之一是，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的權(quán)力，往往對(duì)公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒(méi)有辦法滿(mǎn)足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，應(yīng)聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的商議空間。如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)

21、想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。例如，事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)佳、工作一流等。但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，面試主管應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。當(dāng)公司誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種誠(chéng)實(shí)的做法，比起在聽(tīng)到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司較大機(jī)會(huì)以低薪獲得人才。三、清楚薪資的上下限在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對(duì)公司的價(jià)值

22、為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否則，當(dāng)出現(xiàn)對(duì)薪資預(yù)期過(guò)高的應(yīng)聘者時(shí)，公司可能會(huì)與應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無(wú)功。在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因?yàn)楣颈仨氼櫦柏?cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上限既使連公司最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿(mǎn)，從而影響員工的情緒。四、不要開(kāi)始就談薪資面試時(shí)，主管應(yīng)該避免一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因?yàn)橹鞴苄枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)公司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識(shí)，否則當(dāng)雙

23、方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說(shuō)出數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。在談話(huà)的過(guò)程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五、避免雙方模糊商定要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)薪資要求開(kāi)誠(chéng)布公并不容易，許多人害怕如果說(shuō)出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì)讓他們?cè)趹?yīng)聘過(guò)程中喪失優(yōu)勢(shì)，公司會(huì)取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵部分，如果應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：“我們目前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不

24、想浪費(fèi)你的時(shí)間，也不想浪費(fèi)公司的時(shí)間?！绷硗猓嬖囍鞴芸梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)句的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預(yù)期有沒(méi)有可能吻合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓?xiě)?yīng)聘者以假設(shè)的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。六、不要忽略其他報(bào)酬一個(gè)職務(wù)的報(bào)酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓?xiě)?yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細(xì)聆聽(tīng)?wèi)?yīng)聘

25、者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿(mǎn)足他們的要求。對(duì)某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七、態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇面試是公司和新員工關(guān)系的起點(diǎn)，公司傳達(dá)對(duì)員工的器重和尊敬，以及公司的誠(chéng)實(shí)公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買(mǎi)賣(mài)一樣的交易，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)對(duì)公司給他的感覺(jué)印象很深，薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過(guò)低的薪資，過(guò)后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符

26、合他們的需求而伺機(jī)離開(kāi)。因小失大，公司雖然暫時(shí)省了些錢(qián)，但將來(lái)會(huì)付出更加高昂的代價(jià)。面試時(shí)如何與應(yīng)聘者談薪資招聘錄用成本是HR管理的一項(xiàng)工作內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時(shí)如何談薪資似乎是很多初級(jí)HR工作者的一個(gè)軟肋？在面試過(guò)程中，談著公司的未來(lái)計(jì)劃，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，一切都自然平順。但是當(dāng)提起薪資問(wèn)題時(shí)，常常會(huì)讓雙方謹(jǐn)慎或緊張起來(lái)，一方面雙方都知道這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，另一方面又不好意思說(shuō)得太清楚，或者怕說(shuō)得太清楚，沒(méi)有了回旋的空間。那么，作為負(fù)責(zé)招聘的人員要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問(wèn)題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾

27、點(diǎn)個(gè)人看法：一、直接截?cái)嘣诿嬖囘^(guò)程中，有很多應(yīng)聘人員可能會(huì)在公司提出薪資時(shí)他已主動(dòng)的提問(wèn)，那么如果對(duì)這個(gè)人已經(jīng)了解清楚并覺(jué)得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線(xiàn)，這樣一可節(jié)約時(shí)間，二可避免談判的薪酬浮度過(guò)大。例如，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約3000元”。但報(bào)出的這個(gè)3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對(duì)應(yīng)報(bào)數(shù)。但這種做法的前提是不要讓?xiě)?yīng)聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明，這種做法對(duì)招聘的主動(dòng)與公司成本很不利。此外報(bào)

28、數(shù)時(shí)建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、綜合詢(xún)問(wèn)當(dāng)在面試時(shí)詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個(gè)最常犯的錯(cuò)誤，那就是詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，其實(shí)面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的主動(dòng)權(quán)力，這時(shí)就會(huì)有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒(méi)有辦法滿(mǎn)足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法，應(yīng)當(dāng)是詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作

29、的薪資是多少時(shí)，這時(shí)應(yīng)聘者的回答，大都會(huì)通過(guò)他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的談判空間。如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。例如個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，則應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù)，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。其實(shí)當(dāng)公司誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)”，有的應(yīng)聘

30、者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。三、薪資浮動(dòng)（上下限）在面試前，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少。一個(gè)公司的薪資水平，必須顧及財(cái)務(wù)能力與價(jià)值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)上限一旦依職級(jí)確定后，既使特別優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破。否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿(mǎn)，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪資時(shí)，就上限、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個(gè)人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（2

31、0%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)性。四、將薪資討論置后在面試開(kāi)始階段就談?wù)撔劫Y是不可取的。因?yàn)楣拘枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者更多的了解，并對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行確定與測(cè)試，應(yīng)聘者也需要對(duì)公司及職務(wù)有一定的認(rèn)識(shí)，如果雙方的溝通還不夠未能達(dá)成協(xié)議就盲目說(shuō)出，會(huì)破壞談判的可能性。所以，在面試結(jié)束時(shí)再進(jìn)行薪資的定論，將會(huì)更加合理。在談話(huà)的過(guò)程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r(shí)主動(dòng)的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五、避免模

32、糊定薪確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵，也關(guān)系到面試匠成敗。如果在詢(xún)問(wèn)時(shí)應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應(yīng)聘者：“通過(guò)面試，我感覺(jué)你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費(fèi)你的時(shí)間，你可否坦誠(chéng)說(shuō)出你的具體薪資要求。同樣，面試負(fù)責(zé)人在給應(yīng)聘者定薪時(shí)也不要模糊不清。一旦確認(rèn)可以聘用，你要能給出的比較詳實(shí)的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個(gè)大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個(gè)整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡(jiǎn)單工資結(jié)構(gòu)向他說(shuō)明。這樣來(lái)處理之后，一可給應(yīng)聘者自我考量，二則避免日后的勞資關(guān)系糾紛。六、展示其他報(bào)酬員工報(bào)酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利

33、，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓?xiě)?yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力。此外，可以仔細(xì)聆聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿(mǎn)足他們的要求。對(duì)某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七、按崗定價(jià)不論是員工自報(bào)薪資要求還是面試者定薪，可以先問(wèn)清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不

34、多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對(duì)他離職的原因及他的價(jià)值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問(wèn)題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷(xiāo)售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為，銷(xiāo)售部對(duì)公司的貢獻(xiàn)突出，部門(mén)工作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門(mén)，而公司給予本部門(mén)員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為，目前公司處于快速成長(zhǎng)期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門(mén)通

35、力合作的結(jié)果，并非一個(gè)部門(mén)的功勞。況且，如果今天答應(yīng)了銷(xiāo)售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來(lái)提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒(méi)有得到老總的明確答復(fù)。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷(xiāo)售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門(mén)的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門(mén)，于是銷(xiāo)售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門(mén)需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見(jiàn)。銷(xiāo)售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來(lái)解除員工甲的擔(dān)心和憂(yōu)慮，

36、明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的，是公司高層關(guān)注的事情，急需利用他在銷(xiāo)售部的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì)，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與員工談判時(shí)，談判雙方首先要明確的是：談判不是對(duì)立的，談判僅是解決問(wèn)題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過(guò)程。說(shuō)到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過(guò)程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對(duì)利益之爭(zhēng)又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對(duì)方的合理利益，并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此，好的談判

37、應(yīng)該是一次雙贏的過(guò)程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓?zhuān)蛘咭环酵耆珴M(mǎn)足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷(xiāo)售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中，要求企業(yè)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)來(lái)最大程度地發(fā)揮他對(duì)工作的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。所以，銷(xiāo)售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心，最終讓他愿意并樂(lè)于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對(duì)方的應(yīng)得利益，不要總想著再多要一些，因?yàn)槿绻阆胪黄茖?duì)方的底限，那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來(lái)，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的利益，還有可

38、能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏”的精神。雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿(mǎn)意。這里有一個(gè)非常重要的問(wèn)題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是不是無(wú)論如何上司同意了就行？而對(duì)他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過(guò)多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對(duì)“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭(zhēng)個(gè)“你輸我贏”、分出“你錯(cuò)我對(duì)”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對(duì)于案例1，如果老總認(rèn)為銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)的確突出，值得嘉獎(jiǎng)，而完全按王經(jīng)理的要

39、求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時(shí)機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、口頭嘉獎(jiǎng)、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備，老總?cè)绻麑?shí)在無(wú)法滿(mǎn)足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭(zhēng)執(zhí)中。因此，構(gòu)建雙贏談判時(shí)，首先要把“贏”這個(gè)字界定好，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問(wèn)題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結(jié)果，要求談判者應(yīng)把握以下三個(gè)原則：1.基于利益而不做立場(chǎng)之爭(zhēng)。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂(yōu)慮。立場(chǎng)是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場(chǎng)背后的動(dòng)機(jī)。因此，每一種利益都有

40、多種可以滿(mǎn)足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場(chǎng)作為實(shí)現(xiàn)利益的途徑。這說(shuō)明立場(chǎng)不是不可更改的，談判雙方應(yīng)該越過(guò)對(duì)方立場(chǎng)，去尋找促使、支持這種立場(chǎng)的利益，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)，要從以下幾點(diǎn)入手：換位思考。因?yàn)槿藗內(nèi)绾慰创挛锶Q于看問(wèn)題的角度，而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來(lái)看待事物，對(duì)于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對(duì)方的立場(chǎng)去了解對(duì)方的觀點(diǎn)，通過(guò)詢(xún)問(wèn)來(lái)理解對(duì)方每一個(gè)要求背后的可能利益。注意對(duì)方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人

41、的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿(mǎn)足。而社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求促使人們重視與對(duì)方的關(guān)系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿(mǎn)足的。設(shè)計(jì)多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅(jiān)持自己的立場(chǎng)不放，雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案，就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。2.對(duì)事不對(duì)人。談判的主體是人，因而“人的問(wèn)題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見(jiàn)時(shí)，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時(shí)，要將人的問(wèn)題與實(shí)質(zhì)利益區(qū)分開(kāi)，不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來(lái)解決人的問(wèn)題；也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問(wèn)題糾纏不清，“對(duì)號(hào)入

42、座”、“人身攻擊”?？梢赃\(yùn)用心理學(xué)的原理，從認(rèn)識(shí)、情緒和溝通三個(gè)方面來(lái)處理人的問(wèn)題。正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見(jiàn)解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對(duì)方的意圖。不要因?yàn)樽约旱膯?wèn)題去責(zé)怪對(duì)方。找尋讓對(duì)方吃驚的一些化解沖突的機(jī)會(huì)。在協(xié)議達(dá)成時(shí)，一定要給對(duì)方留面子，尊重對(duì)方的人格。保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭(zhēng)執(zhí)中，人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會(huì)產(chǎn)生憤怒。所以，當(dāng)雙方認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差時(shí)，要允許對(duì)方發(fā)泄怨氣，千萬(wàn)不能針?shù)h相對(duì)，否則只會(huì)導(dǎo)致激烈的爭(zhēng)吵，要學(xué)會(huì)控制自己的情緒、靜靜地傾聽(tīng)。進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見(jiàn)出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突?？赡?/p>

43、一方說(shuō)了，而對(duì)方?jīng)]聽(tīng)見(jiàn)，聽(tīng)見(jiàn)了卻沒(méi)聽(tīng)懂，聽(tīng)懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)癥下藥才有效。3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人意愿。在談判過(guò)程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對(duì)方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問(wèn)題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個(gè)利益問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場(chǎng)意愿的較量，看看誰(shuí)最頑固或誰(shuí)最慷慨完全沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時(shí)，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、先例、公證人、法律政策、對(duì)等原則等

44、。最好能夠利用對(duì)方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這樣更有說(shuō)服力。如果有兩種標(biāo)準(zhǔn)，而雙方又都認(rèn)為成立的話(huà)，可以謀求折衷的方式。應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水？論題1：對(duì)不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？對(duì)不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對(duì)不同的企業(yè)和職位，應(yīng)聘者提出薪酬要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類(lèi)：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個(gè)崗位能產(chǎn)生多少價(jià)值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個(gè)總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢(qián)、要價(jià)過(guò)高則有可能失??；另一類(lèi)是像華為、中望等新的知識(shí)密集型企業(yè)，提供產(chǎn)品一套解決方案，是完全靠員工的智慧創(chuàng)造出來(lái)的，需要他們有擴(kuò)

45、張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個(gè)人能否給公司帶來(lái)更大的價(jià)值，如果是這樣的人才花多大價(jià)錢(qián)也要請(qǐng)，因此，對(duì)于這類(lèi)公司，你就要讓公司感覺(jué)到你非常值錢(qián)，你是可以大膽提出薪酬要求的。對(duì)于銷(xiāo)售人員，則只有對(duì)薪酬有野心的人才會(huì)被人重視。以前我在戴爾公司面試銷(xiāo)售員，我必問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：“你的年收入目標(biāo)是什么？”如果回答是10萬(wàn)的人我基本不想跟他談了，因?yàn)榇鳡柟句N(xiāo)售人員一般年收入在30萬(wàn)到80萬(wàn)元，對(duì)薪水和傭金制度沒(méi)有追求的銷(xiāo)售員不是一個(gè)好的銷(xiāo)售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個(gè)職位最關(guān)心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應(yīng)聘時(shí)一定要與他們談，不談的話(huà)吃虧的可能性比較大；但在跨國(guó)企業(yè)、大型的公司中，一般有嚴(yán)格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個(gè)檔次，可以先了解清楚后爭(zhēng)取較高檔次的工資。在民營(yíng)、私企中，談判時(shí)要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬(wàn)，但每個(gè)月只付5000元，年終要經(jīng)過(guò)