制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)能效率

1、第七講產(chǎn)能效率翻倍升（上）產(chǎn)能效率概述1 .輕音樂和進(jìn)行曲某位專家說：“我到很多工廠去，不必看，光聽聲音就知道效率好不好。如果放的音樂是慢節(jié)奏的輕音樂，讓人昏昏欲睡的，效率肯定差；如果放的是進(jìn)行曲，節(jié)奏快，效率肯定好?！逼鋵?shí)，這段話就反映了企業(yè)里節(jié)奏與效率的關(guān)系：節(jié)奏快，效率就高；節(jié)奏慢，效率就低。2 .產(chǎn)量和產(chǎn)能身為企業(yè)的管理者，首先要明確自己企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)能。產(chǎn)量是實(shí)際產(chǎn)出的數(shù)量，產(chǎn)能是企業(yè)的生產(chǎn)能力。產(chǎn)量是受產(chǎn)能限制和生產(chǎn)安排的影響而不斷變化的，而產(chǎn)能在企業(yè)的設(shè)備、環(huán)境一定的情況下是基本穩(wěn)定的，這就是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。企業(yè)的管理者如果不明確企業(yè)的產(chǎn)能，他就不知道企業(yè)有多大的改善空間，他就不

2、明確接到多少訂單的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)生產(chǎn)不出來，還有很多問題他都無法確定。所以，管理者必須先弄清企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)能以及企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是多大。這些弄清楚以后，也許不需要做任何改善，企業(yè)的生產(chǎn)效率就已經(jīng)翻倍了。3 .真正的效率是什么真正的效率提高應(yīng)該在三個(gè)前提之下：質(zhì)量合格安全保障作業(yè)合理也就是說，要提高效率，必須保證產(chǎn)品質(zhì)量合格，人員不會(huì)受傷害，作業(yè)維持合理性，這才是真正的效率，否則都是假的效率。簡明工作因素法（BWF簡明工作因素法，是把工作簡化到只有三個(gè)主要?jiǎng)幼鳎耗萌　徇\(yùn)、組合。所有的動(dòng)作就是這三個(gè)動(dòng)作的組合，這三個(gè)動(dòng)作都是常識可以判斷的。這個(gè)簡明工作因素法的作用有：1 .動(dòng)作分析、方法改善的觀念

3、及技巧動(dòng)作分析、方法改善的技巧，是說對動(dòng)作的正確與否、經(jīng)濟(jì)與否、合適與否做出分析和改善，而且，這些改善是可以讓領(lǐng)班和第一線的車間工人學(xué)會(huì)和掌握的。2 .正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)把經(jīng)過方法改善之后的動(dòng)作定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，叫做正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。徹底改善且具競爭優(yōu)勢工作方法的改善要徹底，而且要正確、有競爭力，否則改了也是亂改，效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)降低。每個(gè)人的做法及結(jié)果一致正確的標(biāo)準(zhǔn)是說，不論由誰來做，只要按照標(biāo)準(zhǔn)去做，做出來的動(dòng)作和結(jié)果都是一致的。很多車間，相同的操作過程由不同的人來做，動(dòng)作不一致，結(jié)果也不一致，這說明作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有問題。正常作業(yè)及變化調(diào)整、狀況處理的交戰(zhàn)手冊很多作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)里都忽略了幾件事情，一個(gè)是

4、正常情況下如何做的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是異常狀況下如何處理的交戰(zhàn)手冊，還有一個(gè)是人如何獲得支援的做法標(biāo)準(zhǔn)，這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是好的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所必須具備的。好的標(biāo)準(zhǔn)一定要讓作業(yè)者有所遵循，實(shí)在沒辦法遵循一定可以找到人支援，處理一切事情都有章法可依，而不會(huì)坐在那里等待。3 .科學(xué)分析的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要完成一件作業(yè)，50年前用碼表測時(shí)，可現(xiàn)在它已經(jīng)落伍了，現(xiàn)在要求它必須要更精確。精確到什么程度呢？可印證、可測試，正常人做得到首先，它必須可以驗(yàn)證，可以測試，而且只要是經(jīng)測試驗(yàn)證過的時(shí)間，正常人都可以做得到，如果做不到，就表示這個(gè)科學(xué)分析的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間不正常了。動(dòng)作錯(cuò)誤、節(jié)奏緩慢、異常干擾的改善對這個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，一個(gè)正常的人如果

5、在完成一件作業(yè)時(shí)沒有做到的話，原因就可能在于：動(dòng)作是錯(cuò)的因?yàn)樗膭?dòng)作還是以前的動(dòng)作，沒有改成分析改善后的動(dòng)作，所以他當(dāng)然做不到那個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，若要校正那些錯(cuò)誤的動(dòng)作，不是一朝一夕就能做到的，因?yàn)樗呀?jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣。而且校正時(shí)不能在生產(chǎn)線上讓他改正，因?yàn)檫@樣他會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)線的節(jié)奏，只能在生產(chǎn)線外讓他慢慢地練習(xí)正確動(dòng)作，等到正確的動(dòng)作形成習(xí)慣以后，再上生產(chǎn)線去繼續(xù)熟練。節(jié)奏太慢正常的節(jié)奏比較輕松，節(jié)奏慢的反而會(huì)覺得累。要調(diào)整這個(gè)節(jié)奏也不能一下子就提高很多，要慢慢地提高，否則會(huì)使工人手忙腳亂。只要每天提高3哌U5%不知不覺的速度就慢慢提上來了。一個(gè)月以后，節(jié)奏的效率大概可以達(dá)到原來的三倍。異常干

6、擾太多很多企業(yè)存在著機(jī)器的問題、人員不熟練的問題、材料的問題和模具的問題，這些都會(huì)使工人的作業(yè)受到干擾，所以要將這些問題一一解決掉，機(jī)器要解決，模具要解決，材料的質(zhì)量不良也要解決。更重要的是，不熟練的人員千萬不能讓他進(jìn)生產(chǎn)線，因?yàn)樗乃俣戎挥袆e人的三分之一，他進(jìn)生產(chǎn)線后全線的速度都會(huì)被他拖慢。輕松順暢高效率上述三個(gè)問題一經(jīng)解決，動(dòng)作已校正，節(jié)奏已正常，異常干擾已消除和改善。這時(shí)對測試的科學(xué)時(shí)間，正常人一定能做得到。這樣生產(chǎn)效率就會(huì)翻倍升上來，而且工人們還會(huì)感到更輕松更愉快，這種工作狀態(tài)被稱之為“輕松愉快做好工作”。生產(chǎn)線及流程平衡與產(chǎn)銷順暢的基礎(chǔ)（上）1 .生產(chǎn)線及流程平衡很多生產(chǎn)線都有一個(gè)損

7、失，這個(gè)損失在習(xí)以為常之后，大多數(shù)人已經(jīng)忘記了它的存在，這就是不平衡損失。什么叫不平衡？簡單地說就是一條生產(chǎn)線中，存在一些生產(chǎn)速度慢的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)被稱之為瓶頸關(guān)。瓶頸關(guān)決定著生產(chǎn)線的速度，決定著整個(gè)流程的速度。如果一個(gè)企業(yè)的瓶頸很嚴(yán)重，它的不平衡損失就相對嚴(yán)重。所以要減少損失，就要使生產(chǎn)線平衡或流程平衡。平衡效率須達(dá)90%Z上根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)生產(chǎn)線如果做好了平衡，它的平衡效率應(yīng)該達(dá)到90犯上。可見，達(dá)不到90%Z上平衡效率的生產(chǎn)線，都是不平衡的生產(chǎn)線，都應(yīng)該得到改善。平衡效率怎么算呢？這里有個(gè)公式：平衡效率二（各瓶頸關(guān)的工時(shí)之和）一（瓶頸關(guān)的工時(shí)X關(guān)速X瓶頸關(guān)的數(shù)量）設(shè)法突破瓶頸關(guān)瓶頸關(guān)很容易

8、發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線上有一個(gè)環(huán)節(jié)堆積了很多半成品，它做不來大家都要等，那么這個(gè)環(huán)節(jié)就是瓶頸關(guān)。只要把瓶頸的速度提高，整個(gè)生產(chǎn)線的效率就至少提升30%因?yàn)槠款i關(guān)的損失通常至少是30%現(xiàn)在很多工廠缺員工，大約缺10%如果將這個(gè)瓶頸打開，效率提高30%那么就沒有必要增加人了。充分調(diào)度降低不平衡損失在企業(yè)里，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都在忙，往往是這個(gè)環(huán)節(jié)忙的時(shí)候，其他環(huán)節(jié)的人卻很閑，這就涉及到調(diào)度的問題。假設(shè)能夠調(diào)度那些多余的人力來支援瓶頸關(guān)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人力配制只要原來的70%夠了?；蛘哒f，如果不減少人員的話，現(xiàn)有人員可以達(dá)到現(xiàn)在生產(chǎn)水平的130%J150%勺產(chǎn)量。所以，充分調(diào)度是消除不平衡損失的一個(gè)必要做法

9、，但很多企業(yè)都覺得這樣做很麻煩。現(xiàn)在工人的工資提高了，找人不是件容易事，這就要求企業(yè)必須進(jìn)行合理調(diào)度。2 .產(chǎn)銷順暢依標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能接單及排產(chǎn)銷計(jì)劃企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)接單不足產(chǎn)能浪費(fèi)和接單過多產(chǎn)能不足的情況，這就是產(chǎn)銷不順暢的表現(xiàn)。要解決這種情況，首先要明確企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，然后依標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能接單及排產(chǎn)銷計(jì)劃。這樣，只要在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)人員就可以放手接單，如果生產(chǎn)單位不能按時(shí)做出來的話，就是生產(chǎn)單位的責(zé)任。業(yè)務(wù)人員放手接單，他的業(yè)績就是以前的兩到三倍。各方面異常問題的根本解決影響產(chǎn)銷的異常包括經(jīng)常改單、插單、急單，包括材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、交期晚,也包括倉庫的料賬不符、生產(chǎn)機(jī)器的故障、質(zhì)量不良等，這些異常要

10、加以根本解決。否則，交貨以后因?yàn)橘|(zhì)量不良被退貨，就會(huì)打亂整個(gè)產(chǎn)銷計(jì)劃，產(chǎn)銷還是不會(huì)順暢第八講產(chǎn)能效率翻倍升（下）生產(chǎn)線及流程平衡與產(chǎn)銷順暢的基礎(chǔ)（下）各方面異常問題的根本解決影響產(chǎn)銷的異常包括經(jīng)常改單、插單、急單，包括材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、交期晚,也包括倉庫的料賬不符、生產(chǎn)機(jī)器的故障、質(zhì)量不良等，這些異常要加以根本解決。否則，交貨以后因?yàn)橘|(zhì)量不良被退貨，就會(huì)打亂整個(gè)產(chǎn)銷計(jì)劃，產(chǎn)銷還是不會(huì)順暢。異常如何根本解決？在營銷的部分，如果業(yè)務(wù)員跟客戶事先把規(guī)格確認(rèn)書談好了，客戶改單等很多問題都會(huì)得到解決。在企業(yè)內(nèi)部，存在的下列問題也要逐不良重工不良重工就是生產(chǎn)出不良品，需要重新生產(chǎn)。不良重工，必須要加班，加班

11、如點(diǎn)還是解決不了，進(jìn)度就會(huì)被推遲。缺料待工缺料待工的造成有可能是企業(yè)成長過快，而供應(yīng)商沒有同步成長導(dǎo)致供貨不及時(shí)造成的；也可能是業(yè)務(wù)人員接的訂單過急，倉庫里沒有庫存造成的。缺料待工讓很多企業(yè)有錐心之痛，因?yàn)榭粗唵巫霾怀鋈ィ詈蟊蝗∠娴氖菗p失巨大。出現(xiàn)缺料待工問題就要及時(shí)停工追查責(zé)任。經(jīng)過多次的追查會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分的責(zé)任都來源于公司的內(nèi)部，而非供應(yīng)商的責(zé)任。并不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限，而是企業(yè)的采購部門下單太晚，供應(yīng)商來不及備貨造成的。找到了問題的源頭，經(jīng)過改善之后，缺料停工的問題就會(huì)減少了?！景咐拷莅蔡氐娜绷洗ぶ髽I(yè)捷安特在業(yè)績翻倍成長時(shí)期，感覺供應(yīng)商供應(yīng)不足，導(dǎo)致工廠嚴(yán)重缺料待工。于是

12、派發(fā)所有主管出去籌集生產(chǎn)材料，但是收效甚微，依然解決不了問題，這樣他們決定停工一周，并借機(jī)給員工放假旅游，等待供應(yīng)商趕料?？墒且恢芎?，倉庫依然是空的。于是重新制定解決方案：以后缺料依然停工，但是停工的時(shí)間員工要出去催料，結(jié)果以前一周到不了的材料，居然兩個(gè)小時(shí)內(nèi)材料就可以送到。追查缺料的原因，才發(fā)現(xiàn)每次缺料都是由于內(nèi)部采購弄錯(cuò)單、倉庫弄錯(cuò)料、業(yè)務(wù)下單晚造成的，竟然95%勺責(zé)任都出在工廠內(nèi)部，而不是供應(yīng)商的產(chǎn)能問題造成的。機(jī)故停工造成機(jī)故停工的原因很多，可能是維修保養(yǎng)的問題，也可能是設(shè)計(jì)變更過多的問題。機(jī)器故障如果是保養(yǎng)不良造成的，做好保養(yǎng)，可以做到機(jī)器零故障；解決設(shè)計(jì)變更過多的問題，要求業(yè)務(wù)人員

13、在接單的時(shí)候要跟客戶確認(rèn)好規(guī)格，開發(fā)要做標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格設(shè)計(jì)，再加上各級管理能夠配套，設(shè)計(jì)變更大概可以消除90%淡旺季、大小月落差大淡旺季、大小月造成的產(chǎn)銷不平衡，也會(huì)給企業(yè)帶來很多苦惱。在旺季，加班也趕不出來；而在淡季，又一堆人沒事做。這種問題在國有企業(yè)不存在，因?yàn)槭怯?jì)劃生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就能賣掉。每年的淡季是固定的那幾個(gè)月，既然是固定發(fā)生的，就能提前準(zhǔn)備，提早做規(guī)劃，就可以讓淡旺季、大小月的落差降到最低，不平衡損失也會(huì)減到最低。那么如何作好規(guī)劃呢？第一，開發(fā)互補(bǔ)性的產(chǎn)品，充分利用淡季的產(chǎn)能。例如，自行車的銷售冬季是淡季，可以利用這個(gè)時(shí)間開發(fā)運(yùn)動(dòng)車、室內(nèi)健身車，生產(chǎn)設(shè)備完全一樣，剛好互補(bǔ)。第二，改變產(chǎn)品

14、的屬性。例如，冰，本來是夏天吃的，現(xiàn)在冬天吃完火鍋，很多人也喜歡吃冰，這就是屬性的改變。屬性一改，雖然它不能夠有旺季的銷量，但是至少淡季的銷量跟旺季不會(huì)差太多，這樣就不會(huì)造成產(chǎn)能損失。第三，利用外貿(mào)來調(diào)整。本來是夏天用的產(chǎn)品，到了冬季可以出口到東南亞等地，那邊沒有冬季，仍可使用。所以，在旺季的時(shí)候進(jìn)口，淡季的時(shí)候出口，也可以讓淡旺季的不平衡損失降到最低。【案例】運(yùn)轉(zhuǎn)速度決定的盈虧某國營化工廠實(shí)行包銷制，但是由于產(chǎn)量不足，工廠一直處于虧損狀態(tài)。其實(shí)它們現(xiàn)有設(shè)備是完全可以達(dá)到盈利的產(chǎn)量的，是什么原因?qū)е庐a(chǎn)量不足呢？原來是在最初試車的時(shí)候，怕設(shè)備出現(xiàn)異常而承擔(dān)責(zé)任，就擅自把機(jī)車運(yùn)轉(zhuǎn)速度調(diào)慢，十年來一

15、直沒敢突破，導(dǎo)致十年產(chǎn)量不足，工廠虧損。后經(jīng)專人指點(diǎn)，他們把機(jī)車調(diào)到正常速度，產(chǎn)量大幅度增加，工廠就此扭虧為盈。由此看來，凡事采取應(yīng)付的手段，不從根本上解決問題，怕出現(xiàn)異常承擔(dān)責(zé)任而采取相對穩(wěn)妥的運(yùn)行機(jī)制，是會(huì)直接影響大局效益的。異常根本解決的體系與方法很多企業(yè)都做過ISO認(rèn)證，但是這個(gè)認(rèn)證在很多時(shí)候是不能從根本上解決問題的，只不過是應(yīng)付的一種手段。正確的解決方法是，根據(jù)異常的發(fā)生和管理順序，劃分相應(yīng)的責(zé)任單位，并有針對性地加以管理。發(fā)生單位：提報(bào)異常并確認(rèn)改善結(jié)果異常之所以稱為異常，是因?yàn)楦鷺?biāo)準(zhǔn)比不相符合，跟目標(biāo)比不能達(dá)標(biāo)。這也是界定異常現(xiàn)象的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有異常出現(xiàn)，根據(jù)ISO的規(guī)定，

16、凡是有異常出現(xiàn)都是要開異常單的，但是企業(yè)一般都是不開的，原因在于異常發(fā)生單位不想給自己惹麻煩，怕開了以后受到管制。作為企業(yè)的老總，如果一張異常單也沒有收到的話，就認(rèn)為一切正常，既然一切正常，必須無條件達(dá)標(biāo)，不能達(dá)標(biāo)的話就要追究相關(guān)人員的責(zé)任。這樣，也可以促使異常發(fā)生單位在出現(xiàn)異常以后及時(shí)開異常單。如果有的人員沒有異常出現(xiàn)，也能達(dá)標(biāo)，這就是管理上太勝任?？梢赃m度提高他的目標(biāo)，直到反映出問題為止。問題反映出來并解決之后，又會(huì)達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)到一段時(shí)間以后，再適度提高，這樣就會(huì)進(jìn)步。身為老板能夠管理好這種目標(biāo)與問題循環(huán)就夠了。 管理單位：掛號、分案、列管、結(jié)案發(fā)生單位把問題異常提出來，交給管理單位。

17、管理單位，第一個(gè)掛號，因?yàn)椴粧焯柦?jīng)常被吃案，這個(gè)案子就溜掉了；第二個(gè)分案給主辦單位，任何異常都有唯一主辦單位，管理單位事先已經(jīng)知道。對管理單位要求它立場超然，不要球員兼裁判的單位，最好是一個(gè)幕僚，譬如說總辦、廠辦，或事業(yè)部經(jīng)理的助理。 主辦單位：追查責(zé)任單位并確認(rèn)改善結(jié)果主辦單位的任務(wù)是追查責(zé)任單位，并最終確認(rèn)異常情況的改善結(jié)果。 責(zé)任單位：治本方案及完成期限責(zé)任單位提出根本解決的對策和完成期限，然后回到管理單位列管，直到銷案為止。銷案時(shí)，第一個(gè)要征得發(fā)生單位的同意，日后發(fā)生類似異常，不能作為目標(biāo)不能完成的借口；第二個(gè)征得主辦單位同意，主辦單位同意銷案，日后發(fā)生類似異常，要追究主辦單位的失職責(zé)

18、任。這樣，環(huán)環(huán)相扣，異常情況通過一次、兩次甚至三次，一定能得到根本解決。做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)做到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，就要求各個(gè)單位在事前把問題提出來解決掉，做好承諾，即使出現(xiàn)問題，事后也不推卸責(zé)任，這就叫產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。而不是只由生管單位按照它自己安排生產(chǎn)計(jì)劃，其他各單位都不承諾，最后做不到又互推責(zé)任。所以產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，要把跟產(chǎn)銷有關(guān)的所有單位找來，召開協(xié)調(diào)會(huì)。假設(shè)排定一個(gè)產(chǎn)銷計(jì)劃，產(chǎn)就是生產(chǎn)計(jì)劃，銷就是出貨計(jì)劃，在這樣的一個(gè)生產(chǎn)出貨計(jì)劃上，看各配合單位、后勤單位、執(zhí)行單位能不能執(zhí)行，有什么問題，能不能解決，以后能不能照做。做好這樣的協(xié)調(diào)，這個(gè)產(chǎn)銷計(jì)劃才是可以執(zhí)行的，才不會(huì)有不能執(zhí)行的困擾。掌控實(shí)際進(jìn)度并做好調(diào)度實(shí)際執(zhí)行

19、中，如果進(jìn)度沒有按照計(jì)劃在執(zhí)行，中間有一點(diǎn)小的變動(dòng)，生管人員就要及時(shí)去調(diào)度，盡量彌補(bǔ)這個(gè)進(jìn)度，讓它吻合當(dāng)時(shí)的產(chǎn)銷計(jì)劃。這關(guān)系到產(chǎn)銷計(jì)劃的威信，任何人必須照做，有狀況必須處理，必須調(diào)度，沒有做到的要追究責(zé)任，要改進(jìn)。這樣產(chǎn)銷才可以進(jìn)入順暢狀態(tài)，公司的業(yè)務(wù)、管理都會(huì)得到提升。多種少量的迷思矯正1 .類、種、樣很多企業(yè)認(rèn)為在多種少量的生產(chǎn)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能翻倍比較困難。企業(yè)每天都在換線、換模具，停機(jī)時(shí)間比開工時(shí)間還多，不可能提高效率。但是企業(yè)真的是多種少量嗎？企業(yè)的產(chǎn)品要先分成類，一類、二類、三類等。每個(gè)類也就是幾十種產(chǎn)品，企業(yè)所認(rèn)為的多種是多式樣，而式樣跟生產(chǎn)換線、換模沒有太大關(guān)系，只不過是換個(gè)顏色

20、、換個(gè)標(biāo)志、換個(gè)附件而已，整個(gè)生產(chǎn)是不會(huì)受影響的。所以可能是多樣的，但不是多種的。就算是多種的，也可以由產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格來大幅減少。所以，不要被多種少量的思想誤導(dǎo)。2 .一棟大樓的細(xì)部工作分解就算是多種少量，它也不一定會(huì)造成生產(chǎn)效率的損失。例如，每一棟樓都不一樣，符合多種少量的特征。但是把這一棟樓拆解來看，它的挖土都是一樣的，它的軋鋼筋都是一樣的，它的定模板都是一樣的，它的灌漿都是一樣的，它的裝修也都是一樣的。所以，動(dòng)作分解以后，97溢一樣的，剩下的3%R是組合不同而已。所以，即使產(chǎn)品千變?nèi)f化，也不一定影響效率。3 .快速換模/換線如果是不得已，需要換線、換模，就要發(fā)展快速換模。以前一個(gè)汽車

21、的沖壓模要換四天，后來進(jìn)步到四小時(shí)，而現(xiàn)在的豐田汽車，換一個(gè)沖壓模只要7分鐘所以，豐田汽車即使一臺(tái)車也能定做生產(chǎn)，不費(fèi)什么周折。可見，要發(fā)展快速換模、換線，可以大量地生產(chǎn)各種不同的規(guī)格，提高自身競爭優(yōu)勢，把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。4 .模塊化生產(chǎn)可以對所有產(chǎn)品的前80賒90須行模塊化生產(chǎn)，然后再采用模塊化的組合,以此來滿足多樣化、客制化的要求。使用率及效率的合理水平產(chǎn)能效率上有兩個(gè)率，一個(gè)叫使用率，一個(gè)叫效率。1 .使用率=實(shí)作時(shí)間/投入時(shí)間=85%使用率包含人、機(jī)器、廠房，很多企業(yè)的人員還沒有被充分利用，這個(gè)使用率往往低于30%如果能把30%§高到50%或者提高到80%就相當(dāng)于增加了兩三