《組織行為學(xué)》激勵(lì)機(jī)制的對(duì)于公司的意義和影響

1、題目：激勵(lì)機(jī)制對(duì)于公司的意義和影響課程名稱：組織行為學(xué)姓名：豈學(xué)號(hào)：院系：藝術(shù)設(shè)計(jì)專業(yè)班級(jí)：視覺傳達(dá)三班激勵(lì)機(jī)制對(duì)于公司的意義和影響劉瑞帝摘要：本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對(duì)個(gè)公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努

2、力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。關(guān)鍵字：效績考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；個(gè)體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī)。而動(dòng)機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分；每一層次的需要與滿足，將決定個(gè)體人格發(fā)展的境界或程度。一、生理需求生理上的需要是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療、性等。若不滿足，則有生命危險(xiǎn)。這就是說，它是最強(qiáng)烈的不可避免的最底層需要，也是推動(dòng)人們行動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力。二、安全的需要安全的需要要求勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災(zāi)難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要較高一級(jí)，當(dāng)生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個(gè)在現(xiàn)

3、實(shí)中生活的人，都會(huì)產(chǎn)生安全感的欲望、自由的欲望、防御的實(shí)力的欲望。三、愛和歸屬的需要社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指個(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷愛護(hù)理解，是對(duì)友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細(xì)微、更難捉摸。它與個(gè)人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習(xí)慣、宗教信仰等都有關(guān)系，這種需要是難以察悟，無法度量的。四、尊重的需要尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類，包括自我尊重、自我評(píng)價(jià)以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產(chǎn)生推動(dòng)力。五、自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高等級(jí)的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地

4、發(fā)揮自己的潛在能力，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。這是一種創(chuàng)造的需要。有自我實(shí)現(xiàn)需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實(shí)現(xiàn)意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗(yàn)生活。一、激勵(lì)機(jī)制概述（1）激勵(lì)機(jī)制原理：我們先來看看激勵(lì)機(jī)制的概念，激勵(lì)公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評(píng)比后，會(huì)用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來激勵(lì)員工。物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游（普通員工出國游是系統(tǒng)激勵(lì)員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。精神激勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。榮譽(yù)激勵(lì)：公司員工在本職

5、工作中如果作出重大成績，公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵(lì)，在公司內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對(duì)于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)，從而來激勵(lì)他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I(xiàn)。工作激勵(lì)：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵(lì)被頻繁使用，正是因?yàn)槠渚哂形镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不可替代的特點(diǎn)-產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵(lì)了，這個(gè)人才能留住，所以激勵(lì)是企業(yè)能否留

6、住員工的一個(gè)關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。（2）運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持

7、續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長作用和致弱作用。A、激勵(lì)機(jī)制的助長作用激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者

8、應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來B、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激

9、勵(lì)因素。二、案例分析（1）各公司的員工激勵(lì)機(jī)制各公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)

10、展的貢獻(xiàn)。韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說："我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉旄鞯母鱾€(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。各公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是各公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司

11、職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟

12、員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把

13、最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中

14、多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是

15、什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異（1）中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)在各公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，各公司更偏重于激發(fā)員工的競爭

16、意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。（2）中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)A、概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷?duì)于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序：國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵(lì)責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系發(fā)展人際關(guān)系基本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求自主福利報(bào)酬*摘自魯直人類功效學(xué)1999年第一期由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，

17、而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有

18、不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素，企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的

19、工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。B、外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)：作為外資企業(yè)，各公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他