管理學(xué)案例分析(超全有答案)（已處理）

1、 管理與管理者案例1 甜美的音樂(lè) 馬丁吉他公司成立于1833年位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂(lè)器制造商之一就像Steinway的大鋼琴Rolls Royce的轎車或者Buffet的單簧管一樣馬丁吉他每把價(jià)格超過(guò)10 000美元卻是你能買到的最好的東西之一這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月已經(jīng)延續(xù)了六代目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世他秉承了吉他的制作手藝他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商為它們舉辦培訓(xùn)講座很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)那么公司成功的關(guān)鍵是什么一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問(wèn)題馬丁

2、吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量即使近年來(lái)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落不僅如此公司在質(zhì)量管理中長(zhǎng)期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静墓痉浅徤骱拓?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種基于對(duì)顧客的研究馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他然而這在其他廠家看來(lái)幾乎是無(wú)法接受的馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起雖然設(shè)備和工具逐年更新雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求雇員極為專注和耐

3、心家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密它需要細(xì)心和耐心細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料巧妙安排各種部件關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來(lái)的但是誰(shuí)會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢雖然100年過(guò)去了但這些話仍然是公司理念的表述雖然公司深深地植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向例如在20世紀(jì)90年代末他作出了一個(gè)大膽的決策開(kāi)始在低端市場(chǎng)上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)

4、業(yè)的銷售額中占65公司DXM型吉他是1998年引入市場(chǎng)的雖然這款產(chǎn)品無(wú)論外觀品位和感覺(jué)都不及公司的高檔產(chǎn)品但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好馬丁為他的決策解釋道如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)在2000年接近6億美元位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展新的吉他品種不斷推出雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的事必躬親的但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)碾m然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向但卻從未放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾在馬丁的管理下這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖教學(xué)功能本案例主要涉及管理

5、者的技能與角色管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能又如何扮演好其管理角色通過(guò)本案例學(xué)生們可以體驗(yàn)到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位案例分析關(guān)鍵詞管理技能管理者角色問(wèn)題1 根據(jù)卡特茲的三大技能理論你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁四世最重要解釋你的理由2 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色解釋你的選擇1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)3馬丁宣布如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事務(wù)的話那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了這句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么4馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好事必躬親

6、但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和控制的你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎說(shuō)明你的觀點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)鏈接管理是否有效在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能美國(guó)的管理學(xué)專家卡特茲提出有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能人際技能和概念技能一般來(lái)講概念技能對(duì)高層管理者最重要因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠?jì)劃決策等都需要概念技能技術(shù)技能對(duì)基層管理者特別重要因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)由于管理工作的工作對(duì)象是人因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能明茨伯格提出了一個(gè)管理者在做什么的分類框架他認(rèn)為管理者實(shí)際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色人際關(guān)系角色

7、包含了人與人下級(jí)和組織外的人以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)具體角色包括掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色包括接受收集和傳播信息具體角色包括監(jiān)聽(tīng)者傳播者和發(fā)言人決策制定角色是作出抉擇包括企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者和談判者案例分析1 根據(jù)卡特茲的三大技能理論你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁最重要解釋你的理由 從案例中我們知道馬丁是首席執(zhí)行官屬于高層管理者作為高層管理者概念技能對(duì)馬丁最主要因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景這種管理技能往往來(lái)自組織的高層即高層管理者馬丁除此馬丁還必須具備一定的人際技能以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通取得他們的支持從而帶來(lái)組織的

8、成功馬丁需要最少的是技術(shù)技能他應(yīng)該會(huì)雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他然而雇用能滿足組織宗旨和計(jì)劃的員工是一項(xiàng)困難的工作因此這種技能必須來(lái)自馬丁2 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色解釋你的選擇1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)從案例中我們看到1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)他在扮演掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者和監(jiān)聽(tīng)者當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問(wèn)時(shí)他在扮演掛名首腦當(dāng)馬丁訪問(wèn)經(jīng)銷商并向他們展示堅(jiān)定的值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商并提供給他們最新的公司信息時(shí)

9、他在扮演傳播者當(dāng)馬丁訪問(wèn)各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)因此他在扮演監(jiān)聽(tīng)者2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者作為企業(yè)家馬丁站在技術(shù)前沿尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較選擇最終方案是否與新型吉他相匹配這時(shí)他在扮演混亂駕馭者3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者談判者和資源分配者馬丁吉他的長(zhǎng)期原則是公司過(guò)去現(xiàn)在乃至將來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者3馬丁宣布如果馬丁公司

10、只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事務(wù)的話那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了這句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么這里馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革才能走向美好的明天如果馬丁的管理層假定顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者仍然保持現(xiàn)狀馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出因此他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品過(guò)程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新也就是說(shuō)管理者要在計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新4馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好事必躬親但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和控制的你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎說(shuō)明你的觀點(diǎn)這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型又是

11、過(guò)程導(dǎo)向型的管理者這種管理風(fēng)格對(duì)于其他類型的組織也相當(dāng)有效撰寫人余敬案例2 誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生為了準(zhǔn)備全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試在A書城購(gòu)買了一本歷年全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試全真試題沒(méi)想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí)卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁(yè)達(dá)40頁(yè)之多無(wú)奈他只好找出購(gòu)書時(shí)電腦打印的列有所購(gòu)書名的付款小票準(zhǔn)備去調(diào)換一本到了書城田野直接到總服務(wù)臺(tái)說(shuō)明了情況營(yíng)業(yè)員甲接過(guò)書和付款小票看了看說(shuō)沒(méi)問(wèn)題可以調(diào)換請(qǐng)您直接去5層找營(yíng)業(yè)員調(diào)換隨即田野來(lái)到5層找到相應(yīng)專柜的營(yíng)業(yè)員乙營(yíng)業(yè)員乙馬上在書架上找結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了于是對(duì)田野說(shuō)這本書已賣完了不知倉(cāng)庫(kù)里有沒(méi)有你去找總臺(tái)問(wèn)此時(shí)田野顯得有些不耐煩了問(wèn)營(yíng)業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系

12、解決而要顧客樓上樓下來(lái)回跑營(yíng)業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺(tái)說(shuō)書架上已沒(méi)有該書請(qǐng)你們處理吧田野一臉的無(wú)奈只好再次跑下樓去找總臺(tái)沒(méi)想到總臺(tái)營(yíng)業(yè)員甲查完電腦記錄后田野卻被告知該書已脫銷了現(xiàn)在廠家也沒(méi)有此書了田野十分生氣本來(lái)只想調(diào)換一本結(jié)果自己樓上樓下跑跑來(lái)的結(jié)果卻是一本不剩他要求退書可是營(yíng)業(yè)員甲說(shuō)退書必須在購(gòu)書7日之內(nèi)您所購(gòu)書是8天前買的我們不能給您退田野此時(shí)已氣憤之極買了一本缺40余頁(yè)的書本來(lái)已經(jīng)夠惱火的了專門來(lái)調(diào)換卻沒(méi)有書可換于是他找到書城負(fù)責(zé)人理論說(shuō)我從你們書城買的書缺了40多頁(yè)我是來(lái)?yè)Q書的并不想來(lái)退書可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊(cè)摃撲N不能給我換書我才退書的書城負(fù)責(zé)人不無(wú)遺憾地說(shuō)這是單位規(guī)定超過(guò)7天不予退

13、只能換田野據(jù)理力爭(zhēng)道如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書你們可以不退但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑蚨悄銈冊(cè)摃撲N而賣給我的書又少了40多頁(yè)你們沒(méi)有理由不給退書城負(fù)責(zé)人說(shuō)不是我們不給你換是沒(méi)有書可換我也沒(méi)有辦法超過(guò)7天我們不予退書要退你找出版廠商去此時(shí)圍觀的人越來(lái)越多人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法教學(xué)功能本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì)管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段如何對(duì)待規(guī)章制度是本案例的焦點(diǎn)是照章辦事還是酌情處理通過(guò)本案例學(xué)生們會(huì)真正體會(huì)到良好管理效果的獲得取決于人們對(duì)管理的正確認(rèn)識(shí)和管理手段的妥善運(yùn)用案例分析關(guān)鍵詞規(guī)章制度問(wèn)題1 從案例這一事件中對(duì)于該書城超過(guò)7天不予退只能換的

14、規(guī)定書城營(yíng)業(yè)員負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行他們的做法有錯(cuò)嗎為什么2 如果你是該書城負(fù)責(zé)人對(duì)田野的退書要求你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理知識(shí)點(diǎn)鏈接如何對(duì)待規(guī)章制度正確的態(tài)度應(yīng)該是在一般情況下照章辦理在特殊情況下酌情處理正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用酌情原則是對(duì)違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理無(wú)視規(guī)章直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為案例分析1 從案例這一事件中對(duì)于該書城超過(guò)7天不予退只能換的規(guī)定書城營(yíng)業(yè)員負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行他們的做法有錯(cuò)嗎為什么規(guī)章制度就其本質(zhì)而言是一種管理手段任何組織為了

15、實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)都會(huì)制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為可以說(shuō)規(guī)章制度是一種有效的管理手段任何一個(gè)組織都不可缺少但與此同時(shí)要明確規(guī)章制度只不過(guò)是一種手段決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧對(duì)于該書城超過(guò)7天不予退只能換的規(guī)定書城營(yíng)業(yè)員負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事是典型的教條主義他們錯(cuò)把手段當(dāng)目的因此其做法是錯(cuò)誤的2 如果你是該書城負(fù)責(zé)人對(duì)田野的退書要求你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理對(duì)待規(guī)章制度正確的態(tài)度應(yīng)該是在一般情況下照章辦理在特殊情況下酌情處理正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則在本案例中田野所購(gòu)書缺頁(yè)達(dá)40之多因?yàn)樵摃撲N在調(diào)換不可能的情況下要求退書他退書的目的與該書城制

16、定該規(guī)定的目的是一致的即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理對(duì)田野的退書要求予以妥善解決即在此種特殊情況下規(guī)章制度可以破但目標(biāo)原則不能違背同時(shí)進(jìn)一步完善書城的退換書規(guī)定如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來(lái)以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用撰寫人余敬案例3 忙碌的王廠長(zhǎng)王廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng)早晨7點(diǎn)當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車上班時(shí)他的心情特別好因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明由于他的精心經(jīng)營(yíng)他管轄的江南分廠超過(guò)了公司其他兩個(gè)分廠成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠昨天王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍王廠長(zhǎng)決定今

17、天要把手頭的許多工作清理一下像往常一樣他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢除了下午3點(diǎn)30分有一個(gè)會(huì)議外今天的其他時(shí)間都是空著的因此他可以解決許多重要的問(wèn)題他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)并仔細(xì)檢查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況他還打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算離申報(bào)截止日期只有10天時(shí)間了他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的待辦日程表上他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴寫一份10分鐘的演講稿準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會(huì)議上致辭審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告 王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是7點(diǎn)15分還在走廊上就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是她這么早在這里干什么小趙告訴他

18、負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資表交上來(lái)昨天晚上她等到9點(diǎn)也沒(méi)有拿到工資表今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了王廠長(zhǎng)作了記錄打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)并將情況報(bào)告他的上司公司副總裁王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然 最后王廠長(zhǎng)來(lái)到辦公室里打開(kāi)計(jì)算機(jī)查看了有關(guān)信息他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表它必須經(jīng)王廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)處理這件事只需10分鐘但實(shí)際上占用了他20分鐘的時(shí)間 接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1

19、3王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話電話中說(shuō)在夜班期間三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了維修工要修好它得花費(fèi)5萬(wàn)元這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)12萬(wàn)元王廠長(zhǎng)知道他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算于是他在10點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題 王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難經(jīng)過(guò)20分鐘的討論兩個(gè)人找到了解決辦法王廠長(zhǎng)把這件事記下來(lái)要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo) 看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話他們需要

20、數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題向法院起訴公司王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部這時(shí)王廠長(zhǎng)的秘書又送來(lái)一大疊信件要他簽署突然王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)10點(diǎn)到了總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)議上討論現(xiàn)在是11點(diǎn)5分王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)掛上電話后王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公室他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn) 王廠長(zhǎng)的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的

21、時(shí)間已經(jīng)過(guò)了王廠長(zhǎng)趕緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)好在不過(guò)遲到了10分鐘 下午1點(diǎn)45分陳廠長(zhǎng)返回他的辦公室工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷到3點(diǎn)35分時(shí)王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳例行會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)這次會(huì)議持續(xù)了3個(gè)多小時(shí)當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)他已經(jīng)精疲力竭了12個(gè)小時(shí)以前他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日現(xiàn)在一天過(guò)去了王廠長(zhǎng)不明白我完成了哪件事當(dāng)然他知道他干完了一些事但是本來(lái)有更多的事他想要完成的是不是今天有點(diǎn)特殊王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的每

22、天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算而回家時(shí)卻不免感到有些沮喪他整日就像置身于瑣事的洪流中中間被經(jīng)常不斷地打斷他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃他說(shuō)不準(zhǔn)他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊以使他能夠與人們交流使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)但是他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎教學(xué)功能這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合性案例它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題等同時(shí)也涉及一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制等方面的內(nèi)容案例分析關(guān)鍵詞管理者職責(zé)效率 問(wèn)題1 王廠長(zhǎng)在該分廠屬于 A基層管理人員 B中層管理人員 C高層管理人員 D專業(yè)管理人員2 王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是

23、 A貫徹執(zhí)行分廠的重大決策并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作B負(fù)責(zé)制定組織的大政方針溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題部門間的協(xié)調(diào)等 D直接指揮和監(jiān)督操作者保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成3 根據(jù)卡特茲的三大技能在本案例中對(duì)于王廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō) 更重要A概念技能比技術(shù)技能 B技術(shù)技能比概念技能 C技術(shù)技能比人際技能 D人際技能比概念技能4 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是 A掛名首腦 B談判者 C領(lǐng)導(dǎo)者 D資源分配者5 王廠長(zhǎng)疲于奔命忙碌了一天效果卻不盡人意對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)是 A重效率輕效果 B輕效率重效果 C重效率重效

24、果 D輕效率輕效果6 對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是 A充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度B公司在組織運(yùn)行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則C體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通 D沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則 參考答案1C 2BC 3A 4D 5B 6D撰寫人余敬王柏軒案例4 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職北京某公司章總工齡有三十多年在行業(yè)內(nèi)也算是前輩工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置培訓(xùn)講師選聘培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書印制培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛培訓(xùn)期間餐飲定單等等事無(wú)巨細(xì)從頭抓到尾盡管有專門的培訓(xùn)部并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng)中間還不時(shí)打斷講師指正講

25、授內(nèi)容由于公司人員排隊(duì)簽字不時(shí)召喚秘書奔走往返來(lái)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件一次章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問(wèn)培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃培訓(xùn)部不得不馬上開(kāi)始確定培訓(xùn)講師擬制培訓(xùn)日程表商談培訓(xùn)教室擬訂培訓(xùn)通知等等事項(xiàng)由于某種原因報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦以節(jié)省開(kāi)銷盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同章總置之不理結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更怨聲載道全部怪罪培訓(xùn)部章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)

26、蹲點(diǎn)這下更熱鬧了培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮可想而知一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)最終搞得亂七八糟培訓(xùn)結(jié)束第二天培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告教學(xué)功能管理者角色定位不明確會(huì)直接影響到組織正常的運(yùn)作本案例涉及管理者和管理者角色理論等 案例分析關(guān)鍵詞管理者角色問(wèn)題培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告公司管理者的角色定位是什么知識(shí)點(diǎn)鏈接類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見(jiàn)該案例反映出公司管理者存在的諸多問(wèn)題管理者角色定位不明確工作計(jì)劃性不強(qiáng)管理跨度不合理企業(yè)文化建設(shè)不成功管理監(jiān)控不力等等案例分析培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告公司管理者的角色定位是什么公司管理者應(yīng)該懂得授

27、權(quán)的必要性明確作為公司管理者的角色定位有人說(shuō)一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力三流的公司管理者就只得事必躬親公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)把握住要事第一的原則高層管理者管大局戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程更多放在不緊急但重要的事情上來(lái)中層管理者管人管事情處理那些緊急也重要的事情作為公司管理者應(yīng)該知人善任根據(jù)員工的愛(ài)好特長(zhǎng)安排合適的崗位否則人才也會(huì)變成庸才毫無(wú)利用價(jià)值甚至反而成為公司發(fā)展的障礙這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源實(shí)現(xiàn)人盡其才才盡其用發(fā)揮人才最大效能促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇

28、再給予適宜的崗位或直接讓人才自己選擇合適的崗位然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估如此才能達(dá)到理想的人才配置效果撰寫人刁鳳琴喻婷二管理的今昔案例5 油漆廠工人為什么鬧事2錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部前不久因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問(wèn)題錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況并協(xié)助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作到油漆廠上班的第一周錢兵就深入民間體察民情了解民怨一周后他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程同時(shí)也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下工人們?cè)孤曒d道他們認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵條件極其惡劣冬天的車間內(nèi)氣溫只有零下8度比外面還冷而夏天最高氣溫可達(dá)40多度而且他們的報(bào)酬也少得可憐工人們?cè)?/p>

29、止一次地向廠領(lǐng)導(dǎo)提過(guò)要改善工作條件提高工資待遇但廠里一直未引起重視錢兵還了解了工人的年齡學(xué)歷等情況工廠以男性職工為主約占92年齡在2535歲之間的占5025歲以下的占3635歲以上的占14工人們的文化程度普遍較低初高中畢業(yè)的占32中專及其以上的僅占2其余的全是小學(xué)畢業(yè)錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)工人的流動(dòng)率非常高50的工人僅在廠里工作1年或更短的時(shí)間能工作5年以上的不到20這對(duì)生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利于是錢兵決定將連日來(lái)的調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通他提出了自己的一些看法高廠長(zhǎng)經(jīng)過(guò)調(diào)查我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒(méi)有得到滿足我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量首先得想辦法解決工人們提出的一些最

30、基本的要求可是高廠長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為他恨鐵不成鋼地說(shuō)他們有什么需要他們關(guān)心的就是能拿多少工資得多少獎(jiǎng)金除此之外他們什么也不關(guān)心更別說(shuō)想辦法去提高自我你也看到了他們很懶逃避責(zé)任不好好合作工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎但錢兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià)他認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說(shuō)的這樣為進(jìn)一步弄清情況錢兵采取發(fā)放問(wèn)題調(diào)查問(wèn)卷的方式確定工人們到底有什么樣的需要并找到哪些需要還未得到滿足他也希望通過(guò)調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠長(zhǎng)重新找到提高士氣的因素于是他設(shè)計(jì)了包括15個(gè)因素在內(nèi)的問(wèn)卷當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān)包括報(bào)酬員工之間的關(guān)系上下級(jí)之間的關(guān)系工作環(huán)境條件工作的安全性工廠制度監(jiān)督體系工作的挑戰(zhàn)性工作的成就感個(gè)人發(fā)

31、展的空間工作得到認(rèn)可情況升職機(jī)會(huì)等調(diào)查結(jié)果表明工人并不認(rèn)為他們懶惰也不在乎多做額外的工作他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn)能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋能有較合理的報(bào)酬他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能此外他們還表達(dá)了希望多一點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會(huì)他們希望能在友好的氛圍中工作也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們?cè)鯓硬拍馨压ぷ髯龅酶没诖隋X兵認(rèn)為導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報(bào)酬太低工作環(huán)境不到位人與人之間關(guān)系的冷淡教學(xué)功能對(duì)組織中人的不同看法將直接影響到管理者的管理行為本案例主要涉及的知識(shí)點(diǎn)有 X理論Y理論需要層次理論和雙因素理論等可以幫助大家加深對(duì)保健因素激勵(lì)因素人的本性假設(shè)等知識(shí)的理

32、解案例分析關(guān)鍵詞X理論Y理論需要層次理論和雙因素理論 問(wèn)題1 高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X理論嗎錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)2 根據(jù)錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意來(lái)滿足工人們的一些需求知識(shí)點(diǎn)鏈接為什么組織內(nèi)有的成員工作積極肯干有的成員卻消極怠工行為科學(xué)理論認(rèn)為人的行為過(guò)程表現(xiàn)為需要?jiǎng)訖C(jī)行為為此要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力就需要研究這種定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動(dòng)機(jī)引發(fā)的那么要產(chǎn)生這樣的動(dòng)機(jī)又需要滿足人的何種需要從本質(zhì)上講人的工作表現(xiàn)由三個(gè)因素決定能力動(dòng)機(jī)和環(huán)境缺少其中任何一個(gè)因素都會(huì)影響工作的績(jī)效然而在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來(lái)激發(fā)人

33、的動(dòng)機(jī)而且人的需要又是不同的并隨環(huán)境的變化而變化這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為因此正確認(rèn)識(shí)能引發(fā)人的動(dòng)機(jī)的需要并予以滿足將大大地提高人的積極性使人愿多做工作或把工作做得更好案例分析1 高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X假設(shè)嗎錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)案例中高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來(lái)看主要體現(xiàn)為X假設(shè)認(rèn)為工人懶惰不思進(jìn)取不求上進(jìn)工人的行為僅僅是為了金錢的獲取把工人完全看作為經(jīng)濟(jì)人與泰勒制的有關(guān)思想是一致的而錢兵通過(guò)與工人的接觸和了解并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上認(rèn)為工人不是這樣的工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任愿意多為工廠干活工人有發(fā)揮自身潛能的愿望有與他人交往并被他人接納的愿望所以錢兵對(duì)工人的看法

34、主要表現(xiàn)為Y假設(shè)2 根據(jù)錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意來(lái)滿足工人們的一些需求根據(jù)馬斯洛的需要層次理論人的需要由低級(jí)到高級(jí)經(jīng)歷生理需要安全需要社交需要自尊需要自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要就案例中當(dāng)前的情況來(lái)看工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要從赫茲伯格的雙因素理論來(lái)看工人的保健因素可能包括工作環(huán)境與條件工作的安全性工廠的規(guī)章制度等激勵(lì)因素可能包括工資報(bào)酬工作的挑戰(zhàn)性工作的成就感個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等據(jù)此我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段工人參與管理豐富工作內(nèi)容美化工作環(huán)境建立健全規(guī)章制度等方面著手來(lái)改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)撰寫人刁鳳琴余敬案例6 獎(jiǎng)

35、金與積極性一墻之隔的兩家企業(yè)甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善職工下崗回家乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路所以職工并未都下崗且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性令廠長(zhǎng)大惑不解當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒(méi)這么積極這是怎么了于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家教學(xué)功能本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問(wèn)題獎(jiǎng)金在不同的情形下會(huì)扮演不同的角色本案例主要涉及雙因素理論等通過(guò)本案例教學(xué)可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用 案例分析關(guān)鍵詞 保健因素激勵(lì)因素問(wèn)題假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象知識(shí)點(diǎn)鏈接雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類即

36、保健因素和激勵(lì)因素保健因素是指這樣一類因素當(dāng)不具備時(shí)會(huì)引起人們的不滿當(dāng)具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用它通常來(lái)自工作以外工作環(huán)境激勵(lì)因素是指這樣一類因素當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用它通常來(lái)自工作本身工作內(nèi)容管理者只有從激勵(lì)因素入手才能調(diào)動(dòng)員工的積極性案例分析假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象可按赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類1保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)2激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感因此管理者應(yīng)從激勵(lì)因

37、素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同當(dāng)初屬于保健因素現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素所以影響著工作的效果和人的積極性撰寫人余敬案例7 保利公司的總經(jīng)理3保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)總投資600萬(wàn)美元其中固定資產(chǎn)350萬(wàn)元中方占有53的股份美方占有47的股份主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便實(shí)用的汽車在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)誰(shuí)出任公司的總經(jīng)理呢外方認(rèn)為保利公司的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備均來(lái)自美國(guó)要使公司發(fā)展壯大必須由美國(guó)人來(lái)管理中方也認(rèn)為由美國(guó)人來(lái)管理可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率因此董事會(huì)形成決議聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)

38、驗(yàn)對(duì)振興公司胸有成竹誰(shuí)知事與愿違公司開(kāi)業(yè)一年不但沒(méi)有賺到一分錢反而虧損80多萬(wàn)山姆先生被公司辭退了這位曾經(jīng)在日本德國(guó)美國(guó)等地成功地管理過(guò)汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢多數(shù)人認(rèn)為山姆先生是個(gè)好人在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度在管理體制上山姆先生實(shí)行分層管理制度總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理下面再一層管一層但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂人心渙散員工普遍缺乏主動(dòng)性工作效率大大降低山姆先生強(qiáng)調(diào)我是總經(jīng)理你們要聽(tīng)我

39、的他甚至要求工作進(jìn)入正軌后除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室他不知道中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣以求得職工的認(rèn)同最終山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)孤立的局面山姆先生走后保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理富有開(kāi)拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化迅速制定了新的規(guī)章制度調(diào)整了機(jī)構(gòu)調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性在銷售方面采取了多種促銷手段半年后保利公司宣告扭虧為盈教學(xué)功能在管理歷史演變過(guò)程中人們從最初尋求普遍適用的最好的的管理理論與方法走向了今天的管理上的隨機(jī)制宜通過(guò)本案例的教學(xué)可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想案例分析關(guān)鍵

40、詞權(quán)變管理問(wèn)題試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因知識(shí)點(diǎn)鏈接20世紀(jì)70年代美國(guó)的盧桑斯教授通過(guò)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論他認(rèn)為管理變量F環(huán)境變量權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法案例分析試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因在本案例中山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是第一不了解中國(guó)的實(shí)際情況尤其忽視了中國(guó)文化的影響完全照搬過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式完全按照美國(guó)的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度沒(méi)有根據(jù)中國(guó)環(huán)境

41、的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策第二作為公司的總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理缺少和下屬與員工的必要溝通中方總經(jīng)理的成功在于第一中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來(lái)制定適合公司的規(guī)章制度調(diào)動(dòng)了員工的積極性第二公司建立了一支年輕的具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)尋求適合組織的管理方案和方法撰寫人高謀艷孫理軍案例8 惠普公司的組織文化4惠普公司是世界上最大的電腦公司之一早在1997年其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的80以上僅次于IBM惠普公司也是全球著名的電子測(cè)試測(cè)量?jī)x器公司它擁有29000種各類電子產(chǎn)品惠普的工廠和銷售部門分布于美國(guó)28座城市以及歐洲加拿大拉丁美洲和亞

42、太地區(qū)到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢公司創(chuàng)始人休利特相信員工們都渴望把工作干得出色干得有創(chuàng)造性只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境他們就能做到這點(diǎn)體貼和尊重每個(gè)人承認(rèn)個(gè)人的功績(jī)是公司的一大傳統(tǒng)多年前公司就不實(shí)行上下班記時(shí)制了最近又推行了一項(xiàng)靈活的工作時(shí)間方案為每位員工提供了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來(lái)調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì)公司還實(shí)施了獨(dú)具特色的實(shí)驗(yàn)儀器完全開(kāi)放政策這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備而且還鼓勵(lì)他們把設(shè)備帶回家里去自行使用這項(xiàng)政策實(shí)施后大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力正是公司尊重員工的文化大大激勵(lì)了員工工作的動(dòng)力這才是公司長(zhǎng)盛不衰的秘

43、訣教學(xué)功能管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同管理方式也往往不同如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵(lì)方式本案例為學(xué)生更好地理解這一問(wèn)題提供了較好的素材案例分析關(guān)鍵詞人的本性假設(shè)管理學(xué)派需要層次理論強(qiáng)化理論問(wèn)題1根據(jù)本案例休利特認(rèn)為員工是 A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C自我實(shí)現(xiàn)人 D復(fù)雜人2惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為 A系統(tǒng)管理 B能級(jí)管理 C人本管理 D目標(biāo)管理3惠普公司推行的靈活工作時(shí)間方案體現(xiàn)了 思想A系統(tǒng)管理 B權(quán)變管理 C行為科學(xué) D管理科學(xué)4按照馬斯洛的需要層次理論惠普公司非常注重員工的 A安全需求 B生理需求 C尊重需求 D自我實(shí)現(xiàn)需求5按照斯金納的強(qiáng)化理論惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用

44、了 A正強(qiáng)化 B負(fù)強(qiáng)化 C懲罰 D自然消退參考答案1C 2C 3B 4C 5A撰寫人高謀艷孫理軍案例9 中太公司5中太數(shù)據(jù)通信有限公司簡(jiǎn)稱中太公司初創(chuàng)于1996年初是一家專業(yè)的IT領(lǐng)域技術(shù)服務(wù)提供商2000年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東目前公司注冊(cè)資本為1350萬(wàn)美元營(yíng)業(yè)額超過(guò)5億人民幣該公司現(xiàn)擁有員工400人其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占70基于電信金融多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京南京深圳大連四大產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心建立了北京南京西安深圳重慶杭州大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽(yáng)北京西安廣州成都南京等14個(gè)銷售辦事處形成了立體的公司運(yùn)作體系與許多世界著名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長(zhǎng)期的

45、合作和密切的關(guān)系能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案并通過(guò)分布全國(guó)的技術(shù)服務(wù)體系能保證提供及時(shí)周到的技術(shù)服務(wù)同時(shí)中太公司已經(jīng)建立與國(guó)際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道能夠更好的幫助客戶借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)致力于推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化國(guó)際化進(jìn)程 信息技術(shù)的發(fā)展一日千里容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑中太公司作為中國(guó)IT行業(yè)的一顆新星迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶在中太公司總裁許嶺先生看來(lái)這與中太公司依靠員工創(chuàng)造卓越視員工為最寶貴的資源和財(cái)富的公司宗旨是分不開(kāi)的中太公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色的成熟機(jī)制建立了一個(gè)在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)了中太公司的快速發(fā)展 一以激勵(lì)

46、為主導(dǎo)的績(jī)效考核績(jī)效考核歷來(lái)為企業(yè)管理所重視健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去實(shí)現(xiàn)了以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益績(jī)效管理工作通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息同時(shí)該結(jié)果也是人事變動(dòng)的重要依據(jù)因此績(jī)效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)操作不好會(huì)引起許多矛盾近

47、年來(lái)末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效然而盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績(jī)效考核制度但卻并未引入末位淘汰制在采訪過(guò)程中中太數(shù)據(jù)通信有限公司深圳人事行政總監(jiān)王麗君解釋說(shuō)這主要基于三個(gè)原因一是中太公司正處于發(fā)展上升階段有著自身的特點(diǎn)不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)有足夠豐富的人力資源二是中太公司雖然沒(méi)實(shí)行明確的末位淘汰制但通過(guò)定期的量化績(jī)效考核在員工中自動(dòng)形成分層明晰優(yōu)劣公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示使其會(huì)有所考慮而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)促使其作出改進(jìn)三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度與其它IT行業(yè)相似中太公司也希望員工能在工作中有較快

48、的變化為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境在向員工形成壓力的同時(shí)對(duì)人性的方面更為關(guān)注 不難看出中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本為員工營(yíng)造一種較為寬松以人為本的工作氛圍著眼于鼓勵(lì)績(jī)效前位的員工讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏共榮激發(fā)員工的責(zé)任心和進(jìn)取心中太公司總裁許嶺先生說(shuō)過(guò)希望公司保持一種長(zhǎng)久的發(fā)展力而不是追求短期的效益中太公司在績(jī)效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷與其依靠員工創(chuàng)造卓越的公司宗旨有著異曲同工之處二溝通壓力傳遞的另一種方式從人力資源管理的角度看人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人力資源的效能而據(jù)統(tǒng)計(jì)人在缺乏壓力和激勵(lì)的情況下只發(fā)揮不到20的效能所以人力資源管理首

49、先就要傳遞壓力使每個(gè)員工清楚自己的工作目標(biāo)組織也有據(jù)可考中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制但并沒(méi)有否認(rèn)目標(biāo)管理的重要性壓力傳遞依然存在中太公司的壓力傳遞管理是其獨(dú)特的一面一般情況下員工的壓力信息可從多種渠道獲得而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化但在中太公司整個(gè)機(jī)構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑主要有兩個(gè)渠道一是通過(guò)任務(wù)分解向中層傳遞壓力分到各個(gè)部門即由公司總部制定目標(biāo)管理下發(fā)到公司各個(gè)部門進(jìn)而滲透到全體員工另一途徑則是員工與公司高層溝通時(shí)直接感受到的壓力公司處境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等為強(qiáng)化企業(yè)的核心理念中太公司實(shí)行了員工與高層面對(duì)面溝通制如通過(guò)電視會(huì)議與北京總部高層進(jìn)行溝通按月按季度舉辦員工座談會(huì)總部則根據(jù)下屬員

50、工的反映情況作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢(shì)及發(fā)展目標(biāo)讓員工自發(fā)感受到來(lái)自上層與市場(chǎng)的壓力在中太公司總裁的電話郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開(kāi)的對(duì)于員工的詢問(wèn)總裁都會(huì)盡量做到親自答復(fù)員工們的建議在高層也會(huì)很快得到反饋這種開(kāi)放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式實(shí)際上在人力資源管理體系中溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶或者說(shuō)沒(méi)有有效的溝通再好的人力資源政策也僅僅是流于形式不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展三以資本投入為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理HRM和人力資源開(kāi)發(fā)HRD培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能使員工有充分的能力應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑

51、戰(zhàn)同時(shí)也為員工提供了很好的發(fā)展空間起到激勵(lì)和吸引人才的雙重作用從這個(gè)意義上說(shuō)培訓(xùn)是HRD的不可或缺的重要手段國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來(lái)看待到底該把員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇中太公司的做法給我們引入了一個(gè)大膽而全新的概念培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入作為投入企業(yè)所注重的自然是回報(bào)了讓員工培訓(xùn)與企業(yè)的目標(biāo)管理并駕齊驅(qū)這是中太公司推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試在每年的總預(yù)算制定過(guò)程中一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng)都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出對(duì)經(jīng)費(fèi)減了又減在這方面中太公司的做法顯得非常大度對(duì)培訓(xùn)舍得投錢在業(yè)界是出了名的王麗君總監(jiān)分析說(shuō)中太公司正處全線上升時(shí)期提高員工自身能力與崗位兩者的適配度是解

52、決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在為此中太公司制定了一項(xiàng)特別的計(jì)劃每年公司都要拿出很大一部分經(jīng)費(fèi)用于員工的培訓(xùn)并把它納入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制成為激勵(lì)員工的一種重要形式同時(shí)培訓(xùn)也成為公司對(duì)員工業(yè)績(jī)與能力的一種肯定使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間從而營(yíng)造出一種積極向上的企業(yè)文化中太公司在每年的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)時(shí)都有明確的目標(biāo)與側(cè)重點(diǎn)倡導(dǎo)以市場(chǎng)為立足點(diǎn)的培訓(xùn)原則力求員工通過(guò)接受嚴(yán)格的培訓(xùn)在能力上有質(zhì)的提高以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化多年來(lái)中太公司制定培訓(xùn)計(jì)劃已形成了一整套的程序公司各部門在綜合統(tǒng)籌上年度工作總結(jié)及本年度工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上會(huì)依據(jù)市場(chǎng)需求提出本部門的培訓(xùn)申請(qǐng)統(tǒng)一上報(bào)到公司總部總部則依據(jù)企業(yè)整體市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)

53、合各部門的具體需求情況采取折中的辦法最終制定出企業(yè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中會(huì)針對(duì)市場(chǎng)優(yōu)先需求在培訓(xùn)項(xiàng)目的時(shí)間與內(nèi)容上將作靈活調(diào)整在保持與企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作相協(xié)調(diào)的前提下中太公司依據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理所需在員工的培訓(xùn)方式上作了進(jìn)一步細(xì)化分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)兩種內(nèi)訓(xùn)主要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品管理常識(shí)企業(yè)文化等方面的認(rèn)知以此增強(qiáng)員工的向心力及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度員工每月都將接受至少一次這樣的培訓(xùn)而針對(duì)一些特殊崗位則會(huì)在培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)內(nèi)容上作相應(yīng)的調(diào)整外訓(xùn)分為兩種一是請(qǐng)進(jìn)來(lái)即企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)及工作職位所需從大學(xué)研究機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)中心等地請(qǐng)來(lái)專業(yè)人士對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)方法上的指導(dǎo)從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)另一種是送出去即對(duì)一些特殊崗位及急需技術(shù)

54、相應(yīng)地選派一些企業(yè)內(nèi)部具備較好素質(zhì)的員工到外面去進(jìn)修學(xué)習(xí)學(xué)成后將擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量中太公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)有效地提高了員工的技能及市場(chǎng)適應(yīng)能力對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有人才作了深層次的挖掘從而在實(shí)質(zhì)上提升了企業(yè)自身的蓄水功能推動(dòng)了企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建教學(xué)功能本案例有助于學(xué)生學(xué)習(xí)如何真正地從人的角度去關(guān)心職工更大限度地去激勵(lì)職工使職工以單位為榮增強(qiáng)對(duì)組織的凝聚力和向心力可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時(shí)參考 案例分析關(guān)鍵詞激勵(lì)溝通培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)向心力問(wèn)題1中太公司打造一流團(tuán)隊(duì)的做法是 A視人為核心 B視技術(shù)為核心C視合作關(guān)系為核心 D視管理為核心 2中太公司的公司宗旨是 A依靠技

55、術(shù)創(chuàng)天下 B依靠員工創(chuàng)造卓越C視員工為最寶貴的資源和財(cái)富 D BC3績(jī)效考核是企業(yè)管理中的 A一貫做法 B偶爾行為C重要環(huán)節(jié) D AC4績(jī)效考核是 A金錢激勵(lì) B思想激勵(lì)C目標(biāo)激勵(lì) D都不是5本公司通過(guò)溝通的主要目的是 A加強(qiáng)理解 B傳遞壓力C接受命令 D制定計(jì)劃 6該公司認(rèn)為HRM與HRD相比 A HRD 更重要 BHRM更重要C二者一樣重要 D都不重要7該公司的培訓(xùn)是以 為導(dǎo)向A技術(shù) B戰(zhàn)略C項(xiàng)目 D人才現(xiàn)狀8該公司的管理始終體現(xiàn)出 的管理原理A以績(jī)效為本 B以溝通為中心C以人為本 D以任務(wù)為核心9由該公司可知團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)更多地在于關(guān)注 A技術(shù)因素 B資本因素C人文關(guān)懷寬松的工作環(huán)境 D

56、績(jī)效考核參考答案1A 2D 3D 4C 5B 6A 7B 8C 9C 相關(guān)知識(shí)鏈接創(chuàng)造有向心力的環(huán)境httpchina-aruncomNewsnews_detailaspid 165 2003年11月30日美國(guó)西雅圖的派克魚市場(chǎng)主要賣海鮮但財(cái)富雜志500大企業(yè)的高層卻紛紛到魚檔偷師學(xué)管理這個(gè)每逢假日總會(huì)吸引4萬(wàn)名游客慕名而來(lái)的魚市場(chǎng)除了魚檔外還有花店面包店餐廳和手工藝店等共逾300家聚集了約100個(gè)農(nóng)民和150個(gè)手工藝作者魚檔老板日裔美國(guó)人橫山說(shuō)出了經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)我們的首要工作不是魚而是要讓顧客有美好的一天他的員工甚至?xí)陬櫩兔媲巴蝗荒贸鲆晃矟M臉兇相的大鯊魚來(lái)嚇唬顧客這反而博得顧客的歡笑 為了改善包裝貨物的速度節(jié)省員工從柜臺(tái)走出來(lái)拿了顧客挑選的魚再走回柜臺(tái)埋單的麻煩魚檔想出了拋魚的手法負(fù)責(zé)柜臺(tái)的服務(wù)人員收到顧客買魚的要求后便會(huì)向魚市場(chǎng)的魚販大喊而所有魚販都會(huì)喊出魚名其中穿橙色圍裙的魚販便會(huì)以俐落的身手將魚如拋籃球似