組織發(fā)生的變化和管理教材

1、組織發(fā)生的變化和管理教材組織發(fā)展理論各種組織始終處于不斷的發(fā)展變化中，組織發(fā)展理論通常研究組織的有計劃的變革，管理藝術(shù)在某種程度上可以說是管理變化的藝術(shù)組織發(fā)展是指使一個組織作為一個整體由一個狀態(tài)發(fā)展到另一個狀態(tài)的一切運作；組織內(nèi)外部存在各種力量推動組織變化，經(jīng)濟、技術(shù)和社會環(huán)境的變化是組織發(fā)展的首要理由：競爭壓力 - 精簡結(jié)構(gòu)、過程引入新技術(shù) - 組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性社會進步 - 民主、平等、參與性對組織的新要求公司形象 - 外部特征、價值觀、行為模式組織發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展的目標(biāo)是解決組織現(xiàn)狀與組織環(huán)境對組織要求之間的不適應(yīng)性；其中心是增加靈活性和提高創(chuàng)新能力，此外，經(jīng)濟、技術(shù)和社會變化的加速，要

2、求組織發(fā)展目標(biāo)也需要包括組織的學(xué)習(xí)能力和對變化本身的管理水平。從組織發(fā)展理論到組織轉(zhuǎn)型理論早期的組織發(fā)展理論對組織的變化的描述是如何管理漸進的，有計劃的組織變化；近代的組織轉(zhuǎn)型理論則注重研究具有決定性的、快速的、實質(zhì)性的組織轉(zhuǎn)型的實踐與設(shè)計；組織變化模型組織行為學(xué)理論提出很多種變化理論，什么變化理論更適合今后的環(huán)境和企業(yè)特點，更適合企業(yè)變化和轉(zhuǎn)型的實際需要？從目前流行的企業(yè)變化理論中能學(xué)到什么？并能指導(dǎo)今后的企業(yè)變化實踐？這些變化模型是否適合中國的企業(yè)與商業(yè)環(huán)境；組織發(fā)展模型組織發(fā)展理論的基礎(chǔ)是由Kurt Lewin 于1952年建立的；變化的三個階段:從當(dāng)前的模式“解凍”（unfreezin

3、g）;變化 的實驗與推行（changing）;變化后模式的“再凍結(jié)”（re-freezing）；力場分析：變化管理者分析影響變化因素的主要分析工具（Beckhard, 1969; Schein, 1969）；1960年建立的組織發(fā)展模型試圖跨越力場分析模式，建立起可供管理者和咨詢專家參考的組織變化管理的實踐指南；組織發(fā)展模型的理論基礎(chǔ)為：人際關(guān)系與影響沖突分析領(lǐng)導(dǎo)理論社會心理學(xué)：動機，組織行為等組織發(fā)展模型強調(diào)咨詢專家做為變化倡導(dǎo)者的干預(yù)作用，他們通過觀察、訪談、問卷調(diào)查來收集數(shù)據(jù)和反饋意見，而這些信息成為變化的推動力。組織發(fā)展模型組織發(fā)展模型對組織發(fā)展模型的批評：理論過分強調(diào)組織最高領(lǐng)導(dǎo)（C

4、EO）對組織變化的影響和作用；假定企業(yè)內(nèi)部存在很強的，廣泛接受的企業(yè)文化；組織發(fā)展包含多種利益機制，涉及組織結(jié)構(gòu)和權(quán)利結(jié)構(gòu)的變化，而這些變化是無法通過僅僅增加相互間的信任解決的。社會 - 技術(shù)理論基于1950年在煤礦礦工中進行的團隊實驗工作流程的技術(shù)和社會（組織）方面的變化應(yīng)同步進行，僅進行一個方面的變化是無效的;利用有相對獨立自主權(quán)的團隊來實現(xiàn)技術(shù)與社會因素的有效整合自下而上的工作流程：強調(diào)工人參與與他們有關(guān)的工作設(shè)計，以及如何利用好與之相關(guān)的技術(shù)；該理論的主要工具 - 自主的工作團隊不一定適合所有的工作場所和條件；自上而下（Top Down）：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)需對組織發(fā)生的變化負責(zé)，

5、他們需要做出困難的決定，為了最大限度地實現(xiàn)股東的利益，他們甚至要做出得罪相當(dāng)多員工利益的決策；強調(diào)選擇好高層領(lǐng)導(dǎo)的重要性，高層經(jīng)理團隊要有相同的洞察力和戰(zhàn)略眼光；自下而上：雇員與管理者之間的伙伴關(guān)系 雇員對工作的投入，他們會認真思考如何做好工作的方法；變化的思想是來自高層領(lǐng)導(dǎo)，他們最早感受到來自市場的壓力；變化發(fā)生在工作地點，是由工人組成的工作小組實現(xiàn)變化；在解決問題的過程中形成雇員于管理者之間的伙伴關(guān)系；無法預(yù)見的變化：Muddling Through垃圾桶理論（Garbage-can theory）該理論的基礎(chǔ)是：大多數(shù)組織在變化中采取的行動事實上是對突發(fā)事件的無計劃的行動；都是先有針對環(huán)

6、境變化的行動，再回過頭來說這些行動是該問題的解決方案；組織傾向于按照解決方案來定義問題（define problems to fit the solutions）變化管理的即興模型三種類型變化：可預(yù)見的變化：計劃中的變化，變化結(jié)果與計劃出入不大；應(yīng)急變化：組織內(nèi)部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織變化，事前組織沒有計劃，對變化的結(jié)果也無預(yù)期；基于機會的變化：雖然不是預(yù)期的變化，但組織是主動的，有目的底實施變化，以應(yīng)對突然出現(xiàn)的機會；在組織變化過程中三種變化交替出現(xiàn)組織重組IT paradox:“Given all the money we spent on new information tech

7、nologies we still dont see the payoff” - CEO of companies“Technology shows up everywhere but in the productivity numbers” - Robert Solow “There are three routes to disaster: Gambling is the quickest, sex is the most enjoyable and technology the most certain.” - George Pompidou 業(yè)務(wù)流程重組1993年Hammer and

8、Champy首先提出；業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵是如何通過重組工作流程和組織結(jié)構(gòu)使信息技術(shù)的潛能得到充分發(fā)揮；業(yè)務(wù)流程重組承諾能使組織運作效率大幅度提高，但至今為止，它所創(chuàng)造出來的業(yè)績要落后于人們對它的期望；原因之一是業(yè)務(wù)流程重組常常忽略重組過程中的人的因素，而過分傾向于技術(shù)因素；新技術(shù)（硬件）只有在它的構(gòu)思、設(shè)計和實施階段充分考慮使用它的人的技能、主觀能動性和動機時才能充分發(fā)揮其性能；外部誘發(fā)的變化組織最顯著的變化大部分是由外部誘發(fā)的：新市場的出現(xiàn)，新競爭者的進入，政府政策的調(diào)整等；競爭中的生態(tài)學(xué)原則: 適應(yīng)變化了的環(huán)境的新企業(yè)會蒸蒸日上，而只適應(yīng)老環(huán)境的老企業(yè)則日薄西山；對環(huán)境變化理解錯誤的企業(yè)，

9、或雖然理解對了但時機選擇不對的企業(yè)也會失敗 制度理論（Institutional theory）:尋找安全方法：在市場環(huán)境中看哪個企業(yè)做的好，他們是如何做的；尋找新出現(xiàn)的最好的企業(yè)或方法，然后最快和最有效地復(fù)制或模仿他們的方法；適應(yīng)性學(xué)習(xí)（adaptive learning）：日本管理層成功地應(yīng)用該方法并取得了巨大的成功；然而這種理論無法告訴管理者究竟應(yīng)該模仿什么，以及他們要模仿的新方法是如何導(dǎo)出的；對未來的暗示我們能否預(yù)測哪種模型可以最好地適用于組織未來的變化；沒有哪一個模型或策略適用于組織的所有問題或所有的情況；人們應(yīng)該對變化的情況進行診斷、在不同的模型中進行選擇、使用最合適的模型和方法人

10、們很可能從解決現(xiàn)在問題的方法中找到解決將來問題的線索；未來組織的變化策略 扁平化組織 高層領(lǐng)導(dǎo)于下層雇員的緊密接觸；對管理層的要求：對雇員 - 管理者伙伴關(guān)系的認同；對雇員的要求：處理人際關(guān)系的能力；彈性邊界和網(wǎng)絡(luò)化組織組織成員有更多的機會與外部環(huán)境接觸，并受到外部變化誘因的影響；雙重指揮與服從機制將更多地出現(xiàn)在未來組織的動態(tài)結(jié)構(gòu)中；多樣化組織發(fā)展模型所強調(diào)的技能的重要性日益增加；多元文化、多樣化的決策級別與風(fēng)格；變化是有不同的人和單位發(fā)起的；對其他人提出的變化方案應(yīng)取寬容態(tài)度；國際化從國際范圍上尋找最好的榜樣；需要具備適應(yīng)性學(xué)習(xí)的技能；按“最好的榜樣”進行試驗將是未來組織的關(guān)鍵性任務(wù)；實施中

11、的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)一家大公司管理人員的煩惱：我們公司的確需要改變，我們讀過所有相關(guān)的書，我們了解所有概念和原理：變化管理、打破舊體制，示范工程、授權(quán)、改變文化等等。但是我們不指導(dǎo)從何處下手去實施變化，我們甚至不知道如何使理論變?yōu)榭刹僮鞯男袆印?jù)Collins等人1989年對美國59家大公司485位高層經(jīng)理的調(diào)查，幾乎所有人都支持“參與式管理”的管理方式，但卻都沒有真正采用它。問題出在大部分管理人員沒有機會討論如何實施這一管理方式的細節(jié)，在公司高層缺乏對實施這一管理方式的領(lǐng)導(dǎo)實施中的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)變化的實施與管理可能是最復(fù)雜和最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)組織變化是最困難的任務(wù)之一，

12、如果它能夠不遇什么麻煩而順利完成，那簡直是奇跡發(fā)生；管理者要對變革有一致的洞察力、要保持組織長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的一致、要與下屬溝通、要平衡各個利益集團的關(guān)系、要關(guān)注變化過程中出現(xiàn)的新問題等等，管理者的精力很難照顧所有各個環(huán)節(jié)；只有讓所有關(guān)鍵角色在變化過程中保持他們之間的微妙的平衡關(guān)系，改革才能繼續(xù)推進，因此沒有任何個人或小組可以單獨讓變化發(fā)生；實施中的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)強調(diào)變化管理的困難是為了改變一般人們對組織變革的模糊認識，即認為變化是一個離散的過程，如果這些過程銜接的還算不錯，組織總會達到一個希望達到的狀態(tài)。即便潛在的效益不能立即顯現(xiàn)，但總會慢慢表現(xiàn)出來，組織總會從變革努力中得到

13、回報，并繼續(xù)保持繁榮。變化相關(guān)者之間的關(guān)系一個變化咨詢專家的經(jīng)歷：當(dāng)他第一次對一群經(jīng)理講解變化管理時，他得到的反映是：你講的內(nèi)容很好，思想很新穎，但你的對象錯了，中層經(jīng)理是無法讓變化發(fā)生的；于是他又對高層經(jīng)理講了第二遍，反映很熱烈，但在快結(jié)束時有人打斷他說：我們的確需要進行許多改變，但你必須與我們的 CEO討論這些內(nèi)容，他們才能領(lǐng)導(dǎo)這些變化；當(dāng)他最終與 CEO談完之后，他得到的反應(yīng)是：你的理論是對的，但我們能做的有限，在大多數(shù)情況下是我們的中層經(jīng)理決定是否實施這些變化。變化相關(guān)者之間的關(guān)系成功的變化是以組織內(nèi)部各個團體之間建立起的建設(shè)性合作關(guān)系為基礎(chǔ)的；三種變化相關(guān)者必須在變化管理中密切配合變

14、化戰(zhàn)略指導(dǎo)者變化實施者變化接受者每個小組有他們自己對變化的設(shè)想、變化行動議程和以及對變化的反應(yīng)；變化管理者：戰(zhàn)略家、實施者、接受者變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，他們推動組織邁出變化的第一步；變化實施者：變化的執(zhí)行者，設(shè)計達到變化目標(biāo)的實際步驟；變化接受者：是否能適應(yīng)變化，并根據(jù)他們對變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性變化戰(zhàn)略家變化戰(zhàn)略家的責(zé)任： 鑒別對變化的需求勾畫出想要實現(xiàn)的遠景宏圖確定可行的變化方案 尋找變化的支持者的保護者組織變化的實施典型的變化戰(zhàn)略家為：CEO 或高層領(lǐng)導(dǎo)咨詢顧問變化實施者變化實施者使變化發(fā)生兜售變化思想，克服變化的阻力按照變化遠景規(guī)劃設(shè)計具體的變化實施計

15、劃管理每天的變化過程關(guān)注組織內(nèi)部的動向角色和任務(wù)由高層管理人員分配變化接受者變化接受者是組織內(nèi)部需要接受變化結(jié)果的最大的群體，因此他們對變化的反應(yīng)可以從根本上改變變化的結(jié)果。變化成功的關(guān)鍵因素之一是要了解變化接受者如何認識和對待變化。三種變化參與者的角色The Messy Terrain of ChangeHow are you supposed to change the tires on a car when its going 60 miles per hour? - Epitaph of a change agent變化泥潭一些人將變化想的過于簡單：變化是一個定義清晰、邊界明確、可控的

16、離散過程，變化是一個一步步走向成功的短暫過程；組織轉(zhuǎn)型是一個連續(xù)的、不斷進行的過程，而不是一個短暫的過程；對困難估計不足是危險的，已經(jīng)有些公司急于求成（化少的成本、更快推行）而導(dǎo)致失敗；盡管人們試圖使變化保持平穩(wěn)，但經(jīng)常是一個痛苦和混亂的過程：變化參與者經(jīng)常做出不受歡迎的決定；解雇員工總不是一個愉快的決定，但它卻可能是組織重構(gòu)、使組織恢復(fù)競爭能力的必要步驟；組織是由不同的人員和集團構(gòu)成的，每個個人和集團對變化的響應(yīng)、接受程度都是不同的；任何對組織現(xiàn)狀產(chǎn)生影響，或?qū)€人的工作習(xí)慣產(chǎn)生威脅的變革都會引起某種抵抗行為；變化結(jié)果是團隊內(nèi)部以及團隊之間進行協(xié)商、討價還價、談判的產(chǎn)物，是多種力量斗爭、調(diào)和

17、的結(jié)果，因此存在很大的不確定性；組織不可能將變化計劃的盡善盡美，變化所面臨的混亂和困難總會使變化管理者感到筋疲力盡；多數(shù)公司有時需要同時進行多項變革，變化可能交叉進行的、多目標(biāo)的，管理者要經(jīng)常審視變化目標(biāo)，并對目標(biāo)進行修正或調(diào)整；甚至可能出現(xiàn)分離或相互有沖突的目標(biāo)；變化結(jié)果不是由一個強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是團隊交互作用的產(chǎn)物；Here is how the chief executive officer of a major U.S. airline describes managing multiple changes during the tempestuous period of the l

18、ate 1980s: It beat any Indiana Jones movie! It started out with a real nice beginning. Then suddenly we got one disaster after another. The boulder just missed us, and we got the snake in the cockpit of the airplane - thats what its all about! Youve got to be down in the mud and the blood and the be

19、er 大規(guī)模變化的四個特點多重轉(zhuǎn)變：復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)成的，他們有些是相關(guān)的，有的則不相關(guān)；不完全變革：許多變革沒有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；未來狀態(tài)不確定性：人們無法準(zhǔn)確地預(yù)測未來的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些 事件的發(fā)生可能會改變組織未來的環(huán)境；變革持續(xù)時間過長：許多大規(guī)模組織變革實施的時間過長，有時需要3-5年的時間；管理長期變化要比管理短期變化困難的多。Models for the Change Process無論變革的三個階段的名稱是什么，它們有著相同的內(nèi)涵：改進的愿望：組織必須認識面臨的問題以及存在的改進方法，必須與過去劃清界限，明白舊的辦事方法已不能被接受；改進的實施：組織應(yīng)該創(chuàng)造出新的未來遠景，以及如何實現(xiàn)該遠景所必須的步驟；改進的鞏固：變革所形成的新的工作程序、方法、策略應(yīng)該被“凝固”下來，變革阻力的來源：失去控制太多的不確定性出現(xiàn)混亂的代價對自身能力的擔(dān)憂增加的工作負擔(dān)效果的波動. . . . . . 變化管理的十條經(jīng)驗 1.分析組織對變化的需求. 2.對組織遠景規(guī)劃和發(fā)展方向取得共識. 3.與過去劃