策略分析和規(guī)劃研討

1、策略分析和規(guī)劃研討突破心智模式 將九個(gè)點(diǎn)用一筆四線連成序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎？知己知彼，百戰(zhàn)不殆！戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對(duì)手的策略系關(guān)全局長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的策略基于價(jià)值鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃研討議題內(nèi)部活力分析關(guān)鍵能力分析SWOT分析品牌定位分析關(guān)于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略思考關(guān)于愿景關(guān)于目標(biāo)成長(zhǎng)路線戰(zhàn)略組合-大約需要3個(gè)小時(shí)-戰(zhàn)略要素評(píng)估各種方案文化和利益關(guān)系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分 析環(huán)境戰(zhàn)略實(shí) 施鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選 擇戰(zhàn)略分析我們的哪些指標(biāo)好，哪些指標(biāo)不好？獲利能力：附加價(jià)值，銷售利潤(rùn)率，成本利潤(rùn)率，資金利潤(rùn)率；競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)占有率，產(chǎn)品質(zhì)量水平，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)

2、先地位，成本領(lǐng)先地位，銷售渠道及售前、售后服務(wù)，供應(yīng)協(xié)作渠道；生長(zhǎng)能力：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用在銷售額中的比率，設(shè)備改造與更新，企業(yè)自有資金的增長(zhǎng)率，企業(yè)利稅的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率，新產(chǎn)品在銷售額中的比重；適應(yīng)能力：組織目標(biāo)與環(huán)境適應(yīng)性，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)合能力，企業(yè)內(nèi)部改革能力，決策速度與決策質(zhì)量，信息渠道、信息收集、處理、應(yīng)用的能力；企業(yè)凝聚力：職工的離職、缺勤、保遠(yuǎn)率，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，職工對(duì)企業(yè)的滿意度，突發(fā)事件的處理能力，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，管理人員及員工的積極性。 一、企業(yè)活力分析（一）活力分析企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì) 第象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，企業(yè)活力強(qiáng)。第象限：外

3、界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)很好，則企業(yè)活力不會(huì)很強(qiáng)。第象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。第象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會(huì)太強(qiáng)，這是因?yàn)槠髽I(yè)如果不注重自身素質(zhì)的提高，在良好的外部調(diào)解下，企業(yè)即使會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)一點(diǎn)活力，最終也會(huì)因?yàn)樽陨硭刭|(zhì)不佳而被淘汰。 活力分析二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)快速反應(yīng)能力創(chuàng)新能力品牌影響力商務(wù)模式市場(chǎng)占有率否是核心能力能力矩陣分析（二）關(guān)健核心要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值人力資源素質(zhì)（員工士氣、人才結(jié)構(gòu)等）0.22.820.564產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及合理

4、性、產(chǎn)品價(jià)值等）0.13.180.318快速反應(yīng)能力（信息處理能力、生產(chǎn)能力、執(zhí)行力等）0.252.380.595創(chuàng)新能力（客戶價(jià)值、研發(fā)能力、變革能力、企業(yè)文化等）0.152.470.371商務(wù)模式（贏利能力、分配方式，組織活力等）0.12.790.279品牌影響力（發(fā)展規(guī)劃、信譽(yù)、服務(wù)滿意度等）0.13.320.332市場(chǎng)占有率0.13.180.318綜合加權(quán)平均值1.002.777注：權(quán)重總量為1.00即100%，評(píng)價(jià)值最高分（理想值）為4，加權(quán)評(píng)價(jià)值=權(quán)重*評(píng)價(jià)值。核心能力波士頓業(yè)務(wù)分析模型（三） 高增長(zhǎng)BA強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)低低高高業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的瘦狗業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)高

5、增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的明星業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)分析三、SWOT分析（一） 外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)遇(O)區(qū)域限制品牌廠家的限制對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)還不透徹環(huán)保和替代品的挑戰(zhàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)門kandi潛規(guī)則資金占用大回報(bào)率底行業(yè)挑戰(zhàn)城鎮(zhèn)化建設(shè)品牌優(yōu)勢(shì)品牌廠家的支持行業(yè)正在形成規(guī)范之中巨大的對(duì)手還未真正成長(zhǎng)起來(lái)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)資源內(nèi)部條件潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)潛在內(nèi)部劣勢(shì)(W)多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)資本優(yōu)勢(shì)開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有一部分忠誠(chéng)的員工規(guī)模經(jīng)營(yíng)渠道優(yōu)勢(shì)多元化發(fā)展趨勢(shì)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)協(xié)作能力不強(qiáng)，缺乏凝聚力還沒(méi)有形成核心價(jià)值市場(chǎng)反應(yīng)不及時(shí)服務(wù)不夠好SWOT分析模型分析（二）S 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) W 內(nèi)部劣勢(shì) T

6、外部威脅 O 外部機(jī)遇 第一象限 第三象限第四象限第二象限增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元型戰(zhàn)略 嘉寶莉、多樂(lè)士瑞豐哪個(gè)項(xiàng)目？未來(lái)瑞豐？SWOT分析四、品牌分析（一）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少多樂(lè)士？嘉寶莉？赫迪？品質(zhì)品牌分析六、戰(zhàn)略思考（一）1、我們需要什么樣的持續(xù)成長(zhǎng)？當(dāng)年，羅伯托.郭思達(dá)接受可口可樂(lè)的時(shí)候，公司以大約35的市場(chǎng)占有率控制著美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)，而且所有人都認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭(zhēng)奪其他10%的市場(chǎng)分額展開(kāi)，那是一場(chǎng)不惜一切代價(jià)的爭(zhēng)奪；或者競(jìng)爭(zhēng)者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)市場(chǎng)份額展開(kāi)戰(zhàn)斗，百事可樂(lè)在市場(chǎng)上正把

7、可口可樂(lè)的“軟料罐”踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂(lè)唱挽歌了。但是羅伯托.郭思達(dá)沒(méi)有悲哀，他有一個(gè)見(jiàn)解一個(gè)簡(jiǎn)單同時(shí)也是強(qiáng)大震撼力的見(jiàn)解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問(wèn)大家，“我不是說(shuō)可口可樂(lè)在美國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)占有的份額，也不是說(shuō)全球的軟飲料市場(chǎng)占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)所占的份額?！贝蠹一腥淮笪颍谶@個(gè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額簡(jiǎn)直少到可以忽略不計(jì)。我們的將來(lái)，我們的品牌在建材市場(chǎng)占有率是多少？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（二）2、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？在德魯克先生看來(lái)，企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）就是：（1）大幅度提高資源產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；

8、（3）開(kāi)創(chuàng)了新市場(chǎng)和新顧客群；（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。在德魯克先生看來(lái)，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過(guò)改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價(jià)值，帶來(lái)更高的滿意度。星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾馬的商業(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價(jià)格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒(méi)有難做的生意”.創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是判斷經(jīng)理人的唯一標(biāo)準(zhǔn)！戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（三）3、我們?nèi)绾芜m應(yīng)環(huán)境的變化？在非洲，每天早晨羚羊醒來(lái)。羚羊明白它必須跑得比獅子快

9、，不然它會(huì)被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來(lái)，獅子也明白它必須賽過(guò)跑得最慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要重要的是每天旭日東升，你就得開(kāi)始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)格拉斯（David Glass）辦公桌對(duì)面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語(yǔ)，沃爾瑪能夠一直保持世界500強(qiáng)的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。以珠江三角洲為首的中國(guó)家電企業(yè)理解了環(huán)境的特征，開(kāi)始了家電產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化的努力，從價(jià)格入手，把電視機(jī)、洗衣機(jī)和電冰箱從奢侈品變成了消費(fèi)品，從稀缺產(chǎn)品變成了大眾產(chǎn)品，一下子占領(lǐng)了幾乎所有的中國(guó)市場(chǎng)，使得外國(guó)品牌無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)存活。最近這幾年，

10、中國(guó)企業(yè)開(kāi)始遭遇國(guó)外市場(chǎng)的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為對(duì)于環(huán)境的理解不足所造成。無(wú)論是食品安全問(wèn)題，還是環(huán)保問(wèn)題，事實(shí)上這些是目前環(huán)境要素中關(guān)鍵要素，如果我們不能夠很好匹配環(huán)境，最后受到傷害的一定是企業(yè)自己。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（四）4、我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)？成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。華為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)

11、的人。人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（五）5、我們?nèi)绾未蛟靸r(jià)值鏈？我們應(yīng)該知道服務(wù)營(yíng)銷的目的性是價(jià)值分享的可能；我們要始終如一交付價(jià)值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價(jià)值交付。相對(duì)于3100億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動(dòng)心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂(lè)、卡夫等公司的產(chǎn)品，超過(guò)10是通過(guò)沃爾瑪銷售的；全美國(guó)兒童的圣誕節(jié)玩具超過(guò)30是從沃爾瑪購(gòu)買的，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷的超

12、越自己，你才能夠真正的服務(wù)目標(biāo)顧客，你也才真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，你也才能夠回到經(jīng)營(yíng)的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（六）6、我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)無(wú)區(qū)域經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)全球化？全球化不是靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是敢于走出去，靠企業(yè)的綜合實(shí)力！達(dá)爾文在物種起源一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應(yīng)的變化。”戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（七）7、我們以什么來(lái)打造產(chǎn)品與技術(shù)？記得有人問(wèn)邁克爾.波特，亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)有什么不同，他回答說(shuō)亞洲跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來(lái)，錢到哪里去；全球跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品給誰(shuí)用。如果比較三星和海

13、爾，我們知道海爾還有很大的距離，雖然我們生活在一個(gè)龐大的市場(chǎng)當(dāng)中。究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無(wú)法成為布局者而只能夠在競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎？也許很多人會(huì)從不同的角度來(lái)回答問(wèn)題，但是我們總是會(huì)找到一個(gè)關(guān)鍵元素，因?yàn)檫@個(gè)元素就改變根本的格局，那么這個(gè)元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，產(chǎn)品即使企業(yè)的進(jìn)入市場(chǎng)前提條件，又是企業(yè)存活市場(chǎng)的根本原因，如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺(tái)，沒(méi)有產(chǎn)品企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。我們?cè)诨卮鹌髽I(yè)能夠生存的理由的時(shí)候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)）。所以能夠帶領(lǐng)企業(yè)離開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)選擇的方向：專注于產(chǎn)品生命力。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（八）8、我們

14、以什么方法來(lái)治理公司？董事會(huì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)在一百多年的時(shí)間里經(jīng)歷了三次大的變化。董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和大學(xué)教授擔(dān)任，所以整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無(wú)形財(cái)產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。看看一些成功的董事會(huì)構(gòu)成，各公司內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國(guó)運(yùn)同是2：14；英特爾是4：7；可見(jiàn)外聘董事在董事會(huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。也正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了公司的決策的理性。只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的公司。戰(zhàn)略思考哪些問(wèn)題值得我們關(guān)注？業(yè)績(jī)報(bào)告KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本原因戰(zhàn)略方向企業(yè)機(jī)制

15、職業(yè)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考七、我們需要怎么樣的未來(lái)？ （季度檢討，一年報(bào)告/修正）愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來(lái)境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念目標(biāo)實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排目標(biāo)制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)我們的愿景（二）中國(guó)最具規(guī)模的建材行業(yè)品牌集成服務(wù)商！整合建材行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自有品牌占有率30%以上最具競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)區(qū)域商業(yè)巨頭戰(zhàn)略規(guī)劃我們的文化及方法（三）我們的使命：引領(lǐng)環(huán)保，美化生活，傳遞品質(zhì)，成就夢(mèng)想。我們的理念：專業(yè)、誠(chéng)信、關(guān)懷、共贏。我們的方法：目標(biāo)導(dǎo)向，激勵(lì)考評(píng)，強(qiáng)化執(zhí)行，文化創(chuàng)新。學(xué)習(xí)溝通，優(yōu)化流程，客戶滿意，預(yù)算達(dá)標(biāo)。計(jì)劃可行，執(zhí)行到位，檢查記錄

16、，處置及時(shí)。我們的行為：改變從我做起！戰(zhàn)略規(guī)劃文化轉(zhuǎn)換方式員工行為領(lǐng)導(dǎo)行為企業(yè)文化規(guī)劃建設(shè)導(dǎo)向規(guī)范組織障礙互動(dòng)推動(dòng)表率效仿消除組織推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃我們的目標(biāo)（四）2010年2011年2012年2013年2014年2015年2020年戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵指標(biāo)（1）戰(zhàn)略規(guī)劃我們的預(yù)期（五）主導(dǎo)迅速增長(zhǎng)開(kāi)創(chuàng)迅速增長(zhǎng)獲得成本領(lǐng)先地位更新防御獲成本領(lǐng)先地位更新、迅速增長(zhǎng)防御集中一點(diǎn)更新隨行業(yè)增長(zhǎng)而發(fā)展實(shí)力較強(qiáng)開(kāi)創(chuàng)差異化迅速增長(zhǎng)迅速增長(zhǎng)、趕超獲成本領(lǐng)先地位、差異化獲成本領(lǐng)先地位更新、多元化差異化創(chuàng)造客戶價(jià)值尋找新市場(chǎng)固守舊市場(chǎng)隨品牌發(fā)展而增長(zhǎng)收獲競(jìng)爭(zhēng)有利開(kāi)創(chuàng)差異化集中一點(diǎn)差異化創(chuàng)造客戶價(jià)值趕超隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展收獲、尋

17、找新的市場(chǎng)、固守舊市場(chǎng)更新轉(zhuǎn)變方針差異化集中一點(diǎn)隨行業(yè)發(fā)展增長(zhǎng)緊縮轉(zhuǎn)變方針實(shí)力維持開(kāi)創(chuàng)隨發(fā)展而增長(zhǎng)集中一點(diǎn)收獲趕超固守陣地尋找避風(fēng)港轉(zhuǎn)變方針集中一點(diǎn)隨發(fā)展自然增長(zhǎng)收獲轉(zhuǎn)變方針尋找避風(fēng)港緊縮放棄、緊縮脆弱尋找避風(fēng)港迎頭趕上隨行業(yè)發(fā)展自然增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略緊縮撤退放棄撤退2010年后2010年前2020年后2030年后幼稚 成長(zhǎng) 成熟 衰退戰(zhàn)略規(guī)劃建立和完善五大職能體系戰(zhàn)略發(fā)展體系品牌管理體系財(cái)務(wù)監(jiān)控體系人力資源體系物流管理體系確定瑞豐品牌定位；設(shè)立職能線管理，統(tǒng)一品牌管理；計(jì)劃滾動(dòng)制訂、執(zhí)行、評(píng)價(jià)、調(diào)整的制度；確定管理原則；目標(biāo)監(jiān)督和流程管理。完善戰(zhàn)略規(guī)劃，健全發(fā)展體系的投資管理功能。財(cái)務(wù)派出制度，適

18、應(yīng)發(fā)展需要；財(cái)務(wù)體系業(yè)務(wù)指導(dǎo)流程制度化；集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系、信息化。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；健全人力引進(jìn)、培訓(xùn)、合用考核與流程；建立人力儲(chǔ)備系統(tǒng)。統(tǒng)一采購(gòu)；設(shè)立區(qū)域中心統(tǒng)一配送；信息化管理。戰(zhàn)略規(guī)劃品牌定位（八）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少品質(zhì)瑞豐戰(zhàn)略規(guī)劃按不同產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（九）按事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)分別細(xì)分設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品 組合商務(wù)模式（十）按事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)分別設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃我們的機(jī)制、方針（十一）文化統(tǒng)領(lǐng)制度管理目標(biāo)導(dǎo)向業(yè)績(jī)考評(píng)舉賢任能能上能下職業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部治理方法（十二）外聘顧問(wèn)，是否需要外聘董事？完善內(nèi)

19、部治理方法：科學(xué)決策、研究改善（計(jì)劃）、執(zhí)行、檢查！戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)的決策模式科學(xué)決策品牌戰(zhàn)略文化理念職能分工信息化規(guī)范化管理體系行為方式?jīng)Q策五要素：?jiǎn)栴}性質(zhì)；邊界條件；正確選擇；有效行動(dòng)；及時(shí)反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部治理關(guān)系圖解董事會(huì)總經(jīng)理顧問(wèn)/董事/助理部門計(jì)劃（提案）經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（草案）行動(dòng)計(jì)劃（措施、方法）部門經(jīng)理部門助理相關(guān)崗位相關(guān)崗位相關(guān)崗位業(yè)務(wù)主管相關(guān)崗位相關(guān)崗位相關(guān)崗位業(yè)務(wù)主管部門工作計(jì)劃（目標(biāo)分解）監(jiān)事經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（決議案）職能計(jì)劃方案計(jì)劃執(zhí)行情況的報(bào)告（處理意見(jiàn)）總裁監(jiān)督人員戰(zhàn)略規(guī)劃品牌管理圖解瑞豐嘉寶莉品牌管理中心萬(wàn)宜多樂(lè)士赫迪ABCXYZ三大職能：市場(chǎng)調(diào)研、分析改善；各品牌統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；目標(biāo)和流程監(jiān)督管理。戰(zhàn)略規(guī)劃銷售價(jià)值模型建立關(guān)系發(fā)現(xiàn)需求雙贏目標(biāo)表明價(jià)值雙贏方案達(dá)成交易滿足雙贏戰(zhàn)