看板方法讀書分享

1、看板方法讀書分享第三組書籍簡(jiǎn)介 書名： 看板方法：科技企業(yè)漸進(jìn)變革成功之道 Kanban:SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness 作者：DavidJ.Anderson 出版社：華中科技大學(xué)出版社 譯者：章顯洲 審校：路寧2看板方法的益處3實(shí)施看板方法4繼續(xù)改進(jìn)1什么是看板方法目錄CONTENTS什么是看板方法看板方法 看板方法脫胎于豐田生產(chǎn)方式和約束理論，是精益方法的進(jìn)一步延伸。它將軟件開發(fā)過程視為一種價(jià)值流，并且相信拉動(dòng)式的管理能產(chǎn)生更好的結(jié)果。 它通過限制在制品的數(shù)量等一系列簡(jiǎn)單可行的技巧，發(fā)現(xiàn)和緩解軟件開發(fā)過程中的壓力和

2、瓶頸，提高生產(chǎn)效率。 看板方法的奇妙之處，在于它與企業(yè)原有的開發(fā)流程無(wú)縫結(jié)合，在不知不覺中提高生產(chǎn)效率。DavidJ.Anderson這樣定義看板開發(fā)方法：“看板定義了我增量、漸進(jìn)地改變技術(shù)開發(fā)和組織運(yùn)營(yíng)的方法。它的核心機(jī)制是限制在制品數(shù)量的拉動(dòng)系統(tǒng)，通過它暴露系統(tǒng)運(yùn)作（或流程）的問題，并激發(fā)協(xié)作以改進(jìn)系統(tǒng)?！闭院蚊憬馕鼍娈a(chǎn)品開發(fā)（一）看板開發(fā)方法看板方法模型 5項(xiàng)核心特性：1.可視化工作流程2.限制進(jìn)行中的工作（work-in-progress）3.度量和管理流動(dòng)4.明確過程策略5.使用模型1來識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì) 5項(xiàng)附加特性：1.根據(jù)延遲（機(jī)會(huì)）成本進(jìn)行工作項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)排序2.通過服務(wù)分類來優(yōu)

3、化價(jià)值3.通過產(chǎn)能分配（capacityallocation）來管理風(fēng)險(xiǎn)4.鼓勵(lì)工藝和過程創(chuàng)新5.定量化管理看板方法的益處成功秘訣 秘訣中包含的六個(gè)步驟如下： 專注于質(zhì)量 減少進(jìn)行中的工作（work-in-progress） 頻繁交付 根據(jù)交付速率來平衡需求（demand）請(qǐng)求量 進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序 消除變異性的根源，提升可預(yù)測(cè)性持續(xù)改善（kaizen） 持續(xù)改善文化： 每個(gè)個(gè)體都有充分的授權(quán)感，能夠毫不畏懼地行動(dòng)，自動(dòng)自發(fā)進(jìn)行協(xié)作和創(chuàng)新 無(wú)論成員身處于組織結(jié)構(gòu)中的哪個(gè)級(jí)別，彼此間都具有高度的社會(huì)資本1和信任度 看板方法 加速組織成熟度和能力的提升 促進(jìn)社會(huì)學(xué)變革（工作流透明度-驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作-建立

4、信任） 協(xié)作的病毒式傳播（全公司擴(kuò)散，經(jīng)歷：討價(jià)還價(jià)期-民主期-民主衰退期-協(xié)作期） 最大好處文化變革：提升協(xié)作水平，每人積極參與寫作，提升組織的社會(huì)資本。實(shí)施看板方法價(jià)值流映射輸入隊(duì)列（5）分析（4）待開發(fā)（4）開發(fā)（8）待測(cè)試（2）測(cè)試（2）待發(fā)布預(yù)發(fā)布已發(fā)布進(jìn)行中已完成進(jìn)行中已完成變更請(qǐng)求60%維護(hù)工作10%產(chǎn)品文本變更30%定義控制起點(diǎn)和終點(diǎn)卡片顏色或泳道區(qū)分工作項(xiàng)類型流動(dòng)泳道限制產(chǎn)能應(yīng)對(duì)并行工作界面設(shè)計(jì)安全持久化業(yè)務(wù)邏輯應(yīng)對(duì)無(wú)次序活動(dòng)ID接收時(shí)間固定交付日期分配的工程師已超期標(biāo)識(shí)問題標(biāo)識(shí)使用看板進(jìn)行協(xié)調(diào)看板類型 可視化控制和拉動(dòng)（物理卡片墻） 電子跟蹤（電子跟蹤系統(tǒng)）基礎(chǔ)實(shí)踐 每日站

5、立會(huì)議 會(huì)后討論 隊(duì)列填充會(huì)議 發(fā)布規(guī)劃會(huì)議 鑒別分類 問題日志的審查與升級(jí)異地方案 現(xiàn)場(chǎng)貼紙代理 跨多個(gè)地理位置保持同步建立交付節(jié)奏 交付節(jié)奏是指一種以固定頻率交付可用軟件的模式 交付效率：交付效率%=100%（總成本-（協(xié)調(diào)成本+事務(wù)成本）/總成本或交付效率%=100%（1-（協(xié)調(diào)成本+事務(wù)成本）/（利潤(rùn)+協(xié)調(diào)成本+事務(wù)成本） 確定交付節(jié)奏： 通過提高效率來提升交付節(jié)奏 進(jìn)行隨需或臨時(shí)交付（特殊情況下）其中：交付的協(xié)調(diào)成本：會(huì)議成本、培訓(xùn)成本等等交付的事務(wù)成本：交易傭金、送貨費(fèi)用、安裝費(fèi)用、介質(zhì)費(fèi)用等等建立輸入節(jié)奏 優(yōu)先級(jí)排序節(jié)奏過程中涉及的相關(guān)要素： 優(yōu)先級(jí)排序的協(xié)調(diào)成本 確定優(yōu)先級(jí)排序

6、節(jié)奏 優(yōu)先級(jí)排序的效率 優(yōu)先級(jí)排序的事務(wù)成本 規(guī)則撲克提高效率以支持更頻繁的優(yōu)先級(jí)排序節(jié)奏 規(guī)則定義簡(jiǎn)單支持進(jìn)行隨需或臨時(shí)性的優(yōu)先級(jí)排序設(shè)置在制品限額 上下游干系人和職能部門資深管理者對(duì)WIP限額達(dá)成一致 一般而言，限額數(shù)量設(shè)置在1-3個(gè)/人 WIP限額通過不斷試驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整建立服務(wù)水平協(xié)議4321專屬在制品限額為1，不影響當(dāng)前在制品限額。資源優(yōu)先級(jí)別最高可緊急發(fā)布加急類卡片標(biāo)識(shí)所需交付日期優(yōu)先級(jí)高于標(biāo)準(zhǔn)類在早于交付日期的發(fā)布活動(dòng)中發(fā)布固定交付日期類遵循先進(jìn)先出（FIFO）原則無(wú)需估算工作量大小和流動(dòng)時(shí)間以m%準(zhǔn)時(shí)交付率在x天后完成。標(biāo)準(zhǔn)類優(yōu)先級(jí)別最低一般不制定服務(wù)水平協(xié)議，或協(xié)議非常寬松無(wú)形類

7、度量和管理報(bào)告累積流圖前置時(shí)間分布圖平均前置時(shí)間趨勢(shì)圖交付速率柱狀圖平均前置時(shí)間和準(zhǔn)時(shí)交付率報(bào)告示例使用兩層系統(tǒng)擴(kuò)展看板 兩層系統(tǒng)需求 高層：粗粒度需求，面對(duì)客戶市場(chǎng) 第二層：細(xì)粒度需求，以客戶和用戶位中心方式編寫 兩層分別設(shè)置WIP限制 通過泳道、顏色卡片確保兩層需求的可視化管理運(yùn)營(yíng)回顧 在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行 專注于客觀數(shù)據(jù)上的呈現(xiàn)和分析 每月一次，2小時(shí)為宜 反饋循環(huán)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)組織持續(xù)改進(jìn) 有助于管理者、外部干系人與員工建立相互信任 Tips：提供食物，有助于參會(huì)者的積極性啟動(dòng)看板變革目標(biāo)目標(biāo)7 7目標(biāo)目標(biāo)5 5目標(biāo)目標(biāo)6 6目標(biāo)目標(biāo)8 8目標(biāo)目標(biāo)4 4目標(biāo)目標(biāo)1 1目標(biāo)目標(biāo)2 2目標(biāo)目標(biāo)

8、3 3使系統(tǒng)設(shè)計(jì)及運(yùn)作透明化為改善留出富余時(shí)間簡(jiǎn)化優(yōu)先級(jí)排序設(shè)計(jì)能夠打造高成熟度組織的流程提升員工滿意度優(yōu)化現(xiàn)有流程高質(zhì)量交付提升前置時(shí)間的可預(yù)測(cè)性繼續(xù)改進(jìn)三類改進(jìn)機(jī)會(huì)-約束理論 約束理論是由埃利高德拉特（EliGoldratt）創(chuàng)建并發(fā)展的，于1984年再他發(fā)表的商業(yè)小時(shí)目標(biāo)中首次提出。 在約束理論中，五步聚焦法是用于持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。 五步聚焦法 識(shí)別（identify）約束 做出決定，以最大化利用（exploit）約束 是系統(tǒng)中的其余一部分都服從于（subordinate）第2步做出的決定 突破（elevated）約束 避免惰性：識(shí)別下一約束，重返（return）第2步工作增值的非增值的（

9、浪費(fèi)的）必要的浪費(fèi)非必要的浪費(fèi)三類改進(jìn)機(jī)會(huì)-減少浪費(fèi) 20世紀(jì)90年代初，沃麥克、瓊斯和丹尼爾斯合著的改變世界的機(jī)器一書的出版，標(biāo)志著“精益（lean）”的誕生。Tips：作者認(rèn)為很多精益顧問將精益思想簡(jiǎn)化為“減少（或消除浪費(fèi)）”，因而致力于：消除不必須要的浪費(fèi)，減少比必要的浪費(fèi)，卻忘記了提升價(jià)值才是精益的根本歸旨。三類改進(jìn)機(jī)會(huì)-變異性管理 戴明博士通常被認(rèn)為是20世紀(jì)質(zhì)量保障運(yùn)動(dòng)三位領(lǐng)袖之一，他進(jìn)一步深化了統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）技術(shù)的應(yīng)用，并將之發(fā)展為淵博知識(shí)體系（SystemofProfoundknowledge）管理技術(shù)。工作任務(wù)中的變異（variations）一般致因（normal c

10、ause）特殊致因（special cause）工作任務(wù)中的變異（variations）機(jī)會(huì)致因（chance cause）可歸因致因（assignable cause）沃爾特休哈特（Walter Shewhart）威廉愛德華茲 戴明（W. Edwards Deming）瓶頸和非即時(shí)可用資源 能力受限資源：無(wú)法完成更多的工作 突破措施：突破約束，通過產(chǎn)能擴(kuò)容來消除瓶頸 挖掘和保護(hù)舉措：自動(dòng)化/提升透明度/建立緩沖區(qū) 服從舉措：為了提升瓶頸資源利用率，其他東西需要做出改變。 非即時(shí)可用資源：由于可用性的限制（但通常是可預(yù)測(cè)的）導(dǎo)致處理能力有限 挖掘和保護(hù)舉措：建立緩沖區(qū)/增加WIP 服從舉措：團(tuán)

11、隊(duì)成員工作多樣化/放棄多任務(wù)并行 突破措施：自動(dòng)化（*終極方法）精益的一種經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 作者重新定義“浪費(fèi)”，用成本（cost）用來指代，并將其抽象地分為三類： 事務(wù)成本（TransactionCosts） 初始準(zhǔn)備成本/前端（front-end）事務(wù)成本 交付清理成本/后端（back-end）事務(wù)成本 協(xié)調(diào)成本（CoordinationCosts） 由于任務(wù)分配、計(jì)劃安排等活動(dòng)引起的開銷。 降低的方式：自組織、信息透明度。 破壞負(fù)載（FailureLoad） 如果早前交付具備更好的質(zhì)量而本可避免的請(qǐng)求。精益軟件開發(fā)的經(jīng)濟(jì)學(xué)成本模型變異性的根源 內(nèi)部變異（機(jī)會(huì)致因變異/一般致因）： 軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理過程，以及組織成熟度、團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的能力，共同決定了變異性內(nèi)部根源的數(shù)量和變異程度。 典型例子：工作項(xiàng)規(guī)模、工作項(xiàng)類型的混合、服