某公司薪酬績效體系方案ppt課件

1、*薪酬體系及績效管理方案目錄薪酬管理體系績效管理體系調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工以為薪酬競爭力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力缺乏；內(nèi)部公平性按“官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；鼓勵(lì)性尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠規(guī)范，鼓勵(lì)性弱；長期性需逐漸實(shí)施中長期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保管；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易交換的關(guān)鍵人員；薪酬體系改善指向萊茵達(dá)集團(tuán)的整體薪酬程度應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達(dá)集團(tuán)中的相對(duì)程度萊茵達(dá)員工薪酬的組成部分各薪酬構(gòu)造組成部分之間的比例關(guān)系、確定原那么薪酬程度薪酬構(gòu)造薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬程度，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬

2、戰(zhàn)略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設(shè)計(jì)適宜萊茵達(dá)實(shí)踐的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)規(guī)范3、以職位價(jià)值評(píng)價(jià)為根底，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的方式，添加績效薪酬5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適宜萊茵達(dá)的長期鼓勵(lì)方案長期鼓勵(lì)分配及支付方法4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬程度時(shí)，需綜合思索外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資程度的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系萊茵達(dá)需明確集團(tuán)薪酬程度整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬程度提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬程度的外部競爭性凱捷建議經(jīng)過職位評(píng)價(jià)建立萊茵達(dá)內(nèi)部職

3、位(包括組織構(gòu)造調(diào)整后的職位)價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)展職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性職位評(píng)價(jià)是真實(shí)反響職位價(jià)值的重要根底衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡能夠一致的條件下，系統(tǒng)地決議企業(yè)職位相對(duì)排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程職位評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是“職位，而不是職位上的“人怎樣或“做得怎樣樣職位評(píng)價(jià)可以協(xié)助萊茵達(dá)集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評(píng)價(jià)可以處理的問題內(nèi)部管理跨部門的職位價(jià)值平衡性薪資級(jí)別的建立根底總體職位根本工資支付政策的根據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的根據(jù)評(píng)價(jià)后總經(jīng)理

4、總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)價(jià)是確定職位薪酬的重要根底匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于構(gòu)成講務(wù)虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評(píng)價(jià)前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)影響組織運(yùn)用范圍國際職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)采用四要素、十維度進(jìn)展評(píng)價(jià)總計(jì)1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識(shí)總分范圍職級(jí) 265040 517541 76 10042 10112543 12615

5、044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍職級(jí) 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍職級(jí) 826 85072 85187573 87690074 901 9257

6、5 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587經(jīng)過評(píng)價(jià)確定職位得分和級(jí)別基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成結(jié)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織構(gòu)造下的關(guān)鍵職位進(jìn)展了評(píng)價(jià)(1/2)基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成結(jié)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織構(gòu)造下的關(guān)鍵職位進(jìn)展了評(píng)價(jià)(2/2)評(píng)價(jià)后的關(guān)鍵職位價(jià)值結(jié)果萊茵達(dá)集團(tuán)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)級(jí)別

7、66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟(jì)師審計(jì)經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略開展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理資料配置總監(jiān)財(cái)務(wù)主管行政主管行政副總營銷副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理本錢經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招招標(biāo)經(jīng)理職位價(jià)值對(duì)外部行業(yè)薪酬進(jìn)展調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的根底職級(jí)杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,1

8、82,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,8282

9、02,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)闡明萊茵達(dá)總裁辦公室組織進(jìn)展了對(duì)浙江杭州地域房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，搜集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司凱捷中國對(duì)萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)展了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬

10、數(shù)據(jù)表如右根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)萊茵達(dá)的薪酬競爭性進(jìn)展審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均程度，市場競爭力不強(qiáng)職級(jí)年收入(不含福利)單位：元結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，適當(dāng)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高 定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低報(bào)答50p左右2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需求吸引保管的人才 定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高報(bào)答60P左右3.高層經(jīng)理職位對(duì)公司的影響艱苦，公司對(duì)職位的

11、要求很高，人才市場緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需求重點(diǎn)保管和鼓勵(lì)的人才定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高報(bào)答70p左右建議薪酬定位戰(zhàn)略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級(jí)年收入(不含福利)單位：元注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)建議薪酬現(xiàn)階段根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資程度，是薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的根底，也是與市場進(jìn)展比對(duì)的根底。440 41 42 43 44 職級(jí) 帶寬薪酬曲線32年收入萬元級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大那么薪資構(gòu)造中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)思索要素： 中位值級(jí)差過大：員工提升的本錢較高 中位值

12、級(jí)差較小：級(jí)別差別過小，使提升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值閱歷豐富,有時(shí)機(jī)可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達(dá)崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在構(gòu)造中的位置45級(jí)46級(jí)萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬程度建議萊茵達(dá)建議薪酬表職級(jí)薪酬中位值職級(jí)跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級(jí)差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.256

13、4580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,9

14、83183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592

15、,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下年收入(不含福利) 單位：元總裁集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理集團(tuán)中層及子公司副總員工職級(jí)萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線在這樣的薪酬戰(zhàn)略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入固定工資績效工資如下萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議職級(jí)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入中

16、位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經(jīng)理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)260,731293,323325,914358,506391,09760總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859總經(jīng)濟(jì)師208,984229,882250,781271,679292,57758審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)183,319201,651219,983238,315

17、256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預(yù)算決算總監(jiān)160,806176,887192,967209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理材料配置總監(jiān)141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理營銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,2695

18、2稽查經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預(yù)算決算部經(jīng)理85,29592,758100,221107,685115,148對(duì)位入級(jí)規(guī)范評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿

19、足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷8年，或萊茵達(dá)司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年萊茵達(dá)司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年萊茵達(dá)司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年萊茵達(dá)司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年萊茵達(dá)司齡25%學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%入級(jí)規(guī)范評(píng)估得分職級(jí)分位代碼5分評(píng)估得分4.5分最高值E4.5分評(píng)估得分4分上四分值D4分評(píng)估得分3.5分中位值C3.5分評(píng)估得分3分下四分值B3分評(píng)估得分最低值A(chǔ)新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培育性招聘目的職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培育，職位不確定特點(diǎn)在目的職

20、位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目的職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目的職位薪酬范圍，但又必需招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處置。談判薪酬高于該職級(jí)收入最高值20%以內(nèi)，由總判決議，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪方法評(píng)價(jià)根據(jù)以往任務(wù)閱歷與及業(yè)績表現(xiàn)才干評(píng)價(jià)結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷閱歷各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理特點(diǎn)定薪方法評(píng)價(jià)根據(jù)由總部一致委派對(duì)總經(jīng)理的要求差別不大由總部一致委派不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對(duì)總經(jīng)理的要求差別較大年收入規(guī)劃在同一級(jí)別，即60級(jí)決策委會(huì)員根據(jù)就職者閱歷才干和所在工程的情況對(duì)

21、應(yīng)不同分位如有特別優(yōu)秀的工程經(jīng)理，要求薪酬超越了60級(jí)的薪酬范圍，可給予階段性補(bǔ)貼處置不高于該職級(jí)薪酬最高級(jí)20%以往任務(wù)閱歷與及業(yè)績表現(xiàn)勝任才干工程的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往任務(wù)閱歷與及業(yè)績表現(xiàn)勝任才干子公司對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的奉獻(xiàn)度子公司規(guī)模根據(jù)子公司的奉獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對(duì)該公司總經(jīng)理職位進(jìn)展職位價(jià)值評(píng)價(jià)，確定其職級(jí)根據(jù)其任務(wù)閱歷、表現(xiàn)確定其分位當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)紅圈 的處置：有認(rèn)識(shí)地降低薪資增長幅度，使其漸漸納入薪資范圍將有潛力的員工提升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是添加根本薪金；其緣由有：具有特殊才干或技藝的員工由于出色的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)

22、整 32.5薪酬曲線 年收入萬元入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值其緣由有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈 的處置：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需本錢普通不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，經(jīng)過添加調(diào)薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入萬元綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果凱捷建議萊茵達(dá)采

23、取以下的薪酬構(gòu)造固定工資績效工資福利中長期鼓勵(lì)年收入規(guī)劃確定根據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬程度浮動(dòng)比例影響要素出勤出勤公司利潤/超額利潤工程利潤/超額利潤個(gè)人績效職位重要性國家和公司政策個(gè)人績效組織績效主要特點(diǎn)法定福利強(qiáng)迫性補(bǔ)充福利個(gè)性化固定收入每月支付；實(shí)踐收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)表達(dá)薪酬鼓勵(lì)性以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)延期支付長期保管、鼓勵(lì)中心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬程度浮動(dòng)比例中心員工作用鼓勵(lì)吸引保證中長期鼓勵(lì)部分在后面專題引見績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需求思索職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵要素職位彈性職位影響職位影響該職位績效變化

24、對(duì)組織績效所產(chǎn)生的能夠影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的才干等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的能夠差別職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、中心部門較多承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位等薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非中心部門的低層職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占最小象限：職位彈性小而職位影響大通常為中心部門的普通職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例固定工資比例績

25、效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原那么決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中 層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理含副職操作層：主管及普通員工固定工資與績效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到中心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績目的的實(shí)現(xiàn)起到艱苦作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：普通對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分目的擔(dān)任，績效工資比例過小，鼓勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績效

26、薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層在此根底上，確定不同職位的薪酬表此外，合理的福利體系也將對(duì)人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補(bǔ)充福利法定福利社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)(醫(yī)療補(bǔ)貼)失業(yè)保險(xiǎn)住房公積金保健性福利高溫補(bǔ)貼、工程部現(xiàn)場貼加班補(bǔ)貼駐外補(bǔ)助假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假鼓勵(lì)性補(bǔ)充福利種類發(fā)放根據(jù)國家有關(guān)法律政策國家有關(guān)規(guī)定、任務(wù)年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰勞金、生病慰勞、子女上大學(xué)慰勞車貼公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí)公費(fèi)旅游任務(wù)年限、公司政策公司政策職級(jí)個(gè)人業(yè)績、才干、職級(jí)業(yè)績、職級(jí)紅字部分是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需思索添加

27、的員工福利目錄薪酬管理體系績效管理體系績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化集團(tuán)總部績效管理短少考評(píng)目的，考評(píng)流于方式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分子公司總經(jīng)理的考評(píng)目的短少效益目的，各個(gè)目的權(quán)重不合理子公司對(duì)員工的考評(píng)目的過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密，定性目的多，短少定量目的集團(tuán)專業(yè)職能部門對(duì)下屬子公司對(duì)口部門沒有考評(píng)權(quán) 逐漸建立績效管理體系1 分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度運(yùn)營目的的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，充分思索組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效目的體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)萊茵達(dá)實(shí)踐情況，適當(dāng)添加子公司的利潤和本錢考評(píng)目的，設(shè)計(jì)合理的目的權(quán)重將子公司的年度運(yùn)營方案有

28、效地分解到各個(gè)部門，合理添加量化目的4、子公司總經(jīng)理擁有對(duì)子公司各部門的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門的部分考評(píng)權(quán)凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助萊茵達(dá)建立績效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度運(yùn)營目的找出目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，并有效分解到部門，構(gòu)成一套考核目的體系確定目的構(gòu)造及權(quán)重考核目的體系制定衡量規(guī)范起草業(yè)績合同審批并簽署關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)才干評(píng)價(jià)計(jì)算考核得分績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽署績效合同制定績效目的績效考評(píng)進(jìn)展相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效程度定時(shí)召開運(yùn)營檢討會(huì)對(duì)績效目的完成情況進(jìn)展監(jiān)控，并及時(shí)提出改良

29、意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)那么須由萊茵達(dá)本身操作，凱捷可提供相應(yīng)指點(diǎn)性建議并明確績效管理過程中的職責(zé)分工決策委員會(huì)制定集團(tuán)績效管理制度和流程組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)展業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對(duì)各級(jí)考核人的業(yè)績管理提供咨詢指點(diǎn)意見考核結(jié)果的整理、分析及鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲的實(shí)施協(xié)調(diào)對(duì)考核異議的仲裁.考評(píng)人指需對(duì)直接下屬員工進(jìn)展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度任務(wù)目的，制定目的契約相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)中心等擔(dān)任按時(shí)搜集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評(píng)的根底，詳見后面配合考核人制定年度目的契約提出個(gè)人關(guān)于任務(wù)才干的開展方案照實(shí)匯報(bào)目的實(shí)施中的，

30、接受指點(diǎn)和監(jiān)視配合考核人順利完成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部或各子公司人事部門反映 集團(tuán)人力資源部門考評(píng)人財(cái)務(wù)部門及相關(guān)職能部門被考評(píng)人集團(tuán)績效管理的指點(diǎn)者對(duì)集團(tuán)高管人員的任務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)申訴進(jìn)展仲裁在實(shí)施過程中隨時(shí)對(duì)下屬業(yè)績進(jìn)展監(jiān)控和回想對(duì)被考核人的業(yè)績完成情況、才干和潛力作出客觀評(píng)價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)展反響溝通當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評(píng)價(jià)結(jié)果作出合了解釋績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的有效工具，而績效目的那么是萊茵達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適宜戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目的部門月度目的員工月度目的目的實(shí)施月度績效考核目的分解目的分解公司年度目的部門年度

31、目的職位年度目的目的分解目的分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效目的一方面反響員工全年任務(wù)業(yè)績，同時(shí)與公司整體運(yùn)營情況掛鉤月度績效目的是年度目的的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人任務(wù)業(yè)績情況關(guān)鍵業(yè)績目的是對(duì)公司價(jià)值發(fā)明驅(qū)動(dòng)要素反映關(guān)鍵業(yè)績目的是.關(guān)鍵業(yè)績目的能.對(duì)公司戰(zhàn)略目的、年度目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括效益目的和運(yùn)營目的。定性目的包括與業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的任務(wù)目的等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)一切操作的反映由高層指點(diǎn)決議并被考核者認(rèn)同的使高層指點(diǎn)明晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營操作的情況使運(yùn)營管理者集中精神于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的

32、運(yùn)營方面使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營中的問題并采取行動(dòng)有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底萊茵達(dá)關(guān)鍵績效目的的設(shè)立需求思索以下主要原那么戰(zhàn)略目的導(dǎo)向原那么績效目的的設(shè)定必需圍繞公司運(yùn)營戰(zhàn)略目的展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績效目的完成對(duì)公司運(yùn)營戰(zhàn)略的支撐鼓勵(lì)原那么實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效目的需求任職者經(jīng)過一定程度的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，即“跳一跳，夠得著，而不是輕而易舉就可以到達(dá)規(guī)范漸進(jìn)原那么由于目前公司方案預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績效管理體系時(shí)，需求思索管理現(xiàn)狀，2005年利潤目的權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤目的權(quán)重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)

33、KPI目的時(shí)從多個(gè)方面思索,以保證考評(píng)的全面性用價(jià)值樹分解得出表示員工培育目的財(cái)務(wù)目的客戶目的營運(yùn)目的定量目的定量目的定性目的定量目的利潤收入回款率本錢費(fèi)用控制表達(dá)公司價(jià)值發(fā)明的直接財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素建立才干平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度運(yùn)營目的的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)任務(wù)外部客戶稱心度：強(qiáng)化客戶效力認(rèn)識(shí)，提高客戶效力質(zhì)量內(nèi)部客戶稱心度：提高部門效力質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議目的工程進(jìn)度方案達(dá)成率品牌建立規(guī)范化建立實(shí)施進(jìn)度客戶稱心度內(nèi)部效力承諾履行率描 述例目的類型定量目的員工培育目的員工培育方案達(dá)成率經(jīng)過價(jià)值樹明確萊茵達(dá)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系添加萊茵達(dá)集團(tuán)價(jià)值業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)報(bào)答率利潤

34、凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤總部管理費(fèi)用南通萊茵達(dá)稅前利潤財(cái)務(wù)費(fèi)用南京萊茵達(dá)稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注： 本次工程關(guān)注重點(diǎn)根據(jù)價(jià)值樹分解找出萊茵達(dá)集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1 搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長關(guān)鍵舉措績效目的1.3總部預(yù)算費(fèi)用控制率1.4合理規(guī)劃融資構(gòu)造，控制融資本錢1.4融資本錢控制率1.3嚴(yán)厲控制總部管理費(fèi)用開支1.5 稅務(wù)謀劃1.5 稅賦本錢集團(tuán)層面1.2 房地產(chǎn)集團(tuán)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長 1.添加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)報(bào)

35、答率1-A利潤 1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)報(bào)答率房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加1.2 詳見房地產(chǎn)集團(tuán)利潤目的/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤目的 供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤1.2.2集團(tuán)重點(diǎn)任務(wù)目的(詳見附錄)1.2.2 構(gòu)建集團(tuán)層面的中心競爭力，培育開展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)1.2.1銀行/非銀行融資方案達(dá)成率+凈資產(chǎn)1.6 資產(chǎn)保值增值1.6 資產(chǎn)保值增值率本次工程關(guān)注重點(diǎn)最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和目的按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)集團(tuán)總部高層及各職能部門集團(tuán)層面關(guān)鍵目的分解價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦

36、公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部業(yè)績?cè)鲩L增加利潤利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入促進(jìn)下屬公司業(yè)績?cè)鲩L保證銀行融資銀行融資計(jì)劃達(dá)成率搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力重點(diǎn)工作目標(biāo)（詳見后）控制總部管理費(fèi)用嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支總部預(yù)算費(fèi)用控制率控制財(cái)務(wù)費(fèi)用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率控制稅務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實(shí)現(xiàn)增值保值增值率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率集團(tuán)總部重點(diǎn)任務(wù)目的體系重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理

37、部審計(jì)部稽查部戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理搭建融資平臺(tái)，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對(duì)接的體制和模式，加強(qiáng)外部合作，拓寬融資渠道培育新興業(yè)務(wù)通過與外部機(jī)構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團(tuán)投資管理體系建立和完善財(cái)務(wù)管理體系 健全規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系推行全面預(yù)算管理體系建立人力資源管理體系建立健全集團(tuán)薪酬體系建立健全績效管理體系建立繼任者計(jì)劃規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團(tuán)管理制度規(guī)范集團(tuán)流程加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展萊茵達(dá)企業(yè)文化內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè) 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)在此根底上，設(shè)計(jì)萊茵達(dá)集團(tuán)總

38、部的績效合同舉例績效合同行政人事總監(jiān)舉例績效合同集團(tuán)總裁辦公室主任舉例找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用關(guān)鍵舉措績效目的1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營銷謀劃和優(yōu)質(zhì)效力促進(jìn)銷售1.1。3 房地產(chǎn)集團(tuán)層面建立房地產(chǎn)開發(fā)的中心競爭力1.添加利潤，有效管理運(yùn)營現(xiàn)金流1 .1 提高總銷售收入1 .1 銷售收入1.3 嚴(yán)厲控制工程開發(fā)本錢1.3A目的本錢控制率1.3B本錢管理體系建立1.4 嚴(yán)厲控制管理費(fèi)用1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率1.1.1-A 總開工面積1.1.1-B 總峻工面積1.1.1-C 工程進(jìn)度方案綜合達(dá)成率1.

39、1.2-A客戶稱心度1.1.2B銷售案場規(guī)范建立1.1.3A工程管理規(guī)范化建立1.1.3B資料、部件配置采購體系建立1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A研發(fā)方案完成率1.2B產(chǎn)品規(guī)范化建立1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款1.5. 回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)1-A 利潤1-B 運(yùn)營凈現(xiàn)金流供討論開發(fā)本錢毛利率銷售價(jià)錢分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個(gè)職能部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營銷策劃部投資決算部行政人呈部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)績?cè)鲩L增加利潤稅前利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金

40、流經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工面積提高峻工面積峻工面積項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高研發(fā)計(jì)劃完成率優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率控制管理費(fèi)用加快資鎦金周轉(zhuǎn)快速回款回款率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率房地產(chǎn)集團(tuán)重點(diǎn)任務(wù)目的分解體系重點(diǎn)工作房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置營銷策劃部投資預(yù)算部戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理品牌建設(shè)品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建VI標(biāo)準(zhǔn)制定及實(shí)施營銷管理 銷售

41、案場標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)明源銷售軟件的推廣標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定實(shí)施成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)明源成本軟件的上線推廣材料貿(mào)易平臺(tái)建設(shè)材料、設(shè)備、部件戰(zhàn)略采購體系建設(shè) 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)重點(diǎn)供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)注：房地產(chǎn)集團(tuán)的重點(diǎn)任務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實(shí)施，集團(tuán)職能部門對(duì)子公司的重點(diǎn)任務(wù)配合實(shí)施進(jìn)展指點(diǎn)、監(jiān)視并有考評(píng)權(quán)。在此根底上設(shè)計(jì)績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理重點(diǎn)任務(wù)目的是目的責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司中心才干構(gòu)建的根底。此目的由萊

42、茵達(dá)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度任務(wù)方案制定舉例績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)營銷謀劃中心總監(jiān)舉例績效合同-子公司總經(jīng)理舉例期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)展繼續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)績效目的A業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議B 進(jìn)展績效輔導(dǎo)C 贊同新的行動(dòng)方案業(yè)績報(bào)告績效輔導(dǎo)行動(dòng)方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本緣由及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問

43、題在全年都能迅速采取行動(dòng)矯正問題結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，建議采取不同的考評(píng)方式和考評(píng)頻度部門(人)集團(tuán)總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子按目標(biāo)責(zé)任書為考評(píng)半年集團(tuán)部門經(jīng)理按目標(biāo)責(zé)任書為考評(píng)半年集團(tuán)部門經(jīng)理以下員工(含部門副經(jīng)理)按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門經(jīng)理采取進(jìn)行管理季度子公司部門經(jīng)理以子公司的目標(biāo)責(zé)任書考評(píng)，集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門對(duì)之有部分考評(píng)權(quán)*半年子公司部門經(jīng)理以下員工(含部門副經(jīng)理)按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門經(jīng)理采取進(jìn)行管理季度績效考評(píng)考評(píng)方式考評(píng)頻度注：* 建議集團(tuán)職能對(duì)下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷謀劃部門有15%左右的考評(píng)權(quán)，對(duì)預(yù)算部有50%的考評(píng)權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)部有

44、80%的考評(píng)權(quán)采取考評(píng)卡進(jìn)展對(duì)中高層考評(píng)績效考評(píng)得分由三個(gè)部份組成總分量化目的評(píng)分評(píng)價(jià)目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評(píng)分指標(biāo)完成率%完成率120%120%完成率0%得分12分10分完成率量化目的評(píng)分規(guī)范正向完成率=實(shí)踐方案 例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=方案實(shí)踐 例：費(fèi)用預(yù)算控制率方案達(dá)成率%012分得分量化目的的評(píng)分方法120%100%10分績效考核得分普通由三個(gè)部份組成總分量化目的評(píng)分評(píng)價(jià)目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評(píng)分內(nèi)部效力稱心度評(píng)價(jià)集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部效力稱心度評(píng)價(jià)主要針對(duì)難以量化的效力性職能部門，規(guī)范及考核方法如下得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)

45、量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改效力承諾評(píng)分規(guī)范效力承諾目的效力者與被效力者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵效力事項(xiàng)，并確定效力輸出質(zhì)量的評(píng)定規(guī)范及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部稱心度目的效力承諾例如例如凱捷客戶舉例凱捷將與集團(tuán)效力職能部門如總裁辦、財(cái)務(wù)部、人力資源部討論效力承諾書人力資源部效力承諾書針對(duì)集團(tuán)對(duì)子公司任務(wù)配合度的考評(píng)，建議設(shè)置集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)目的，其考評(píng)規(guī)范和考評(píng)方法如下得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作配合質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)集團(tuán)管理工

46、作有很大支持工作配合質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)，響應(yīng)及時(shí)工作配合質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求對(duì)集團(tuán)布置的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)較慢能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求對(duì)集團(tuán)的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)規(guī)范綜合管理評(píng)價(jià)目的集團(tuán)與下屬子公司就任務(wù)配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項(xiàng)，并確定任務(wù)質(zhì)量的評(píng)定規(guī)范和權(quán)重序號(hào)下屬公司需配合的工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)目的績效考核得分普通由三個(gè)部份組成總分量化目的評(píng)分評(píng)價(jià)目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評(píng)分重點(diǎn)任務(wù)目的的評(píng)價(jià)方法及規(guī)范得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)

47、水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分規(guī)范闡明:1、重點(diǎn)任務(wù)目的由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分；2、由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交人力資源管理部門；3、下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點(diǎn)任務(wù)目的需由集團(tuán)職能部門經(jīng)理評(píng)價(jià)打分對(duì)部門員工的考評(píng)，由部門經(jīng)理采用目的管理卡當(dāng)期目的進(jìn)展管理根本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績程度計(jì)算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.9

48、8.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個(gè)人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)并保證考評(píng)的公正性以績效考評(píng)結(jié)果為根底的鼓勵(lì)體系為組織開展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度運(yùn)營方案能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)績效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰自已申報(bào)崗位調(diào)查/技藝分析才干開發(fā)方案業(yè)績才干/素質(zhì)自

49、我開展愿望上司評(píng)價(jià)/引薦人事考核提升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利基于業(yè)績的鼓勵(lì)方式目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)其最大的潛能手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)開展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物調(diào)薪長期鼓勵(lì)績效工資獎(jiǎng)品添加感情的活動(dòng)，如聚會(huì)，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎(jiǎng)業(yè)績公布升遷降職/解雇考評(píng)得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按績效結(jié)果分配績效工資，將個(gè)人績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤績效工資=績效工資規(guī)范額薪酬分配比例績效薪酬分配比例根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的方法績效得分等級(jí)條件調(diào)薪得分9分A3年內(nèi)累計(jì)2A3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計(jì)提升一個(gè)薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)9分得分7分B3年內(nèi)累計(jì)3B或1A+2B3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計(jì)7分得分6分C不升、不降以3年為周期，重新累計(jì)不變6分得分D累計(jì)2D以3年為周期，重新累計(jì)降一個(gè)薪酬分位處于職位薪酬最低分位時(shí)，薪酬不變根據(jù)業(yè)績和才干評(píng)價(jià)結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰C:發(fā)出警告、進(jìn)展指點(diǎn)、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:方案職位提升或特殊工程B:不動(dòng)這部分員工，管理他們的薪資基