BSC與績效指標分解

1、平衡記分卡與關鍵績效指標設計平衡記分卡與關鍵績效指標設計 目錄目錄關于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析平衡計分卡起源平衡計分卡起源哈佛商學院教授哈佛商學院教授：羅伯特羅伯特SS卡普蘭卡普蘭 （Robert SKaplanRobert SKaplan） 復興全球戰(zhàn)略集團總裁復興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)大衛(wèi)PP諾頓諾頓（David PNortonDavid PNorton）業(yè)績評價領先的12家公司平衡計分卡平衡計分卡1992年為期一年的項目研究被哈佛商業(yè)評論認為是被哈佛商業(yè)評論認為是“過去過去7575年來最重要的管理實踐年來最重要

2、的管理實踐”之一之一在企業(yè)界得到廣泛應用與推廣，超過在企業(yè)界得到廣泛應用與推廣，超過50%50%的的財富財富500500強公司聲強公司聲稱正在使用平衡計分卡稱正在使用平衡計分卡什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務、客戶平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度來衡量企業(yè)經營目、內部運營和學習成長四個維度來衡量企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。標和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經營現(xiàn)狀和目標形成績效管理的基礎平衡計分卡強調財務與非財務、結果與過程、內部與外部、短期與長期平衡計分卡強調財務與非財務、結果與過程、內部與外部、

3、短期與長期的平衡的平衡結果指標結果指標過程指標過程指標短期指標短期指標中長期指標中長期指標內部指標內部指標外部指標外部指標財務指標財務指標非財務指標非財務指標平衡計分卡從四個方面對戰(zhàn)略進行分解平衡計分卡從四個方面對戰(zhàn)略進行分解我們如何為股東創(chuàng)造價值？財務財務為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？內部流程內部流程學習與成長學習與成長我們的客戶期望得到什么產品和服務？他們重視什么？市場與客戶市場與客戶為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和成長？對企業(yè)過去評價對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價對企業(yè)未來評價外部對企外部對企業(yè)評價業(yè)評價內部對自內部對自我評價我評價平衡記分卡連接在財務、客戶、內部

4、營運、學習與成長四平衡記分卡連接在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個維度存在緊密的因果關系，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略個維度存在緊密的因果關系，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務維度財務維度客戶維度客戶維度內部營運維度內部營運維度學習與成長維度學習與成長維度控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關管理水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平

5、提高整體勞動生產率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5平平 衡衡 記記 分分 卡卡 常常 用用 衡衡 量量 指指 標標 財財 務務 指指 標標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力 學學 習習 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力 客客 戶戶 指指 標標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力

6、 客 戶 滿 意 度 內內 部部 流流 程程 指指 標標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產 率 財務維度財務維度我們我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務結果的戰(zhàn)略期望取得何種財務結果收入增長及其利潤收入增長及其利潤成本成本降低、生產率提高降低、生產率提高資產利用和投資戰(zhàn)略資產利用和投資戰(zhàn)略財務維度財務維度我們如何對股東負責？我們如何對股東負責？企業(yè)產品生命周期企業(yè)產品生命周期外部經營環(huán)境外部經營環(huán)境增長增長vs.收益收益考慮要素考慮要素股東價值股東價值規(guī)模和增規(guī)模和增長能力長能力盈利能力盈利能力資產效率資產效率償債能力償債能力資產增長資產增長

7、率率主營收入主營收入息稅前利息稅前利潤潤經營凈現(xiàn)經營凈現(xiàn)金流量金流量庫存周轉庫存周轉率率利息支付利息支付倍數(shù)倍數(shù)財務維度財務維度某公司財務體系某公司財務體系客戶維度客戶維度 核心領域：核心領域： 品牌定位品牌定位 市場份額市場份額 客戶維持率客戶維持率 客戶開發(fā)率客戶開發(fā)率 顧客滿意度顧客滿意度 從客戶處獲得從客戶處獲得的利潤率的利潤率客戶維度客戶維度客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？誰是我們的客戶：客戶細分誰是我們的客戶：客戶細分我們保持市場占有率的策略？我們保持市場占有率的策略？客戶的價值定位？客戶的價值定位？考慮要素考慮要素市場份額市場份額客戶獲得客戶獲得客戶保留客戶保留從客戶處所獲從

8、客戶處所獲得的利潤得的利潤顧客滿意度顧客滿意度+ +形象、品牌資形象、品牌資產產市場市場反應反應信信任任+ +便便利利獲得產品獲得產品/ /服務服務的過程的過程服服務務效效率率產品產品/ /服務的屬性服務的屬性功功能能質質量量價價格格時時間間客客戶戶獲獲得得的的策策略略 客客戶戶關關鍵鍵購購買買因因素素平衡計分卡平衡計分卡- -客戶維度客戶維度 內部運營維度內部運營維度內部運營內部運營我們必須專長于我們必須專長于哪些維度？哪些維度？滿足滿足客戶需求的客戶需求的核心流程核心流程 產品開發(fā)產品開發(fā)原料采購原料采購產品產品制造制造物流物流市場市場銷售銷售服務服務考慮要素考慮要素我們的核心流程是什么？

9、我們的核心流程是什么？該核心流程的關鍵環(huán)節(jié)是什么？該核心流程的關鍵環(huán)節(jié)是什么？各關鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？各關鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？內部運營維度內部運營維度 市場市場銷售銷售服務服務制造制造采購采購研發(fā)研發(fā)物流物流戰(zhàn)略和投資管理戰(zhàn)略和投資管理財務管理財務管理人力資源管理人力資源管理信息化信息化供供應應鏈鏈后后勤勤支支持持+ +形象、品牌資產形象、品牌資產市場反市場反應應信信任任+ +便便利利獲得產品獲得產品/ /服務的過服務的過程程人人員員效效率率產品產品/ /服務的屬性服務的屬性功功能能質質量量價價格格時時間間客客戶戶關關鍵鍵購購買買因因素素財務目標財務目標 學習與成長維度學習與成長維

10、度必需具備能力與條件必需具備能力與條件技能提升技能提升知識資產知識資產信息信息與技術與技術學習與成長學習與成長如何不斷改進和如何不斷改進和創(chuàng)造價值？創(chuàng)造價值？考慮因素考慮因素人員滿意的要素人員滿意的要素生產率提升的要素生產率提升的要素 平衡計分卡平衡計分卡學習與成長維度學習與成長維度學習與發(fā)展主是平衡計分卡前述三個維度取得出色成果的基礎。 員工保留率員工保留率 員工生產率員工生產率 能力提升能力提升 員工滿意度員工滿意度 系 統(tǒng) 與 技 術 員 工 技 能 提 升知識管理員 工 滿 意 ， 則 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產 率目錄目錄關于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關鍵

11、績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析公司戰(zhàn)略議題公司戰(zhàn)略議題 市場地位市場地位海外市場銷量最佳客戶體驗最佳客戶體驗客戶體驗指數(shù)盈利能力盈利能力償債能力速動比率*利息保障倍數(shù)*流動比率*總資產周轉率*營運資產周轉天數(shù)長期資產周轉率*采購資金占用周轉天數(shù)生產庫存（半成品、在制品）周轉天數(shù)成品庫存周轉天數(shù)*應收帳款周轉天數(shù)財務費用*凈資產回報率*運營費用*管理費用*銷售費用*研發(fā)費用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財收益新股申購回報率戰(zhàn)略性持股投資回報率 外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費用降低人工效率采購成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購項目完

12、成情況產品生產成本*員工敬業(yè)員工敬業(yè)績效管理達標率培訓滿意度及質量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶客戶財務財務學習成長學習成長內部運營內部運營凈利潤*國內銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產品保質期內問題個數(shù)最好的質量供應商質量外購物資零公里故障比例 不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結構重新定義面向庫存銷售率實驗中心建設訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項目完成情況各平臺產品生產周期下降比例一般物料訂單滿足率產品工程*設計時間訂單評審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預測準確率供應商按時交付率新產品開發(fā)守時率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車率交貨速度研發(fā)速度售后服務速度新產品市場投

13、放成功率 社會招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標2、 表示指標歸類，并不代表某一具體指標3、 表示支撐第一品牌的四大關鍵要素4、 表示公司供應鏈戰(zhàn)略目標國內市場份額公交戰(zhàn)略市場份額旅游和團體戰(zhàn)略市場份額國內市場銷量海外配件及服務網絡體系建設項目完成情況客運戰(zhàn)略市場份額企業(yè)文化管理推進計劃完成情況產品平臺化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場客戶問題解決成功率配件一次滿足率海外經銷網絡體系建設項目完成情況資產負債率*長周期物料訂單滿足率某公司關鍵指標地圖某公司關鍵指標地圖目錄目錄關于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關鍵績效指標開發(fā)附件：案

14、例分析關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPIKPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵績效指標是關鍵績效指標是.關鍵績效指標能關鍵績效指標能. 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部分 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由被考核者提出，并由考核者最終決定 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于對績效有最大驅動力的方面績效指標的類型績效指標

15、的類型分類方法分類方法說明說明確保在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人績效，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體績效可選范圍可選范圍不同的業(yè)務單元通過承擔共同的指標達成協(xié)同作用好的好的KPIKPI應符合以下幾個特點應符合以下幾個特點 能用于衡量向企業(yè)目標靠近的程度能用于衡量向企業(yè)目標靠近的程度 能回答能回答“我們如何衡量成功我們如何衡量成功” 符合符合“SMART” SMART” 精明原則精明原則S “Specific”S “Speci

16、fic”具體原則：具體原則：明確，與戰(zhàn)略關聯(lián)，反映關鍵成功因素 -重要性原則 M “Measurable”M “Measurable”可衡量原則：可衡量原則： 確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù) -可衡量原則A “Achievable”A “Achievable”可實現(xiàn)原則：可實現(xiàn)原則： 確保關鍵績效指標與責任部門/人員所能掌控的權力相對應，做到權責對等 -可控性原則R “Result oriented”R “Result oriented”結果導向原則：結果導向原則： 考核指標要指向具體的經營結果T “Timed”T “Timed”時效性原則：時效性原則： 確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要

17、相符 重要性重要性可控制性可控制性性質性質是否可以量化？ 指標是否具有對標的基準可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？ 量化的 易于衡量 數(shù)據(jù)可獲得性 戰(zhàn)略相關性 緊迫性 可控制 客觀說明說明問題問題指標與戰(zhàn)略的相關性是否重大該指標是否反映企業(yè)比較緊急的改進方向，具有比較大的改進余地所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵績效指標？績效是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應有以下幾個特點應有以下幾個特點可衡量性可衡量性某公司績效指標類型與考核等級某公司績效指標類型與考核等級 2、績效考核得分等級、績效考核得分等級1、績效指標種類、績效指標種類某公司績效指標開發(fā)的原則某公司績效指標開發(fā)的原

18、則突出戰(zhàn)略重點和工作重心，確保戰(zhàn)略導向強調部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績效文化強化人員能力的成長，關注員工培訓強化內部客戶服務意識，提升內部客戶滿意度強化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)落地，提升管理人員績效管理能力提升原則原則對指標體系的影響對指標體系的影響 指標要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點按照主責、次責明確不同部門共同承擔的指標 建立人員培訓相關的指標考核內部客戶滿意度 全面考核員工敬業(yè)度通過加強績效內審考核績效管理能力 目錄目錄關于平衡記分卡明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡關鍵績效指標的概念與開發(fā)原則體系/部門關鍵績效指標開發(fā)附件：案例分析分析框

19、架分析框架- -績效指標分解的方法績效指標分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標三、篩選KPI 指標，并進行指標定義四、 設定目標值、簽定績效合同分析框架分析框架- -績效指標分解的方法績效指標分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標三、篩選KPI 指標，并進行指標定義四、 設定目標值、簽定績效合同部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門的目標和策略部門關鍵績效部門關鍵績效領域（議題）領域（議題）實施和控制實施和控制崗位關鍵績效指標崗位關鍵績效指標部部門門公公司司關關鍵鍵崗崗位位實施和控制實施和控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公

20、司關鍵績效公司關鍵績效領域（議題）領域（議題）公司關鍵績效指標公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措需要哪些關鍵績效指標如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到關鍵崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？關鍵績效指標體系實際上是層層分解和相互支撐的關鍵績效指標體系實際上是層層分解和相互支撐的RMB 3,000,00085%12 區(qū)1% in 2000年2

21、% in 2000年增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質量保證收入總額老客戶百分比 新市場區(qū)域數(shù)量優(yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學習與發(fā)展財務客戶內部流程關鍵績效領域（戰(zhàn)略議題）（戰(zhàn)略議題）關鍵績效指標目標值關鍵績效領域到績效指標（舉例）關鍵績效領域到績效指標（舉例）通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門公司指標分解 直接落實 數(shù)量分解 結構分解客戶滿客戶滿意度意度客戶滿意度客戶滿意度通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門- -直接落實直接落實業(yè)務收業(yè)務收

22、入額入額國內市場銷售收入 海外市場銷售收入客運市場銷售 公交市場銷售團體市場銷售亞太區(qū)銷售 產品產品 東歐區(qū)銷售通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門- -數(shù)量分解數(shù)量分解費用收入率費用收入率銷售費用 部門管理費用 運營資金周運營資金周轉率轉率應收帳款周轉率庫存周轉率應付帳款周轉率 通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構的目標分解到下級部門- -結構分解結構分解為何使用議題樹為何使用議題樹 1. 將問題分成幾個部分，使 ： 問題可被細分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分 2.

23、 保證解決問題的完整性 解決小問題即可解決整個大問題 所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏） 3. 使公司各層共同了解解決問題的框架 小 議 題 1小 議 題 2議題1議題2議題3陳述問題 小 議 題 3小 議 題 4小 議 題 5小 議 題 6議題樹議題樹 戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結構分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法在結構分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法提高凈資產回報率戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題凈資產回報率關鍵績關鍵績效指標效指標戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題關鍵績關鍵績效指標效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產周

24、轉率流動比率資產負債率戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.2主營業(yè)務收入關鍵績關鍵績效指標效指標議題樹分解法議題樹分解法- -示例示例議題樹分解法議題樹分解法- -原則原則指標分解的原則：關注戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的關鍵要素 窮盡例舉，重點選擇 （MECE）指標有時候需要不同的體系/部門共擔戰(zhàn)略議題的衡量從經濟性、質量和實現(xiàn)速度角度同時考慮案例分析案例分析1 1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標分解：某公司客戶類戰(zhàn)略指標分解- -見附件見附件分析框架分析框架- -績效指標分解的方法績效指標分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略

25、目標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標三、篩選KPI 指標，并進行指標定義四、 設定目標值、簽定績效合同二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標關鍵問題關鍵問題財務財務：-我的職責是否有助于幫助公司增加收入或者降低成本？客戶客戶：-我的內部和外部客戶是誰？ -我對客戶的關鍵輸出是什么，客戶對我有什么期望和要求？流程流程：-我的工作流程包括哪些主要增值活動？ -如何衡量我的每一項工作活動？學習發(fā)展學習發(fā)展：-如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度考慮的衡量角度工作成果數(shù)量-多工作效率-快工作質量-

26、好工作成本-省二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標產出產出信息產品報價半成品增值性關鍵活動增值性關鍵活動外部外部零售商供應商內部內部其它部門 部門內的其它崗位輸入輸入材料設備供應信息部門部門外部外部客戶政府部門 內部內部其它部門 部門內的其它崗位客戶客戶供應商供應商流程中的流程中的關鍵產出關鍵產出二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標( (舉例：審計部舉例：審計部) )增加價值的關鍵活動增加價值的關鍵活動- -流程流程供應商供應商部門部門客戶客戶輸出：輸出：服務、產品、信息服務、產品、信息誰是客戶誰是客戶?

27、?投入：投入：設備、材料、信息設備、材料、信息 審計審計制度制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問題提出整改措施題提出整改措施整改整改落實報告落實報告關鍵輸出關鍵輸出 集團領導集團領導被審部門和下屬被審部門和下屬公司公司培訓資料培訓資料 下屬審計單位下屬審計單位 實施各種稽核審計實施各種稽核審計 制定修改稽核審計制度制定修改稽核審計制度 提供提供培訓指導培訓指導 跟蹤督促整改措施的落實跟蹤督促整改措施的落實客戶期望客戶期望審計覆蓋率蓋率、審計質量，確保合法、合規(guī)經營;提出的整改措施得到落實發(fā)現(xiàn)問題如實、客觀 ；經常提供培訓、組織信息分享活動 需要培養(yǎng)的能力？需要培養(yǎng)的能力？客戶客戶二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標二、分析部門的職責推導職責相關的績效指標( (舉例：審計部舉例：審計部) )案例分析案例分析2 2：開發(fā)處的指標分解：開發(fā)處的指標分解- -見附件見附件分析框架分析框架- -績效指標分解的方法績