震旦集團總部職能中心治理模式報告

1、1Accenture 20021I. I. 震旦集團總部職能中心治理模式報告震旦集團總部職能中心治理模式報告2002年4月2Accenture 200222n 集團治理模式和集團組織設(shè)計集團治理模式和集團組織設(shè)計n 集團職能中心的職能和組織設(shè)計集團職能中心的職能和組織設(shè)計n 集團職能中心職能部門的崗位設(shè)計和匯報集團職能中心職能部門的崗位設(shè)計和匯報關(guān)系關(guān)系n 挑戰(zhàn)和執(zhí)行計劃挑戰(zhàn)和執(zhí)行計劃n 附錄附錄目錄目錄3Accenture 200233集團治理模式有利于震旦集團的成長。集團治理模式有利于震旦集團的成長。n震旦集團在中國市場上正處于市場高度成長和新事業(yè)領(lǐng)域擴張的情況，集團治理模式必須及時建立以

2、利集團的成長n集團職能中心在集團發(fā)展過程中要理清其角色與定位，以期提供高附加價值的服務(wù)給集團以及事業(yè)體，協(xié)助其創(chuàng)造績效和股東價值n治理模式可協(xié)助震旦在資源投資和整合上能符合集團戰(zhàn)略方向，并作出優(yōu)先次序和決策n治理模式的建立可促使集團內(nèi)各階屬發(fā)揮其角色職責，使決策加速，以反應(yīng)快速變化的市場n優(yōu)良的治理模式可提升股東投資意愿和溢價（Premium)，而增加集團價值n國內(nèi)對于上市公司治理模式已有法令上的規(guī)定，震旦未來上市后必須要能符合國內(nèi)相關(guān)法令規(guī)定集團治理模式的重要性集團治理模式的重要性集團治理模式的重要性集團治理模式的重要性4Accenture 200244集團的治理模式必須建立在對內(nèi)外部環(huán)境進

3、行分析以及對事業(yè)體的成功關(guān)鍵要素進行分集團的治理模式必須建立在對內(nèi)外部環(huán)境進行分析以及對事業(yè)體的成功關(guān)鍵要素進行分析的基礎(chǔ)上，它也是指導進行集團職能中心組織設(shè)計和匯報關(guān)系的前提。析的基礎(chǔ)上，它也是指導進行集團職能中心組織設(shè)計和匯報關(guān)系的前提。治理模式項目方法治理模式項目方法事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心附加價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析5Accenture 200255通過對震旦業(yè)務(wù)特性和未來發(fā)展的了解，我們對震旦集團治理模式的設(shè)計將基于以下幾通過對震旦業(yè)務(wù)特性和未來發(fā)展的了解，我們對震旦集團治理模式的設(shè)計將基于以下幾個前提。個

4、前提。n辦公家具、輕型電子、OA銷售是震旦集團在中國大陸投資發(fā)展的三大核心事業(yè)n震旦集團的發(fā)展方向是成為國內(nèi)首屈一指的行銷公司，原有的制造部分將更多地向OEM方向發(fā)展n震旦集團將采取以直銷為主、經(jīng)銷和海外銷售為輔的模式，推行集團總體的銷售業(yè)務(wù)n本討論稿中集團治理模式將依據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略模式而定，如果未來集團的發(fā)展戰(zhàn)略有大幅度的改變，應(yīng)對集團的治理模式重新審定n本設(shè)計中近程工作計劃在2005年前完成，遠程工作計劃在2008年前完成前提前提6Accenture 200266外部環(huán)境的分析包括決策規(guī)模和風險、行業(yè)態(tài)勢、市場和地理環(huán)境。外部環(huán)境的分析包括決策規(guī)模和風險、行業(yè)態(tài)勢、市場和地理環(huán)境。n決策

5、規(guī)模和風險：決策規(guī)模和風險：就產(chǎn)品而言，震旦的產(chǎn)品（家具，輕型電子和OA）多為成熟產(chǎn)品，科技變化不大，風險不高，各事業(yè)體可以有較大發(fā)揮空間；但是在震旦中國的快速成長中，涉及到大量的投資和大額的購并，需要集團職能中心給予事業(yè)體在資源分配上的支持n行業(yè)態(tài)勢：行業(yè)態(tài)勢：震旦各事業(yè)體所處的行業(yè)在中國市場以二位數(shù)字成長，成長較為迅速，同時，隨著WTO的加入，將面臨更多國外行業(yè)巨頭的市場進入，所以震旦近階段的發(fā)展重心應(yīng)以快速促進市場份額增長和擴張客戶數(shù)目為主n市場和地理環(huán)境市場和地理環(huán)境：震旦的顧客多為企業(yè)級顧客，這些顧客在購買行為、需求特性和地理環(huán)境上呈現(xiàn)出很大的相似性，因此客戶資訊的共享和交叉銷售對于

6、集團營運收入的提高有很大的價值外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析7Accenture 200277n管理團隊成熟度：管理團隊成熟度：事業(yè)體各主要業(yè)務(wù)部門構(gòu)成的管理團隊有豐富的業(yè)務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在專業(yè)經(jīng)理人的管理技能上有較大的提升空間，例如缺乏戰(zhàn)略制定、市場分析、人力管理、財務(wù)分析等專業(yè)技能n經(jīng)營績效：經(jīng)營績效：各個事業(yè)體的經(jīng)營績效有較大的不一致，經(jīng)營績效尚不佳的事業(yè)體需要更多集團在政策上和戰(zhàn)略上的支持n組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：震旦的銷售組織主體為責任中心制的直銷組織，目前家具和OA各有

7、一套直銷組織，兩者在客戶資訊共享和責任中心的設(shè)備共享上有綜效的潛力n發(fā)揮協(xié)力的難易程度：發(fā)揮協(xié)力的難易程度：震旦當前的組織文化鼓勵自治和內(nèi)部競賽，對于充分發(fā)揮事業(yè)體之間的協(xié)力存在一定的難度，但是在符合自治精神和績效導向的前提下，可以通過內(nèi)部交流和激勵的機制來補充形成信息共享和團隊合作的新文化內(nèi)部環(huán)境的分析包括事業(yè)體管理團隊的成熟度、經(jīng)營績效、組織結(jié)構(gòu)和協(xié)力范圍。內(nèi)部環(huán)境的分析包括事業(yè)體管理團隊的成熟度、經(jīng)營績效、組織結(jié)構(gòu)和協(xié)力范圍。內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析8Accent

8、ure 200288在集團的戰(zhàn)略引導下，各事業(yè)體針對自身特性具備了初步的發(fā)展戰(zhàn)略。在集團的戰(zhàn)略引導下，各事業(yè)體針對自身特性具備了初步的發(fā)展戰(zhàn)略。事業(yè)體特性分析事業(yè)體特性分析震旦家具震旦家具n增強獲利能力n銷售額在2003年達到市場壓倒性第一n增加顧客數(shù)量，擴大顧客層次n擴充通路的建設(shè)n增強資訊能力的建設(shè)n整合/外包震旦電子震旦電子n 未來將著眼于自身的生產(chǎn)競爭力的強化，為OEM/ODM專業(yè)廠商。n 有效擴大生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模；以有 效降低成本，強化產(chǎn)業(yè)競爭力。n 持續(xù)強化技術(shù)能力，與原廠保持良好關(guān)系，取得技術(shù)來源。n 了解市場電子產(chǎn)品變化，有效掌握趨勢，并發(fā)展聯(lián)合原廠進行產(chǎn)品研發(fā)之能力。震旦震旦OA

9、OA銷售銷售n以直銷通路及合作經(jīng)銷通路為主體，規(guī)劃化開發(fā)電子商務(wù)、直郵及倉儲式店鋪等通路，以最適合的方式提供不同顧客辦公商品及服務(wù)。n推出中國人自己的復印機品牌n規(guī)模最大、商品線最齊，聯(lián)系最便利、顧客滿意、效率最高、效益最好。n2008年銷售收入61.2億RMB，使投資回報率達到34n以發(fā)展震旦自有品牌戰(zhàn)略來擴大市場份額n以發(fā)展通路與品牌為核心，成為服務(wù)最精致的辦公一體化綜合性行銷集團n強化物流系統(tǒng)并朝向供應(yīng)鏈整合n積極規(guī)劃與實施人力資源戰(zhàn)略，使集團組織保持活力n持續(xù)海外貿(mào)易事業(yè)震旦集團震旦集團事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模

10、式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資料來源：震旦集團內(nèi)部戰(zhàn)略報告及訪談資料分析9Accenture 200299為使震旦成功轉(zhuǎn)型為行銷型企業(yè)，有數(shù)項關(guān)鍵能力必須建立。為使震旦成功轉(zhuǎn)型為行銷型企業(yè)，有數(shù)項關(guān)鍵能力必須建立。關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力顧客需求的洞察力顧客需求的洞察力( (Customer Insight)Customer Insight)銷售能力銷售能力( (Selling)Selling)供應(yīng)鏈標準制定供應(yīng)鏈標準制定( (Shared StandardsShared Standards) )供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理( (Value Chain Operational Excellence)Value

11、Chain Operational Excellence)供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理( (Supplier Management)Supplier Management)市場能力市場能力( (Marketing)Marketing)n銷售人員銷售能力n企業(yè)型顧客的管理n銷售渠道管理n顧客需求n顧客消費行為n主動行銷n交叉行銷n企業(yè)品牌n商品品牌n市場情報分析n市場綜效n顧客資料收集n顧客和商品財務(wù)利潤分析n商品標準n資訊標準n語言標準n供應(yīng)鏈作業(yè)模式n供應(yīng)商選擇n服務(wù)協(xié)議n績效管理 行銷行銷近程關(guān)鍵能力近程關(guān)鍵能力遠程關(guān)鍵能力遠程關(guān)鍵能力事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原

12、則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析10Accenture 20021010成功關(guān)鍵要素成功關(guān)鍵要素集團職能中心集團職能中心 事業(yè)體事業(yè)體顧客需求顧客需求的洞察力的洞察力市場市場銷售銷售n建立資訊平臺，促使顧客資訊的整合和分享，提高對顧客資訊和關(guān)系的運用，增加交叉和主動銷售的機會n（家具+OA）收集、分析和利用顧客信息n（電子）了解最新市場動態(tài)，發(fā)掘熱銷電子產(chǎn)品集團職能中心在可能創(chuàng)造的綜效上，近程必須建立相應(yīng)的能力以及明確可扮演的角色。集團職能中心在可能創(chuàng)造的綜效上，近程必須建立相應(yīng)的能力以及明確可扮演的角色。集團職能中心價值定位和治理模式集團職能中心價值定

13、位和治理模式n建立集團的企業(yè)品牌形象n跨事業(yè)體全國性顧客的協(xié)調(diào)n顧客在各區(qū)域和渠道的計劃性分析和選擇建議，以及確立相關(guān)制度n規(guī)劃共通性銷售培訓教育n（家具+OA）在強調(diào)個人績效的基礎(chǔ)上，強化交叉銷售獎勵和經(jīng)驗分享n建立商品的品牌形象n（家具+OA）顧客/產(chǎn)品線的利潤分析n（電子）經(jīng)銷商/產(chǎn)品線的利潤分析n提供銷售技巧訓練n（家具+OA）大型顧客管理：包括付款方式、服務(wù)、顧客關(guān)系等規(guī)則n（電子）經(jīng)銷商管理：付款方式、優(yōu)惠條件、經(jīng)銷商評估等規(guī)則事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析11Accenture 200

14、21111成功關(guān)鍵要素成功關(guān)鍵要素集團職能中心集團職能中心 事業(yè)體事業(yè)體供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理理供應(yīng)商關(guān)供應(yīng)商關(guān)系系供應(yīng)鏈標供應(yīng)鏈標準制定準制定n供應(yīng)鏈運作模式(Operating Model)的建立n建立資訊平臺，促使供應(yīng)鏈資訊的整合和分享n供應(yīng)鏈扮演的新角色和價值：廠商議價，降低購貨成本；降低分銷點的庫存壓力，溝通生產(chǎn)和銷售計劃；利用整合的資訊提高維修服務(wù)的 及時性，整合維修時間安排n建立跨事業(yè)體橫向協(xié)調(diào)小組促進經(jīng)驗傳承和顧客資訊分享；若成為供應(yīng)鏈整合者，集團職能中心應(yīng)設(shè)置供應(yīng)鏈管理中心n主管輪調(diào)，以促進經(jīng)驗交流n供應(yīng)商選擇和產(chǎn)品組合n（家具）柔性生產(chǎn)能力：根據(jù)顧客的需求快速、低成本地制造產(chǎn)品

15、集團職能中心在可能創(chuàng)造的綜效上，遠程可以考慮建立的能力以及扮演的角色。集團職能中心在可能創(chuàng)造的綜效上，遠程可以考慮建立的能力以及扮演的角色。n選擇具體供應(yīng)商，評估供應(yīng)商的績效n執(zhí)行標準要求n制定供應(yīng)商的選擇標準和績效評估標準n制定標準要求集團職能中心價值定位和治理模式集團職能中心價值定位和治理模式事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析12Accenture 20021212集團職能中心的未來治理模式應(yīng)在關(guān)鍵能力上提供服務(wù)以創(chuàng)造綜效，并以少干預(yù)為原則。集團職能中心的未來治理模式應(yīng)在關(guān)鍵能力上提供服務(wù)以創(chuàng)造綜效

16、，并以少干預(yù)為原則。n決策規(guī)模和風險：決策規(guī)模和風險：震旦各事業(yè)體在產(chǎn)品方面的決策規(guī)模和風險不大，集團職能中心宜以多授權(quán)、少干預(yù)為原則；但在快速成長中的大量投資和大額購并上，集團職能中心可以適當干預(yù)；n行業(yè)態(tài)勢：行業(yè)態(tài)勢：震旦各事業(yè)體在國內(nèi)市場發(fā)展較快，近階段的發(fā)展重心應(yīng)以快速促進市場份額增長和擴張客戶數(shù)目為主，集團職能中心宜以少干預(yù)為原則；n市場和地理環(huán)境市場和地理環(huán)境：震旦的企業(yè)級顧客在購買行為、需求特性和地理環(huán)境上呈現(xiàn)出較大的相似性，集團職能中心在顧客資訊共享和交叉銷售上可適當干預(yù)；n管理團隊成熟度：管理團隊成熟度：事業(yè)體的管理團隊有豐富的業(yè)務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在專業(yè)經(jīng)理人的管理技能上有較大的

17、提升空間，集團職能中心在管理技能的培養(yǎng)上適當干預(yù)；n經(jīng)營績效：經(jīng)營績效：各個事業(yè)體的經(jīng)營績效有較大的不一致，集團職能中心應(yīng)有選擇性地干預(yù)；n組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：震旦的銷售組織主體為責任中心制的直銷組織，集團職能中心在客戶資訊共享和責任中心的設(shè)備共享上可以適當干預(yù)；n發(fā)揮協(xié)力的難易程度：發(fā)揮協(xié)力的難易程度：震旦當前的組織文化鼓勵自治和內(nèi)部競賽，對于充分發(fā)揮事業(yè)體之間的協(xié)力存在一定的難度，集團職能中心可以在補充建立信息共享和團隊合作的新文化上有所干預(yù)。集團職能中心價值定位和治理模式集團職能中心價值定位和治理模式事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值

18、定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析13Accenture 20021313電子、OA家具總而言之，根據(jù)策略角色的分析，集團職能中心未來可在六項層面提供其價值?？偠灾鶕?jù)策略角色的分析，集團職能中心未來可在六項層面提供其價值。創(chuàng)造附件價值之層面創(chuàng)造附件價值之層面設(shè)定策略方向設(shè)定策略方向制定政策制定政策提供提供專業(yè)作業(yè)專業(yè)作業(yè)功能功能( (Line-function)Line-function)提供提供專業(yè)管理功能專業(yè)管理功能建立建立企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力創(chuàng)造企業(yè)文化創(chuàng)造企業(yè)文化: : 現(xiàn)在角色低度參與低度參與高度參與高度參與( (參與程度參與程度) ): : 未來角色對于人力資源、IT

19、和財務(wù)：需在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加以強化對于市場、品牌和供應(yīng)鏈：需要建設(shè)相應(yīng)的制度和政策對于家具事業(yè)體：應(yīng)給予中高層級的總體介入對于OA和電子事業(yè)體：需要多給予戰(zhàn)略方向的支持對于新事業(yè)、海外事業(yè)、購并：需要更多介入顧客資料的共享：通過IT平臺或非正式的共享機制供應(yīng)鏈整合：通過IT平臺達到信息流的整合側(cè)重在可以創(chuàng)造綜效，且具特有、以及高價值的管理職能培養(yǎng)直銷、交叉銷售、集團品牌等銷售市場能力以及員工的顧客交互技能，提高知識管理能力，促進經(jīng)驗交流補充創(chuàng)建快速肯定、勇于創(chuàng)新和團隊合作的新文化集團職能中心角色集團職能中心角色品牌、市場、供應(yīng)鏈管理CRM，SCM集團職能中心價值定位和治理模式集團職能中心價值定位和

20、治理模式事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析14Accenture 20021414基于集團職能中心的價值定位和治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則。基于集團職能中心的價值定位和治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則。組織前瞻性組織前瞻性組織專業(yè)性組織專業(yè)性組織綜效組織綜效組織精簡組織精簡組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析n建立結(jié)構(gòu)化的治理模式：董事會、管理團隊和各職能的角色及職責階段性理

21、清，并考慮震旦的實際營運狀況n形成執(zhí)行委員會，就共通的管理議題，如人事、財務(wù)、IT等制度，作出討論和決策，并為未來走向上市公司結(jié)構(gòu)化治理模式奠下基礎(chǔ)n集團職能中心就制度面仍扮演制度制定和監(jiān)督的角色，在特有的和高價值的方面提升功能n為使集團職能中心職能部門發(fā)揮其制度整合的角色，呈報關(guān)系應(yīng)保持雙元機制n集團職能中心可透過跨事業(yè)體的工作隊伍來協(xié)調(diào)創(chuàng)造集團的綜效n集團職能中心應(yīng)保持精簡，集團職能中心的部門以不設(shè)下屬層級為原則，直接設(shè)崗位。崗位設(shè)置需要符合部門愿景和能力15Accenture 20021515基于集團職能中心的價值定位和治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則?；诩瘓F職能中心的價值定位和

22、治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則。組織附加價值組織附加價值組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析n總管理處由董事會的幕僚角色提升為一具有附加價值的運作機構(gòu)-集團職能中心，并以職能進行劃分n職能部門設(shè)計原則 - 專注于支援集團之成長，轉(zhuǎn)型，及績效管理，提供特有的、高價值的能力，并以不涉入營運層面的決策和作業(yè)為原則-設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門: 專思組織成長及轉(zhuǎn)形所需之經(jīng)營戰(zhàn)略方向，供應(yīng)鏈整合協(xié)調(diào)，海外及新事業(yè)體的考量，并購及讓售-品牌市場部門重新定位: 專思企業(yè)品牌，集團統(tǒng)一推廣活動，跨事

23、業(yè)體客戶管理和設(shè)點分析，為專注于品牌市場能力，原法制職能并入企業(yè)關(guān)系和法制部門-人力資源部門：在職能上從操作監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)支持，并提升戰(zhàn)略性的人力資源管理職能-資訊部門：強化資訊戰(zhàn)略規(guī)劃和資訊技術(shù)標準的制定職能，促進集團整合資訊技術(shù)平臺的建立，并提高用戶的技術(shù)服務(wù)質(zhì)量-財務(wù)部門：著重在資金管理、稅務(wù)規(guī)劃和財務(wù)分析，中長期增加投資規(guī)劃-企業(yè)關(guān)系部門重組: 企業(yè)內(nèi)外公關(guān)，秘書，總務(wù)，法務(wù)等進行整合性管理。增加企業(yè)內(nèi)部溝通職能，并結(jié)合法制職能-稽核部門：在工作上和財務(wù)部門互動，但直接向董事會呈報，以保持其公正超然立場16Accenture 20021616n集團職能中心通過簽署必要的文件并提交給

24、董事會作最后審批n重大決策使用其授予的權(quán)力之前，事業(yè)體總經(jīng)理應(yīng)在執(zhí)行委員會中與其他成員進行商議n事業(yè)體總經(jīng)理將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的事業(yè)體來適應(yīng)日益增長的競爭市場需求n在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量n總的來說，公司董事會批準策略性管理決策, 事業(yè)體總經(jīng)理來決定事業(yè)體的運營決策 n對費用支出必須進行仔細地分析、計劃和審批，因此費用支出的發(fā)生將只是在過去已經(jīng)批準的范圍內(nèi)進行n對于按照規(guī)定進行的日常業(yè)務(wù)運作，將不需要額外的管理審批程序各級權(quán)責界定各級權(quán)責界定裁決: 最後決定權(quán) 復審：對于重大問題由更高層再次審核初審: 檢視，給予意見和支持提案提議:

25、準備和提出建議書n 議題一 裁決 復審 初審 提議/執(zhí)行 n 議題二 裁決 復審 初審 提議/執(zhí)行 I. 策略議題II. 營運議題項目項目事業(yè)體事業(yè)體董事會董事會其他其他n 議題一 n 議題二 n 議題三 n 議題四 n 議題五 匯報關(guān)系與議題分類匯報關(guān)系與議題分類匯報關(guān)系原則匯報關(guān)系原則各級權(quán)力的明確界定是確保決策在適當級別制定和各級權(quán)力的明確界定是確保決策在適當級別制定和達成達成公司績效目標的關(guān)鍵公司績效目標的關(guān)鍵。集團職能中心集團職能中心事業(yè)體特性分析事業(yè)體成功關(guān)鍵要素集團職能中心組織設(shè)計原則匯報關(guān)系設(shè)計原則集團職能中心價值定位和治理模式外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析17Accenture 2

26、0021717建議的組織基本框架建議的組織基本框架集團組織的基本框架由在集團董事會領(lǐng)導下的國內(nèi)事業(yè)群、海外事業(yè)群、臺灣事業(yè)群及集團集團組織的基本框架由在集團董事會領(lǐng)導下的國內(nèi)事業(yè)群、海外事業(yè)群、臺灣事業(yè)群及集團職能中心組成。集團職能中心下設(shè)六個組，并藉提升其職能，以符合集團職能中心角色定位。職能中心組成。集團職能中心下設(shè)六個組，并藉提升其職能，以符合集團職能中心角色定位。組織基本框架組織基本框架本圖示為中國大陸與海外事業(yè)部分，臺灣事業(yè)群及職能中心組織體系另表說明本圖示為中國大陸與海外事業(yè)部分，臺灣事業(yè)群及職能中心組織體系另表說明董事會董事會企業(yè)關(guān)系組企業(yè)關(guān)系組人力資源組人力資源組資訊組資訊組財

27、務(wù)財務(wù)組組品牌市場組品牌市場組戰(zhàn)略規(guī)劃組戰(zhàn)略規(guī)劃組稽核組稽核組AOF AOF 事業(yè)體事業(yè)體AOE AOE 事業(yè)體事業(yè)體AOAAOA事業(yè)事業(yè)群群英屬維京群島商震嘉英屬維京群島商震嘉 股份有限公司（股份有限公司（BVIBVI）秘書組秘書組國內(nèi)事業(yè)國內(nèi)事業(yè)群群海外事業(yè)海外事業(yè)群群集團職能中心集團職能中心金金儀儀互互盛盛震震旦旦華華北北震震旦旦華華東東震震旦旦華華南南O OA A職職能能中中心心A AG GG G職職能能中中心心新新加加坡坡分分公公司司日日本本分分公公司司美美國國分分公公司司震震嘉嘉臺臺灣灣分分公公司司震震旦旦大大陸陸區(qū)區(qū)18Accenture 20021818董事會的主要職責董事會的

28、主要職責董事會的組成董事會的組成最高層組織結(jié)構(gòu)最高層組織結(jié)構(gòu)主要的董事委員會和其職能主要的董事委員會和其職能董事會董事會審計委員會換屆選舉委員會n洞察周圍環(huán)境可能會影響集團的主要變化n對管理團隊有關(guān)集團今后的想法提出質(zhì)疑并鼓勵適宜的變革n制定集團使命、理念和長期戰(zhàn)略目標n評審和批準戰(zhàn)略和預(yù)算計劃n監(jiān)督集團財務(wù)運作和狀況，以保護股東的投資n確認和監(jiān)控對集團具有重大風險的活動n建立和批準集團和事業(yè)體高級管理人員的績效目標和評估其表現(xiàn)n評估集團理念和價值的一致性并保護股東利益n批準集團和事業(yè)體高層管理人員的換屆和發(fā)展計劃n管理董事的選擇和評估過程；根據(jù)能力所需調(diào)整董事會結(jié)構(gòu) n評估集團和事業(yè)體管理和

29、組織的表現(xiàn) 審計委員會審計委員會 (由非管理層董事會成員組成 )n每年保證至少與外界、內(nèi)部的審計進行一次會晤n評審季度和年度財務(wù)報告，包括審計報告n審議內(nèi)部管理政策n審議公司財務(wù)狀況n批準外部審計的選擇換屆選舉委員會換屆選舉委員會 (由非管理層董事會成員組成)n制定董事和高階管理團隊成員的薪金水平和形式(工資、獎金、股票等)n向董事建議換屆選舉方案n確定董事和高階管理團隊成員的績效指標n審議有關(guān)董事和高階管理團隊成員換屆的一切事宜 (例如：計劃、篩選和選舉)組成組成: 董事會由以下519人組成，主要成員：n來自股東代表n來自集團管理層(包括各事業(yè)體) n來自外部獨立董事任職期限任職期限: 董事

30、會成員-“董事”的每屆任職期不能超出3年，并進行換屆選舉董事會應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化的治理模式，以創(chuàng)造股東最大價值。董事會應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化的治理模式，以創(chuàng)造股東最大價值。組織基本框架組織基本框架 董事會董事會董事會董事會企業(yè)關(guān)系組企業(yè)關(guān)系組人力資源組人力資源組資訊組資訊組財務(wù)財務(wù)組組品牌市場組品牌市場組戰(zhàn)略規(guī)劃組戰(zhàn)略規(guī)劃組稽核組稽核組AOF AOF 事業(yè)體事業(yè)體AOE AOE 事業(yè)體事業(yè)體AOAAOA事業(yè)事業(yè)群群英屬維京群島商震英屬維京群島商震 股份有限公司（股份有限公司（BVIBVI）秘書組秘書組國內(nèi)事業(yè)國內(nèi)事業(yè)群群海外事業(yè)海外事業(yè)群群集團職能中心集團職能中心金金儀儀互互盛盛震震旦旦華華北北震震旦旦華華東

31、東震震旦旦華華南南O OA A職職能能中中心心A AG GG G職職能能中中心心新新加加坡坡分分公公司司日日本本分分公公司司美美國國分分公公司司震震嘉嘉臺臺灣灣分分公公司司震震旦旦大大陸陸區(qū)區(qū)19Accenture 20021919董事會職責董事會職責側(cè)重領(lǐng)域側(cè)重領(lǐng)域 策略制策略制定定 決策制決策制定定 監(jiān)督監(jiān)督策略性方向策略性方向健全財務(wù)健全財務(wù)高階管理團隊高階管理團隊董事會發(fā)展董事會發(fā)展宗旨、目標、關(guān)鍵策略性目標財務(wù)目標高階管理團隊的繼任和甄選董事會成員的甄選n審核和批準主要由管理層制訂的策略n批準預(yù)算、營收和其它經(jīng)營目標、資本分配和主要投資n標準、制訂有關(guān)公司股權(quán)、主要變動、公司債券發(fā)放

32、、合并與聯(lián)盟機會方面的計劃 n平衡長期和短期財務(wù)結(jié)果n審核和批準事業(yè)體負責人的任命n批準高級管理團隊的薪酬計劃n批準繼任計劃n確定董事會成員應(yīng)具備的能力，制訂甄選標準，向股東推薦董事會成員n監(jiān)督將目標轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗詎評估策略的實施n對照計劃和預(yù)算監(jiān)督財務(wù)績效，并監(jiān)督改正措施的實施n監(jiān)督財務(wù)報告和審計n監(jiān)督政策的實施n評估高階管理團隊的績效n評估董事會及其成員的績效董事會將扮演策略制定、決策制定和監(jiān)督的角色。董事會將扮演策略制定、決策制定和監(jiān)督的角色。組織基本框架組織基本框架 董事會董事會20Accenture 20022020董事會的角色和責任應(yīng)與高階管理團隊既有補充，又有區(qū)別。管理團隊的形成有助

33、董事會的角色和責任應(yīng)與高階管理團隊既有補充，又有區(qū)別。管理團隊的形成有助未來集團的成長，共通價值觀的形成（高級管理團隊組成由震旦董事會決定）。未來集團的成長，共通價值觀的形成（高級管理團隊組成由震旦董事會決定）。洞察周圍環(huán)境可能會影響集團的主要變化對管理團隊有關(guān)集團今后的想法提出質(zhì)疑并鼓勵適宜的變革制定集團使命、理念和長期戰(zhàn)略目標評審和批準戰(zhàn)略和預(yù)算計劃監(jiān)督集團財務(wù)運作和狀況，以保護股東的投資確認和監(jiān)控對集團具有重大風險的活動建立和批準集團和事業(yè)體高級管理人員的績效目標和評估其表現(xiàn)評估集團理念和價值的一致性并保護股東利益批準集團和事業(yè)體高層管理人員的換屆和發(fā)展計劃管理董事的選擇和評估過程；根據(jù)

34、能力所需調(diào)整董事會結(jié)構(gòu) 評估集團和事業(yè)體管理和組織的表現(xiàn) 董事會與高階管理團隊角色之間的關(guān)系董事會與高階管理團隊角色之間的關(guān)系董事會職責董事會職責高階管理團隊職責高階管理團隊職責理解、消化并向董事會提供有關(guān)行業(yè)和外部環(huán)境變化的信息 重新制定戰(zhàn)略計劃和組織機構(gòu)以應(yīng)對外部帶來的壓力 建議有關(guān)事業(yè)體使命、理念和目標并將其付諸于事業(yè)體的戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃執(zhí)行事業(yè)體戰(zhàn)略和具體經(jīng)營計劃 建議和保障事業(yè)體預(yù)算和經(jīng)營目標的執(zhí)行；并向董事會通報變化向董事會通報事業(yè)體經(jīng)營活動中潛在的風險 制定和監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)部、管理人員的績效目標溝通和形成事業(yè)體理念和價值 制定和執(zhí)行事業(yè)體高層管理人員換屆和發(fā)展計劃 向董事會提供事業(yè)體

35、管理信息 資料來源：埃森哲組織分析組織基本框架組織基本框架 董事會與高階管理團隊董事會與高階管理團隊21Accenture 20022121董事會的主要職責同時也是所有董事會成員的職責，事業(yè)體總經(jīng)理是事業(yè)體管理董事會的主要職責同時也是所有董事會成員的職責，事業(yè)體總經(jīng)理是事業(yè)體管理的最高管理權(quán)威。的最高管理權(quán)威。組織基本框架組織基本框架 董事長及事業(yè)體總經(jīng)理董事長及事業(yè)體總經(jīng)理董事長董事長n代表董事會行使各項權(quán)利。（如：對所負責的事業(yè)單位/公司的總經(jīng)理的指導和管理等）n召集、主持董事會會議。并且代表董事會簽署相關(guān)決議。n檢查董事會決議的實施情況。n簽署公司股票、公司債券。事業(yè)體總經(jīng)理事業(yè)體總經(jīng)理

36、n直接向董事會匯報工作n是具有最大決策權(quán)力的管理人員n在事業(yè)體內(nèi)具有包括績效目標最終的管理決定權(quán)，只受董事會的監(jiān)督、批準和管理n負責事業(yè)體的整體策略方向n管理整個公司的經(jīng)營績效n管理事業(yè)體與外部主要利益相關(guān)者之間的關(guān)系n管理公司的日常業(yè)務(wù)和運營，包括：-為事業(yè)體制定績效目標-管理監(jiān)督事業(yè)體內(nèi)部運營-確保事業(yè)體和集團職能中心之間的協(xié)調(diào)22Accenture 20022222鑒于震旦目前的情況，并結(jié)合未來上市公司的營運模式，各事業(yè)體的高層管理模式作以鑒于震旦目前的情況，并結(jié)合未來上市公司的營運模式，各事業(yè)體的高層管理模式作以下調(diào)整。下調(diào)整。n各個事業(yè)體不需要設(shè)立獨立的董事會，而是采用總經(jīng)理負責制；

37、n各事業(yè)體的總經(jīng)理逐步開始承擔上市公司CEO的角色；n各事業(yè)體的總經(jīng)理直接向震旦中國的董事會負責。其職責和績效考評由董事會負責進行；n震旦中國董事會應(yīng)該逐步采用“審計委員會”和“換屆選舉委員會”的形式和職責；n震旦中國董事會中的成員-“董事”應(yīng)該承擔董事職責，不建議在各事業(yè)體的總經(jīng)理上，再設(shè)立“督導董事”職責。但是，董事會的各位董事可以分別承擔輔助各事業(yè)體總經(jīng)理的職責。這些董事的績效考評由“換屆選舉委員會”來執(zhí)行。組織基本框架組織基本框架 事業(yè)體高層管理模式事業(yè)體高層管理模式23Accenture 20022323長遠而言，集團可考慮形成執(zhí)行委員會，增加對共通管理議題的共識，提高高長遠而言，集

38、團可考慮形成執(zhí)行委員會，增加對共通管理議題的共識，提高高層管理團隊的經(jīng)營。執(zhí)行委員會依據(jù)經(jīng)營和績效評估周期每季度召開會議。層管理團隊的經(jīng)營。執(zhí)行委員會依據(jù)經(jīng)營和績效評估周期每季度召開會議。n制定未來發(fā)展經(jīng)營策略n審閱市場銷售跨事業(yè)體工作隊伍提出的市場綜效計劃n審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)體之間資本的分配n審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)n監(jiān)控績效管理制度的規(guī)劃和執(zhí)行一致性，同時確認績效目標在各事業(yè)體的挑戰(zhàn)性n確認薪資獎懲制度體系的一致性和公平性n確定關(guān)鍵職位的接班人及其聘用和培訓計劃n審閱及推薦各管理制度框架n制定改進基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策資訊n審閱并協(xié)調(diào)集團資訊策略

39、和計劃項目n建立并保持有效的財務(wù)控制和運營控制制度n對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n管理并解決事業(yè)體之間的沖突n解決集體共通的其他經(jīng)營管理問題執(zhí)行委員會的職責執(zhí)行委員會的職責資料來源：埃森哲組織分析組織基本框架組織基本框架 執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會董事會董事會執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會非常態(tài)成員非常態(tài)成員將視管理議程將視管理議程而定而定AOF AOF 事業(yè)事業(yè)AOE AOE 事業(yè)事業(yè)AOAAOA事業(yè)事業(yè)BVIBVI事業(yè)事業(yè)國內(nèi)事業(yè)國內(nèi)事業(yè)海外事業(yè)海外事業(yè)集團職能中心集團職能中心職能中心職能中心24Accenture 20022424n企

40、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：著重企業(yè)策略方向的平衡、經(jīng)驗的引進和分享，并創(chuàng)造新形態(tài)事業(yè)的可能n管理制度綜效：在人資、資訊和財務(wù)三項職能上采取統(tǒng)一的制度。除了在數(shù)項制度的制定上應(yīng)因當?shù)胤钜?guī)定作調(diào)整，集團職能中心應(yīng)在職能中心相關(guān)職能上強化其制度共享并提供其管理資源，幫助海外事業(yè)體系發(fā)展其績效n銷售市場方面：企業(yè)品牌的定位和使用應(yīng)有一致的原則。商業(yè)訊息和客戶訊息應(yīng)該互相交流，以創(chuàng)造新的營收來源。集團職能中心品牌市場組應(yīng)扮演制定企業(yè)品牌策略角色，并可透過跨各事業(yè)體的市場工作團隊來達到此項綜效n供應(yīng)鏈綜效：生產(chǎn)和訂單的協(xié)調(diào)上，仍由各事業(yè)體直接溝通協(xié)調(diào)，集團職能中心不涉入。但就海外國內(nèi)事業(yè)間優(yōu)良供應(yīng)商的選擇和共用，以降

41、低集團采購成本，集團職能中心品牌市場組應(yīng)扮演發(fā)掘綜效的角色，并透過跨事業(yè)體的市場工作團隊達到資訊分享創(chuàng)造綜效的目的海外事業(yè)體系和國內(nèi)事業(yè)體系在四項功能上有互動關(guān)系，集團職能中心應(yīng)只在海外事業(yè)體系和國內(nèi)事業(yè)體系在四項功能上有互動關(guān)系，集團職能中心應(yīng)只在這四項功能上強化其綜效的創(chuàng)造。這四項功能上強化其綜效的創(chuàng)造。n財務(wù)、人資、資訊的統(tǒng)一制度nIT策略和IT項目計劃n財務(wù)資金運用、稅務(wù)規(guī)劃震旦集團國內(nèi)事業(yè)體系海外事業(yè)體系供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展銷售市場管理n國內(nèi)發(fā)展和國際發(fā)展的策略平衡、整合n經(jīng)驗的借鑒n各事業(yè)體訂單生產(chǎn)協(xié)調(diào)n集團采購優(yōu)勢n共同供應(yīng)商管理n商業(yè)訊息n客戶訊息n品牌規(guī)范組織基本框架組織基本框架

42、海外事業(yè)管理模式海外事業(yè)管理模式25Accenture 20022525建立跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊建立跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，貫徹需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，貫徹經(jīng)驗傳承和顧經(jīng)驗傳承和顧客資訊分享?？唾Y訊分享。對執(zhí)行委員會的需求：對執(zhí)行委員會的需求：n對跨事業(yè)體的市場銷售綜效給予足夠的支持n組織解決在發(fā)展跨事業(yè)體綜效中所出現(xiàn)的重要問題n對于跨事業(yè)體的市場銷售協(xié)調(diào)小組的行動計劃作出決策組織基本框架組織基本框架 跨事業(yè)體市場銷售工作團隊跨事業(yè)體市場銷售工作團隊n方式與頻率：正式會議，需與事業(yè)體的市場計劃周期一致，通常在每月的月初或月中；如遇緊急狀況可臨時召集n

43、負責召集人：集團職能中心品牌市場組主管n參與同仁：-家具：市場總監(jiān)；南北區(qū)營業(yè)總監(jiān)-電子：策略行銷處長；內(nèi)銷處長-OA：市場經(jīng)理、企劃經(jīng)理、營業(yè)區(qū)總監(jiān)、特銷經(jīng)理-海外事業(yè)體的市場銷售人員可按需要通過電話和互聯(lián)網(wǎng)等形式參加-其他參與人員可根據(jù)會議議題安排n主要議題：-跨事業(yè)體的全球性/全國性大顧客的銷售協(xié)調(diào)-責任中心和渠道的選擇：集團職能中心品牌市場組對各個經(jīng)濟地區(qū)的辦公市場發(fā)展、消費態(tài)勢和經(jīng)銷商狀況做集中的資料收集和分析，初步篩選有吸引力的發(fā)展區(qū)域，并委派事業(yè)體的市場人員對該市場做更細致的顧客分布分析-顧客資訊的共享：各事業(yè)體顧客特點和最新消費趨勢等-商業(yè)資訊的共享：各事業(yè)體在市場上熱銷的產(chǎn)品

44、資訊等-品牌建設(shè)活動：企業(yè)品牌與商品品牌的一致性與互相配合-市場活動：交流事業(yè)體的市場活動安排，明確可以協(xié)同組織的市場活動-責任中心資源共享：共用責任中心設(shè)施，促進交流和交叉銷售-成功案例分享：交流各自在市場銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗和心得-供應(yīng)鏈協(xié)同：集團采購優(yōu)勢，共同供應(yīng)商管理，運輸商選擇-每次會議的行動計劃和上次會議的行動追蹤-其他可發(fā)揮綜效的領(lǐng)域跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊26Accenture 20022626集團職能中心各功能組領(lǐng)導應(yīng)定期召開會議，溝通討論重大的共通性議題，共集團職能中心各功能組領(lǐng)導應(yīng)定期召開會議，溝通討論重大的共通性議題，共同制定重大的決策。同制定重大

45、的決策。n制定未來發(fā)展經(jīng)營策略n制定市場銷售跨事業(yè)體工作隊伍提出的市場綜效計劃n修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)體之間資本的分配n修改并推薦組織結(jié)構(gòu)n監(jiān)控績效管理制度的規(guī)劃和執(zhí)行一致性，同時確認績效目標在各事業(yè)體的挑戰(zhàn)性n確認薪資獎懲制度體系的一致性和公平性n確定關(guān)鍵職位的接班人及其聘用和培訓計劃n制定各管理制度框架n制定改進基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策資訊n協(xié)調(diào)集團資訊策略和計劃項目n建立并保持有效的財務(wù)控制和運營控制制度n對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n管理并解決事業(yè)體之間的沖突n解決集體共通的其他經(jīng)營管

46、理問題資料來源：埃森哲組織分析組織基本框架組織基本框架 重大共通性議題的溝通和決策重大共通性議題的溝通和決策各功能組領(lǐng)導應(yīng)共同關(guān)心和負責的主要議題各功能組領(lǐng)導應(yīng)共同關(guān)心和負責的主要議題27Accenture 20022727n制定職能中心的制度、領(lǐng)導和提供專業(yè)化的服務(wù)n對集團策略提出方向并進行管理，包括新事業(yè)投資和并購n在財務(wù)方面的資本管理、財務(wù)管理報表、內(nèi)部績效管理n就事業(yè)體職能部門人力資源的配置提供建議n制定集團的資訊技術(shù)策略，管理資訊技術(shù)系統(tǒng)標準n企業(yè)品牌定位和協(xié)調(diào)跨事業(yè)體的市場銷售綜效n管理服務(wù)的效率、成本和質(zhì)量n支持董事會和事業(yè)體提高績效n管理事業(yè)體和集團之間的關(guān)系集團職能中心的主要

47、活動集團職能中心的主要活動建立集團職能中心的目的是制定建立集團職能中心的目的是制定集團集團政策，并為事業(yè)體提供專業(yè)化的服務(wù)和資源政策，并為事業(yè)體提供專業(yè)化的服務(wù)和資源支持支持。組織基本框架組織基本框架 集團職能中心集團職能中心28Accenture 20022828描述（描述（基本原則）基本原則）n事業(yè)體的集團職能中心職能部分將首先向集團職能中心相關(guān)主管匯報 ( )，達成專業(yè)共識后向所在的事業(yè)體主管匯報 n事業(yè)體的職能部門與集團職能中心保持常態(tài)雙向交流, 事業(yè)體職能執(zhí)行由集團職能中心制訂的總體制度, 并對集團職能中心的制度提出建議n事業(yè)體總經(jīng)理、財務(wù)主管和人力資源主管由集團董事會直接任免n除總

48、經(jīng)理、財務(wù)主管和人力資源主管，事業(yè)體其他部門級（含部門級）以上主管的任免由事業(yè)體提報，并與集團職能中心相應(yīng)職能體系主管以及人力資源主管充分溝通，達成一致意見后上報董事會核準后方可執(zhí)行n事業(yè)體所有部門主管以下人員的任免由事業(yè)體總經(jīng)理核準執(zhí)行n事業(yè)體總經(jīng)理的考核由集團董事會執(zhí)行n事業(yè)體總經(jīng)理和集團職能中心的共同意見作為考核事業(yè)體職能部門績效的基礎(chǔ)，其中事業(yè)體財務(wù)主管和人力資源主管的績效考核還需集團董事會的直接參與n集團職能中心將負責制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)體提供專業(yè)協(xié)助和策略性的指導, 并監(jiān)督事業(yè)體執(zhí)行n事業(yè)體將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n對事業(yè)體及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生

49、的成本由相關(guān)事業(yè)體負擔n職能中心的關(guān)系必須集中, 并以常態(tài)頻繁溝通方式執(zhí)行, 以便：l實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l為給事業(yè)體的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l制定良好的職能團隊任用及培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由理由n為了有效地集中監(jiān)督, 培訓, 及支持功能，集團職能中心必須：l建立企業(yè)信息收集, 分析, 整合體系來支持集團的決策需求l建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l建立考核集團職能中心職能及業(yè)務(wù)部職能績效的管理體系前提條件前提條件報告關(guān)系報告關(guān)系 事業(yè)體集團職能中心職能集團職能

50、中心集團職能中心事業(yè)體職能集團職能中心職能集團職能中心主管為了保證為了保證集團集團政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，集團職能中心政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，集團職能中心與事業(yè)體的與事業(yè)體的職能職能保持保持雙元體系雙元體系（人力資源、財務(wù)、資訊、品牌市場、企業(yè)關(guān)系（人力資源、財務(wù)、資訊、品牌市場、企業(yè)關(guān)系/ /總務(wù)和法務(wù)）總務(wù)和法務(wù)）。潛在風險潛在風險n由于過去集團職能中心職能的控制在相當于事業(yè)體的層面并未能全盤考量業(yè)務(wù)需求，事業(yè)體會抵觸集團職能中心政策的施行。因此，集團職能中心應(yīng)掌握治理原則集中綜效高質(zhì)層面進行管理服務(wù).n如管理不當, 集團職能中心可能產(chǎn)生官僚作風，以至效率不能達到事業(yè)體期許以致事業(yè)

51、體會重新試圖建立自己的職能體系n如果集團職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響n考核集團職能中心職能的績效和建立有效的激勵機制在震旦家具可能還有很多工作要做. 1 1組織基本框架組織基本框架 雙元體系雙元體系海外事業(yè)體海外事業(yè)體海外事業(yè)體主管國內(nèi)事業(yè)體國內(nèi)事業(yè)體國內(nèi)事業(yè)體主管29Accenture 20022929人力資源職能的目標、所需能力和組織特性需求人力資源職能的目標、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標和愿景專業(yè)職能的目標和愿景規(guī)劃、運用和管理企業(yè)的人力資源，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標提供適時、適當、充分激勵的人力保障明確企業(yè)核心能力，并與績效管理相結(jié)合，制定相

52、應(yīng)的集團同仁培訓和發(fā)展政策、制度和管理流程所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力制定集團總體人力資源規(guī)劃、權(quán)責劃分和職位設(shè)計、并開發(fā)人力資源相關(guān)信息系統(tǒng)制定任用規(guī)章制度，開發(fā)招募工具及招募效益分析辦法推動企業(yè)內(nèi)部變革，負責變革管理（如同仁滿意提升、作業(yè)品質(zhì)提升專案推廣等）明確企業(yè)核心能力，確認技能發(fā)展需求，規(guī)劃和整合集團整體培訓資源結(jié)合績效管理，制定集團同仁職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)督具體實施對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求集團職能中心人力資源組關(guān)注于總體的人力資源規(guī)劃和體系建立，各事業(yè)體的人力資源部門負責提供具體的數(shù)據(jù)和信息集團職能中心設(shè)置專業(yè)人員負責招募方法和工具的開發(fā)，并協(xié)調(diào)外部招募渠道的使用和評估集

53、團職能中心人力資源組負責內(nèi)部變革的整體規(guī)劃、協(xié)調(diào)和溝通工作集團職能中心人力資源組負責同仁職業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃并協(xié)調(diào)各事業(yè)體之間的人才調(diào)任和技能共享集團職能中心人力資源組負責職涯發(fā)展、接班人養(yǎng)成計劃和同仁定期輪調(diào)等方案的規(guī)劃設(shè)計集團職能中心人力資源組確定人才庫規(guī)范，并收集及維護由各事業(yè)體提供的人才信息集團職能中心負責向各事業(yè)體人力資源部門提供培訓和職業(yè)發(fā)展方面的專業(yè)指導和建議30Accenture 20023030人力資源職能的目標、所需能力和組織特性需求人力資源職能的目標、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標和愿景專業(yè)職能的目標和愿景通過規(guī)劃和建立良好的企業(yè)薪資福利體系，協(xié)助推動集團整體同仁績效

54、水平的提升通過良好的內(nèi)部知識匯總、管理和溝通機制，使得企業(yè)內(nèi)外部的最佳業(yè)務(wù)實踐得以廣泛傳播所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力規(guī)劃集團整體薪資福利體系和管理辦法、制定薪資福利架構(gòu)明確績效考評結(jié)果與薪資福利間的關(guān)聯(lián)，協(xié)助提高整體績效水平規(guī)劃集團內(nèi)部知識管理體系并協(xié)調(diào)內(nèi)部知識共享項目的開展對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求集團職能中心人力資源組負責對外薪資數(shù)據(jù)調(diào)研，并及時向各事業(yè)體作反饋集團職能中心負責向各事業(yè)體人力資源部門提供薪資福利管理方面的專業(yè)指導和建議匯總和分析集團同仁績效數(shù)據(jù)，并就集團績效管理體系提出建議集團職能中心根據(jù)需要，由專業(yè)人員負責，從各事業(yè)體召集相關(guān)專業(yè)人員組成知識共享項目小組，共同

55、歸納整理企業(yè)內(nèi)部最佳業(yè)務(wù)實踐集團職能中心設(shè)置專業(yè)人員研究、開發(fā)并應(yīng)用先進的技術(shù)手段，促進最佳業(yè)務(wù)實踐在集團內(nèi)部的溝通31Accenture 20023131財務(wù)職能的愿景、所需能力和組織特性需求財務(wù)職能的愿景、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標和愿景專業(yè)職能的目標和愿景 配合震旦集團事業(yè)的發(fā)展，及時提供專業(yè)的經(jīng)營決策支持 震旦集團資金的合理配置和高效運用 建設(shè)震旦集團一流的財務(wù)組織所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力 中長期投資決策分析 財務(wù)計劃與分析 稅務(wù)規(guī)劃 精通多國會計法規(guī)和經(jīng)濟管理類法律 資本規(guī)劃 資金管理 財務(wù)風險管理 借鑒和引進最佳業(yè)務(wù)實踐對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求 在集團職能

56、中心和事業(yè)體同時設(shè)置財務(wù)計劃和分析人員。集團職能中心主要負責統(tǒng)一的工具和方法的制定、匯總事業(yè)體的信息、以及集團層次的規(guī)劃和分析。事業(yè)體自行進行財務(wù)計劃和分析，以提高反應(yīng)能力和針對性，向各事業(yè)體提供經(jīng)營決策支持 集團職能中心集中市場稀少的、能夠提供高附加值的財務(wù)專業(yè)人才，如：投資決策分析、稅務(wù)規(guī)劃、資本規(guī)劃、資金管理和財務(wù)風險管理等，服務(wù)于各事業(yè)體 集團職能中心應(yīng)負責不斷完善震旦集團的財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)制度和流程、培養(yǎng)財務(wù)人才 集團職能中心盡可能減少低附加值職能的比重32Accenture 20023232資訊職能的目標、所需能力和組織特性需求資訊職能的目標、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標

57、和愿景專業(yè)職能的目標和愿景 建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的資訊戰(zhàn)略 用資訊技術(shù)來支持通路建設(shè)，優(yōu)化客戶關(guān)系管理，供應(yīng)鏈管理 建設(shè)整合統(tǒng)一的資訊基礎(chǔ)設(shè)施平臺，提高資訊資源的利用率 擁有一支高效的資訊人才團隊 提高資訊服務(wù)的質(zhì)量和效率所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力 資訊技術(shù)的前瞻性 掌握業(yè)務(wù)流程優(yōu)化技術(shù) 掌握客戶關(guān)系管理知識 掌握供應(yīng)鏈管理知識 掌握資訊技術(shù)趨勢和行業(yè)標準 資訊人才的儲備和培養(yǎng) 資訊人才的有效利用 資訊支持服務(wù)的標準化對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求 與集團的戰(zhàn)略制定部門在戰(zhàn)略上保持一致 對外界資訊的新技術(shù)發(fā)展狀況必須予以重視和了解 在集團職能中心層次設(shè)定集團統(tǒng)一的資訊技術(shù)標準和制度

58、集中有限的資訊人員，在集團職能中心層次進行能力培養(yǎng)并為各個BU所共享 配備熱線服務(wù)以提高資訊服務(wù)滿意度33Accenture 20023333戰(zhàn)略規(guī)劃職能的愿景、所需能力和組織特性需求戰(zhàn)略規(guī)劃職能的愿景、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標和愿景專業(yè)職能的目標和愿景 協(xié)助董事會確定震旦集團的未來發(fā)展方向及發(fā)展軌跡 確保各事業(yè)體的戰(zhàn)略規(guī)劃和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度一致 推動和促成集團關(guān)鍵戰(zhàn)略項目（如上市、并購、新事業(yè)、海外事業(yè)等）的成功所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力 對于外部環(huán)境的戰(zhàn)略分析 企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵能力和資源的戰(zhàn)略分析 業(yè)務(wù)組合分析和財務(wù)模型建立 風險預(yù)測和管理 對事業(yè)體的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團戰(zhàn)略的一

59、致性做出準確判斷 與事業(yè)體溝通調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略項目的資源調(diào)配 戰(zhàn)略項目的任務(wù)和時間管理對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求 要求集團職能中心具有非常專業(yè)、集中的戰(zhàn)略規(guī)劃能力 集團職能中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門對事業(yè)體在戰(zhàn)略規(guī)劃上存在邏輯上和高層次上的管控 戰(zhàn)略項目可采用非常設(shè)的項目小組形式，由戰(zhàn)略規(guī)劃職能組織，根據(jù)需要從各關(guān)鍵部門抽調(diào)人員組成34Accenture 20023434品牌和市場職能的愿景、所需能力和組織特性需求品牌和市場職能的愿景、所需能力和組織特性需求專業(yè)職能的目標和愿景專業(yè)職能的目標和愿景 創(chuàng)建震旦（中國）的企業(yè)品牌(corporate branding)，提升集團的品牌資產(chǎn)并有效推

60、動事業(yè)體收入和利潤的提高 發(fā)揮各事業(yè)體（主要是國內(nèi)事業(yè)體）市場功能的綜效 （marketing synergy)，減少重復工作，降低成本，同時提高相關(guān)市場職能的一致性所需的關(guān)鍵能力所需的關(guān)鍵能力 制定明確到位的企業(yè)品牌戰(zhàn)略 向股東、消費者、政府部門和公司員工等有效地傳遞企業(yè)品牌形象 確保企業(yè)品牌的戰(zhàn)略和事業(yè)體商品品牌戰(zhàn)略的高度一致 各事業(yè)體的市場特性的了解 跨事業(yè)體市場活動的協(xié)調(diào)組織對應(yīng)的組織特性需求對應(yīng)的組織特性需求 強化企業(yè)品牌戰(zhàn)略制定的機構(gòu) 企業(yè)品牌戰(zhàn)略必須以集團的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 在外部品牌溝通上，品牌與公關(guān)的工作緊密相聯(lián) 企業(yè)品牌戰(zhàn)略與事業(yè)體產(chǎn)品戰(zhàn)略需要密切溝通以形成整體的品牌戰(zhàn)略 建