項目管理理論對大型審計項目管理的啟示5900字

1、工程管理理論對大型審計工程管理的啟示5900字 工程管理已經(jīng)成為建筑、信息技術、工程、產(chǎn)品開發(fā)等多種行業(yè)運作的核心技術，它是指在工程活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使工程可以在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望,工程管理對工程的成功至關重要。在審計工程中應用工程管理的理念和方法，對于提升審計工程的管理程度和審計施行的效率具有重要的意義。一、工程管理理論的主要研究領域YoungHoonKwak、FrankT.Anbari通過跟蹤近50年來18種頂級管理和商業(yè)關于工程管理的相關文獻，并根據(jù)研究文獻的多少依次歸納出以下八個研究領域：(一)戰(zhàn)略管理、工程組合管理(Strategy/

2、PortfolioManagement)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目的，為保證目的的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部才能將這種謀劃和決策付諸施行，以及在施行過程中進展控制的一個動態(tài)管理。組合管理一詞最早出如今1952年HarryMarkowitz發(fā)表的一篇論文中，這篇論文奠定了現(xiàn)代組合理論(ModernPortfolioTheory，MPT)的根底，MPT為企業(yè)進展投資組合以產(chǎn)生最大的投入產(chǎn)出比提供決策，但MPT最初主要應用于金融，1981年，MCFArlan首次提出將MPT思想引入IT工程管理，他認為應該使用基于風險的方法來選擇和管理IT工程組合，而一個

3、不平衡的IT工程組合會破壞企業(yè)的正常運行，并給競爭對手以時機。工程組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略方案的指導下，進展多個工程或工程群投資的選擇和支持，它是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進展組織決策的過程，是面向的多個工程的管理。(二)運籌學、決策科學(OperationsResearch/DecisionSciences)。是利用統(tǒng)計學、數(shù)學模型和算法等定量分析工具，去尋找決策分析和管理中最正確解答。包括數(shù)學規(guī)劃(又包含線性規(guī)劃;非線性規(guī)劃;整數(shù)規(guī)劃;組合規(guī)劃等)、圖論、網(wǎng)絡流、決策分析、排隊論、可靠性數(shù)學理論、庫存論、博弈論、搜索論、模擬等。(三)組織行為、人力資源管理(Organiza

4、tionalBehavior/HumanresourcesManagement)。研究組織構造、組織動力、指導力、沖突管理的學科。包括個體才能與人格、工作動機、員工態(tài)度、工作壓力、團隊管理、人際溝通、指導行為、權利與沖突、組織理論與設計、組織文化、組織變革、組織開展、組織學習等。(四)信息技術、信息系統(tǒng)(InformationTechnology/InformationSystems)。是在流程、傳輸和存儲中運用計算機和計算機系統(tǒng)，檢索信息以更好地效勞于管理和決策。(五)技術應用和創(chuàng)新(TechnologyApplications/Innovation)。研究技術創(chuàng)新和技術進步以及新的產(chǎn)品、效

5、勞和流程的開展。(六)績效管理、掙值管理(PerformanceManagement/EarnedValueManagement)。通過綜合考慮技術績效、進度績效、本錢績效，來客觀評價工程績效的理念和技術。掙值管理是測量工程績效的一種方法,通過比擬方案的工作、實際掙得的工作和實際的花費來確定本錢和進度是否按照方案進展。三個根本參數(shù)分別是：方案工作預算費用BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS=方案工作量*預算定額)、完工工作預算費用BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP=已完成工作量*預算定額)、掙值和完成工作實際費用AC

6、WP(ActualCostofWorkPerformed);四個評價指標是：進度偏向SV(ScheduleVariance，SV=BCWP-BCWS)指實際進度與方案進度的偏向，本錢偏向CV(CostVariance，CV=BCWP-ACWP)指實際費用與預算費用的偏向，費用執(zhí)行指標CPI(CostPerformedIndex，CPI=BCWP/ACWP)指預算費用與實際費用之比，進度績效指標SPI(SchedulePerformedIndex，SPI=BCWP/BCWS)指工程掙值與方案值之比。在工程管理中運用掙值法時，需要建立工程的層次化工作分解構造(WBS)，編制切合實際的工作進度方案，

7、定期地對工程執(zhí)行中的各個參數(shù)進展數(shù)據(jù)檢測，并根據(jù)檢測結果對工程進展調(diào)整和預測。(七)工程建立(EngineeringandConstruction)。通過應用專業(yè)知識來解決工程施工、承包及相關法律方面的問題。(八)六西格瑪質(zhì)量管理(QualityManagement/SixSigma)。六西格瑪指6倍標準偏向，在質(zhì)量上指每百萬個產(chǎn)品的不良率不大于3.4，即百萬個產(chǎn)品中最多有3.4個不合格品。六西格瑪質(zhì)量管理是指在持續(xù)改良的原那么下改善流程、減少缺陷，降低本錢的管理理念和方法。六西格瑪績效改良模型(DMAIC模型)通過定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改良(i

8、mprove)和控制(control)五個步驟，采用各種科學的評估和統(tǒng)計方法，結合組織的戰(zhàn)略方案，根據(jù)現(xiàn)有的程度，確定六西格瑪工程，并在不斷的循環(huán)評估和改良中解決各個階段的關鍵問題，最終到達組織戰(zhàn)略目的的六西格瑪程度。在國內(nèi)，當前工程管理主要以實證研究為主，拓展到了IT研發(fā)工程、能源開發(fā)工程、交通工程、汽車工業(yè)工程、鋼鐵工業(yè)工程、以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)等各個領域。二、工程管理理論在大型審計工程管理中應用的必要性(一)大型審計工程的管理屬性。從工程管理的角度來說，審計工程是為了完成預定審計目的，需要資源和努力，有經(jīng)費預算和進度方案的一次性活動。其特征有：1.跨越職能和組織邊界。大型審計工程

9、中，被審計單位具有規(guī)模大、跨地區(qū)、跨行業(yè)特點，組織構造復雜，業(yè)務量、資金量龐大;涉及傳統(tǒng)的財政審計、農(nóng)業(yè)環(huán)保審計、行政事業(yè)審計等多個業(yè)務部門，因此需要將不同職能部門調(diào)集在一起，需要整合各部門的資源，因此跨越了多個直線集權型部門，甚至跨越了組織邊界，與中介組織和監(jiān)管部門保持長期的合作關系，因此工程既跨越部門又跨越了組織。2.限制性。大型審計工程要求成員在有限的時間進度內(nèi)以有限的預算和人力資源來工作，因此審計工程是具有資源約束性的活動。3.目的性。大型審計工程團隊是為了實現(xiàn)既定的審計目的。與行政管理不同的是，行政管理需實現(xiàn)多重目的，而審計工程通常目的比擬單一。4.一次性。在每年年初下達的審計工程方

10、案中，對于審計工程的時間進度都有明確要求，必須在一定進度方案內(nèi)完成，一旦超過了生命周期工程便終止，工程是一次性的操作。(二)工程管理在審計中應用的必要性。審計管理工程化是進一步標準審計管理工作的需要，是審計管理工作的開展方向，同時也是審計工作邁向標準化的必由之路。工程管理的方法和技術有助于解決國家審計工程管理中存在的問題，尤其是在工程時間管理和工程人力資源管理方面,將信息技術貫穿于工程管理全過程，也有助于提升國家審計工程管理程度。充分借鑒工程管理技術，可以有效解決我國國家審計工程管理中存在的缺乏審計工程管理標準、工程控制流于形式、審計質(zhì)量控制流程薄弱、審計風險控制才能差、審計效率低下等突出問題

11、，促進審計工作的科學化和標準化。三、工程管理方法在審計中的詳細運用結合審計工程的特點和實際情況，工程管理方法的運用可以分為以下五個方面：(一)工程組合管理。對于審計機關而言，工程組合管理對于審計方案管理具有借鑒意義。施行工程組合管理就是強調(diào)做什么工程;，將精力集中于產(chǎn)生最大價值的工程，將工程組合與的審計開展戰(zhàn)略規(guī)劃結合在一起，獲得工程之間的恰當平衡和組合，通過為最有價值的工程設定優(yōu)先級和安排工程經(jīng)費，來最優(yōu)化工程組合的價值，確保實際施行和運作與審計機關目的保持一致。而且，由于審計工程的不確定性，應當施行動態(tài)環(huán)境中的工程組合管理。(二)工程管理技術。包括運籌學、信息技術和信息系統(tǒng)、技術應用和創(chuàng)新

12、等。工作分解構造、責任矩陣、甘特圖技術、網(wǎng)絡方案技術、工程控制技術、工程管理信息系統(tǒng)等傳統(tǒng)的工程管理方法已相對成熟，國內(nèi)的局部文獻中也提及了如何在審計工程管理中運用這些技術和方法。例如，某地級市審計局在對2022年本級預算執(zhí)行和其他財政收支審計工程中，運用了工程總目的設定、工程組織管理、工程的里程碑方案、工程工作分解構造、工程責任分解矩陣、工程人力資源方案、工程進度安排、工程進度執(zhí)行情況的分析與控制等工程管理技術。工作分解構造、偏向分析技術、里程碑圖、工程風險識別、邏輯框架法等管理技術可以在審計工程方案管理、本錢管理、進度管理、風險管理、后評估管理中進展應用。信息化條件下，應建立以一個中心、兩

13、條通道、一個平臺、三個依托;為框架的大型工程組織管理體系，即以OA、AO交互為載體，構建一個大型工程統(tǒng)一指揮中心，實現(xiàn)對大型工程審計的統(tǒng)一指揮和調(diào)度;以互聯(lián)網(wǎng)和審計專網(wǎng)為載體，形成日常事務性信息和重要業(yè)務數(shù)據(jù)兩條通道;以AO系統(tǒng)為支撐，建立一個數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)對大型工程數(shù)據(jù)的集中式處理。(三)組織行為。1.組織構造。當前，大多數(shù)的工程管理團隊將矩陣型組織作為一種根本的工程組織構造。對于審計機關來說，應改變由某個審計業(yè)務部門詳細組織某一工程的施行的職能型方式，采取縱向和橫向結合的矩陣型工程組織構造，根據(jù)審計工程需要建立由各專業(yè)審計人員組成非常設的工程小組，工程組成員同時承受工程組長和部門負責人的指

14、導。2.變革管理?；诃h(huán)境的動態(tài)變化，為了保證審計組織的持續(xù)開展，應當將變革管理視為一種常態(tài)，使變革伴隨著審計組織的存在而存在，而且，不僅僅是被動地承受環(huán)境的變化，應當主動地管理變革。(四)績效管理。在原有的考核機制中，未解決不同部門的利益分配問題，導致了形式上工程是一個整體，實際上執(zhí)行的各個部門有著各自的業(yè)績需求，不利于發(fā)揮整體合力，削弱了應有的團隊優(yōu)勢。在實際工作中已經(jīng)暴露出窩工、效率低下、苦樂不均等問題。因此，應當建立以工程組為主體的考核機制。(五)質(zhì)量管理。在審計機關質(zhì)量管理方面，可以借鑒六西格瑪管理的以下因素：1.以顧客滿意為中心。審計工程質(zhì)量管理中，顧客是廣義的顧客，包括外部委托人

15、(國家)和內(nèi)部委托人(審計機關)，需要把顧客的評價作為衡量工作質(zhì)量的標準，通過專業(yè)的管理隊伍來組織施行，通過主動對工程各個環(huán)節(jié)進展監(jiān)控，采用層層負責，全員參與的管理形式，實現(xiàn)審計質(zhì)量的零缺陷目的。2.注重流程優(yōu)化。六西格瑪管理認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。因此，對于審計機關而言，應該把重點放在認識、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法規(guī)部門的質(zhì)量檢查等活動上，要對審計過程中造成質(zhì)量不穩(wěn)定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產(chǎn)生。3.以數(shù)據(jù)驅(qū)動管理。應將目前主要依靠定性質(zhì)量管理逐步向量化管理轉變，六西格瑪管理要求以數(shù)據(jù)作為根底，測量影響委托人滿意的所有因素，

16、通過評估系統(tǒng)，跟蹤審計結果，并追溯審計業(yè)務流程和其他可預測因素，來支持或推動決策的形成。4.預防性管理。應對審計質(zhì)量進展預防性的積極管理，設定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目的，建立明晰的優(yōu)先順序;并在事件發(fā)生之前，預測問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢，提早采取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來保證審計過程朝著預期的目的開展。5.容忍失敗。在努力提供完美的、高程度審計產(chǎn)品的同時，努力降低不良質(zhì)量本錢，應采取措施對審計業(yè)務及管理系統(tǒng)進展改良甚至全新設計，承受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中總結經(jīng)歷教訓，進展長期的、持續(xù)的改良,以及建立六西格瑪文化等。參考文獻：1AKMunns,BFBjeirmi.Therole

17、of project management in achieving project success. International Journal of Project Management,1996,14(2):81-872Young Hoon Kwak,FrankT.Anbari.Analyzing project management research:Perspectives from top management journals.International Journal of Project Management 2022,27,(5):435ndash;4463Markowit

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