執(zhí)行力[2]ppt課件

1、正崴董辦室整理2003/March為什麼要重視執(zhí)行力？大部份主管都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的探討，卻忽略實(shí)際的執(zhí)行層面。？大部份員工起初贊成某項(xiàng)計(jì)畫(huà)或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵在於執(zhí)行力! 缺乏執(zhí)行力，業(yè)績(jī)就會(huì)遭到衝擊，投資市場(chǎng)不會(huì)關(guān)心當(dāng)初精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，所以沒(méi)有執(zhí)行力的高層再也不能推卸責(zé)任 摘自 前言假設(shè)他的企業(yè)要在不景氣時(shí)生存下去，或因應(yīng)環(huán)境的改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方向只需他的執(zhí)行力良好，勝利的機(jī)率將會(huì)大為提高。為什麼要重視執(zhí)行力？ 摘自 前言執(zhí)行力可以：讓?xiě)?zhàn)略實(shí)現(xiàn)甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有執(zhí)行力非常簡(jiǎn)單明瞭，最重要的原則是領(lǐng)導(dǎo)人或高層主管必須積極參與組織事務(wù)，並且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相。為什麼要重

2、視執(zhí)行力？ 摘自 前言何謂執(zhí)行?執(zhí)行是一種紀(jì)律執(zhí)行是經(jīng)理人員親自參與執(zhí)行執(zhí)行是融入公司文化之中 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝執(zhí)行是一種 紀(jì)律以有系統(tǒng)的方式，認(rèn)清狀況並採(cǎi)取行動(dòng)對(duì)每個(gè)流程嚴(yán)謹(jǐn)深化地 提出質(zhì)疑 追蹤進(jìn)度 確保權(quán)責(zé)清楚 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝戰(zhàn)略流程 人力、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)資源人員流程任務(wù)分配 考核管理營(yíng)運(yùn)流程 獲利水準(zhǔn)執(zhí)行是一種 紀(jì)律 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝執(zhí)行假設(shè)只靠系統(tǒng)內(nèi)少數(shù)人去做，是不能夠勝利。組織中每一個(gè)人 都必須了解並 力行執(zhí)行 的紀(jì)律。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行走動(dòng)式管理(Management by Walking aroun

3、d對(duì)公司有透徹的了解，以身作則、主動(dòng)思索提出犀利的問(wèn)題，讓員工去思索本人該做些什麼，確定員工了解事情先後順序傳授經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)分派、後續(xù)追蹤獎(jiǎng)勵(lì)擢升能迅速達(dá)成目標(biāo)任務(wù)的員工 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝 他所投注的精神、關(guān)心越多，對(duì)公司 的貢獻(xiàn)就越大 親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行，並非事必躬親，不肯 授權(quán)，而是主動(dòng)的投入。運(yùn)用本身對(duì) 企業(yè)的了解，不斷探求與質(zhì)疑，找出 弱點(diǎn)及關(guān)鍵要素，再集員改善。執(zhí)行必須融入公司文化中 普通人認(rèn)為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對(duì)了一半，還要透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，進(jìn)入問(wèn)題中心，例如大多數(shù)主管不經(jīng)

4、過(guò)討論就接受銷(xiāo)售額百分之八的成長(zhǎng)，但是有執(zhí)行力的公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)鑽研添加銷(xiāo)售額從哪裡來(lái)?什麼產(chǎn)品? 誰(shuí)會(huì)來(lái)買(mǎi)? 如何吸引市場(chǎng)? 與競(jìng)爭(zhēng)者比較? -領(lǐng)導(dǎo)人不只是簽字而已，還會(huì)不斷追問(wèn)，直到答案完全清楚為止 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝有執(zhí)行力的經(jīng)營(yíng)層 透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，深化問(wèn)題的中心有知人之明，了解員工的才干、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)分派給負(fù)責(zé)的人，確保他們能配合其中的關(guān)鍵部份，落實(shí)在日常的任務(wù)中有高度的專(zhuān)注與敏銳的思索，以及進(jìn)行坦誠(chéng)且務(wù)實(shí)之對(duì)話(huà)的高超技巧細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得留意的部分改善 摘自 第一章 跨越戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間宏大鴻溝EDS (Electronic Data Syst

5、em)執(zhí)行作法有股強(qiáng)烈做得到的精神，置信能為客戶(hù)完成不能夠任務(wù)的信心推動(dòng)權(quán)責(zé)清楚與互助協(xié)作的精神主持績(jī)效會(huì)議 對(duì)公司營(yíng)運(yùn)持續(xù)進(jìn)行檢討，將上個(gè)月以及本年度累積的績(jī)效與當(dāng)初承諾的目標(biāo)進(jìn)行比較，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，激起警覺(jué)之心，對(duì)未能達(dá)成目標(biāo)者提出解釋?zhuān)瑏K說(shuō)明未來(lái)有何補(bǔ)救對(duì)策。有執(zhí)行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵EDS (Electronic Data System)執(zhí)行作法由人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)一套薪資制度，將報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)，同時(shí)設(shè)計(jì)了一組網(wǎng)路評(píng)量工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)主管強(qiáng)化對(duì)員工的考核。同時(shí)公司還針對(duì)不同部門(mén)的需求，為各階層主管提供廣泛的訓(xùn)練課程?！拔蚁氡匦枨蠼?jīng)過(guò)一些情感與精神上的調(diào)整，

6、才能夠進(jìn)行這樣徹底的改革，也才能了解過(guò)去我們?cè)觞N做，並不代表未來(lái)一定也要這麼做，我們必須要有開(kāi)放的心胸。最後大家成了親密好友，因?yàn)槲覀冊(cè)餐g盡腦汁，費(fèi)盡心思，一路走來(lái)，這真的是一個(gè)非常難得的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)?！?-EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗有執(zhí)行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵EDS (Electronic Data System)執(zhí)行作法每週傳送電子郵件給整個(gè)公司，告知員工他的想法，讓每個(gè)員工都能明瞭公司的目標(biāo)與問(wèn)題“我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前他的簽名只是預(yù)算書(shū)上的一個(gè)欄位，現(xiàn)在，當(dāng)他簽名時(shí)，便代表著對(duì)本人團(tuán)隊(duì)與其他部門(mén)許下承諾。我希望他們都能站在我的層次上來(lái)看公司。這樣做能讓他們參與公司正在進(jìn)行的

7、是，也可以讓他們專(zhuān)注於公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。-EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗有執(zhí)行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵經(jīng)理人行為與修為改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)知人善任、適才適所達(dá)成執(zhí)行力的三大要點(diǎn) 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為負(fù)責(zé)執(zhí)行的主管該做些什麼? 才干防止事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)瞭假設(shè)執(zhí)掌?了解他的企業(yè)與員工實(shí)事求是設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤論功行賞傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工才干了解自我主管的七大重要行為 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為對(duì)公司運(yùn)作積極投入的主管在視察事業(yè)單位時(shí)，要將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)根本要點(diǎn)，最多不超過(guò)六項(xiàng)。和員工建立私人情誼，促進(jìn)員工的任務(wù)熱忱與認(rèn)

8、同感。假設(shè)他的員工表現(xiàn)不佳，必須協(xié)助他解決問(wèn)題主管的七大重要行為之1:了解他的企業(yè)與員工 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為務(wù)實(shí)的檢討態(tài)度是瞭解我們的公司今年能否表現(xiàn)得比去年好?和別家公司比起來(lái)，我們的表現(xiàn)如何?別人是不是進(jìn)步得更多?主管的七大重要行為之2: 實(shí)事求是 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)讓大家都能清楚掌握主管的七大重要行為之3: 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不論用!因此，每一個(gè)人都應(yīng)遭到後續(xù)追蹤的監(jiān)督，共同檢討重要工作的進(jìn)度主管的七大重要行為之4:

9、後續(xù)追蹤 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為想要讓員工賣(mài)力拼出績(jī)效，就應(yīng)該使績(jī)效與報(bào)酬之間有關(guān)。傑出的主管必須在企業(yè)中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認(rèn)同，成為一種根本的生活態(tài)度。否則員工能夠會(huì)認(rèn)為本人有如身處大鍋飯的社會(huì)主義制度中。 他必須讓一切人明白 唯有績(jī)效優(yōu)良的員工 才會(huì)遭到獎(jiǎng)勵(lì)與尊重主管的七大重要行為之5: 論功行賞 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為身為企業(yè)主管最重要的任務(wù)之一，就是將功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代。命令與指導(dǎo)其中有極大的差別，傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助提升才干最重要的環(huán)節(jié)主管的七大重要行為之6: 傳授經(jīng)驗(yàn) 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為自我了解：優(yōu)秀的主管能不斷省視本人的優(yōu)缺

10、點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解本人，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，矯正缺點(diǎn)。自我掌控：知道本人並非萬(wàn)能，時(shí)時(shí)堅(jiān)持求知慾謙虛：好的主管要知錯(cuò)能改，還能從中汲取教訓(xùn)，讓經(jīng)驗(yàn)成為日後決策過(guò)程中的參考基礎(chǔ)真誠(chéng)：唯有真誠(chéng)的人才干使人信賴(lài)學(xué)習(xí)：觀(guān)察別人的行為可以得到領(lǐng)悟，會(huì)發(fā)覺(jué)本人似乎也有同樣的缺陷待糾正。要累積自我評(píng)量的經(jīng)驗(yàn)，透過(guò)本人洞察力提昇本人的實(shí)力。主管的七大重要行為之7:了解自我 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)層不斷省視本人的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解本人，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)、矯正缺點(diǎn)。缺乏情緒韌性的經(jīng)理人將導(dǎo)致無(wú)法雇用最正確人選來(lái)替本人分憂(yōu)解勞。內(nèi)在修為不夠的主管因?yàn)槲窇謾?quán)力被人瓜分，因此防止雇用才干更好

11、的人才，導(dǎo)致組織惡性循環(huán)及失敗的命運(yùn)。假設(shè)他找到才干勝於本人的下屬，便可以為組織注入新觀(guān)念與新活力主管的七大重要行為之7:了解自我 摘自 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為如何讓執(zhí)行力融入文化，讓公司動(dòng)起來(lái)建立報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié)-獎(jiǎng)金與收入做到差異化建立執(zhí)行力的社會(huì)軟體-價(jià)值觀(guān)、信心、行為規(guī)範(fàn)展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話(huà)-坦誠(chéng)追求事實(shí)真相上行下效-以身作則 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何改變公司文化-建立報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié)建立績(jī)效文化的源頭，從股票選擇權(quán)、紅利與調(diào)薪上做差異化 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何改變公司文化-建立執(zhí)行力的社會(huì)軟體將公司整合為團(tuán)結(jié)而步調(diào)一致的整體經(jīng)營(yíng)層共同參與評(píng)估會(huì)議員工

12、與別人能共同全力找出最正確的答案“沒(méi)有一個(gè)人是全知全能的，所以我們假設(shè)遇到什麼問(wèn)題，很自然的反應(yīng)就是聚在一同找出答案，而不是坐在那裡，怨嘆找不到對(duì)策。-作者包熙迪 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何改變公司文化-展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話(huà)沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(huà)就不能夠出現(xiàn)執(zhí)行的文化。許多人煞費(fèi)苦心追求和諧，不願(yuàn)得罪任何人，殊不知和諧能夠恰好是真理之?dāng)钞?dāng)和諧的考量佔(zhàn)上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的方式往往如下：主要的長(zhǎng)官們離席之後，與會(huì)者安靜地否決本人不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)不做出任何反駁 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何改變公司文化-上行下效“假設(shè)他覺(jué)得改革很麻煩、很累人，他就不能夠成功。除非他真的樂(lè)在其中，否則根本不會(huì)有什麼改變產(chǎn)生。“員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是主管所示範(fàn)或容忍的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行為著手。 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)知人善任、適才適所 摘自 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)選對(duì)的人做對(duì)的事“當(dāng)企業(yè)進(jìn)行艱苦專(zhuān)案時(shí)，應(yīng)特別留意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐差D於關(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化中心流程，以化解員工的對(duì)抗，確保計(jì)畫(huà)的執(zhí)行?！罢l(shuí)是人才?