2014高級人力資源師考試沖刺全書知識點匯總

1、勞動力市場的完工會組織健全P27企業(yè)文化建設的情企業(yè)資本與財務實4, P28,圖 5, P291根據(jù)內向性和外向性,靈活性和穩(wěn)定性分為 四種類型2021高級人力資源治理師測試沖刺全書知識點匯總第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第一單元戰(zhàn)略性人力資源治理 一.戰(zhàn)略性人力資源治理概念的理解“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組 織系統(tǒng),“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與 活動方式,“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián) 系起來的過程,它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需 配備的人力資源水平和保證這些水平而專門設 計的政策和實踐做法.止匕外,還有以下四點特點： 1、代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的治理理念.2、

2、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化治理的過程.3、是現(xiàn)代人力資源治理的更高階段.4、對企業(yè)專業(yè)人力資源治理人員和直線主管提出了更高更新 的要求.總之,戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源管 理開展到高級階段,以全新的治理理念,在健全 完善企業(yè)人力資源各項治理根底工作的前提下, 將人力資源治理提升到企業(yè)戰(zhàn)略治理的高度,實現(xiàn)了治理職能和角色的根本性轉變,最終確立以可持續(xù)開展為目標,以提升核心競爭力為主導的 具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資 源治理體系.二.戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源治理 開展的必然結果1、戰(zhàn)略性人力資源治理經(jīng)歷了以下幾個重要的 開展時期經(jīng)驗治理時期 科學治理時期現(xiàn)代治理 時期2

3、 .羅伯特.歐文最早創(chuàng)立了績效評價系統(tǒng)被稱為“現(xiàn)代人事治理之父3 .美國治理學家泰勒,倡導的“動作與時間研究 理論,開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學 的先河,被稱為“科學治理之父泰勒制說明的原理,如挑選使用一流工人承當 崗位工作通過系統(tǒng)化練習使工人掌握標準化操 作方法,實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的 標準化,為以后工作心理學、勞動心理學等學科 的建立創(chuàng)造了條件.此外,泰勒提出的構建激 勵性工資報酬制度實行職能制或直線職能制 堅持例外原那么進行有效的監(jiān)督限制勞資 雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述,成為早期企業(yè) 人事治理理論的根本范疇.泰勒的科學治理理論 和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效

4、 率問題.治理需要知識、智慧、見識和膽識一一治理智 識,將引導你一一學習治理知識、提升治理智慧、 增加治理見識,鍛煉治理膽識.歡送關注微信公 眾號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢 全程技術支持！4 .哈佛大學教授梅奧以著名的霍桑試驗,系統(tǒng)研 究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問 題,創(chuàng)立了人際關系學說,并進一步開展為行為 科學理論.5 .美國心理學家馬斯洛提出了需要層次論；心理學家赫茨伯格創(chuàng)立的“鼓勵一保健雙因素理論； 以及社會心理學家麥格雷戈創(chuàng)立的X-Y理論等,被稱為后期的行為科學.7.人力資源治理經(jīng)歷了三個具體開展階段： 傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長迅速開展的階段 現(xiàn)代人力資源

5、治理替代傳統(tǒng)人事治理的階段 現(xiàn)代人資源治理由初階向高階開展的階段 8、現(xiàn)代人力資源治理的特點P7 人事治理的范圍繼續(xù)擴大各級直線主管和 人事部門一樣需要承當員工的責任企業(yè)人事 治理不僅對內部員工負責,也必須對外部的社會 和政府負責雇主接受了人力資源開發(fā)的新觀 念,把人力當做財富的價值觀.【水平要求】一.戰(zhàn)略性人力資源治理的根本特征的分析3個特征,5個理論4個轉變1 .戰(zhàn)略性人力資源治理的根本特征P7-8將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源治理的戰(zhàn)略目標集當代多學科多種理論研究的最新成果于一 身人力資源治理部門的性質和功能發(fā)生了重大 轉變2 .戰(zhàn)略性人力資源治理的 5種理論根底一般系統(tǒng)理論行為角色

6、理論人力資本理論 交易本錢理論資源根底理論： 3種資源： 物質資源,人力資源,組織資源. 3P;崗位、績 效、報酬一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開放的,員工的 知識技能是“投入,員工的行為是“轉換,員 工的滿意度和績效是“產(chǎn)出.3 .人力資源治理到戰(zhàn)略性人力資源治理轉變過 程特點P9組織性質的轉變治理角色的轉變治理職 能的轉變治理模式的轉變治理角色的轉變：從治理程序、對象、期限、 治理性質四個維度剖析見圖1, P11 1、變革的代理,組織的變 革,培訓與開發(fā)；2戰(zhàn)略伙伴、戰(zhàn)略結合、戰(zhàn)略 實施；3行政治理的專家、構建人力資源根底, 員工薪酬與績效評估；4員工的領跑者、了解員 工需求、員工的奉獻率治理職

7、能的轉變：人力資源治理具有經(jīng)營性 和戰(zhàn)略性雙重職能,戰(zhàn)略性人力資源治理職能的 擴展有縱向和橫向之分,縱向擴展是以經(jīng)營性職 能為起點,逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性 和長期性職能方面；橫向由過去.oo開展到企業(yè) 的社會職能即企業(yè)的社會責任方面.治理模式的轉變：1治理的開放性和適應性2治理的系統(tǒng)性和動態(tài)性 3治理的針對性和靈活 性.第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施二企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 P14目標性6個根本要素全局性方案性長遠性綱領性應變性、競爭性和風險性三人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的根底上,從企業(yè)的全局利益和開展目標出發(fā),對人力資

8、源的開發(fā)、 利用、提升和開展所作出的總體預測、決策和安 排.二.人力資源戰(zhàn)略的構成一.企業(yè)戰(zhàn)略分類1.根據(jù)治理范疇P18總體戰(zhàn)略,也稱公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略,也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略.一般指單一企業(yè)中職能戰(zhàn)略,是涉及各個職能部門如生產(chǎn)、技 術、人事、財務、供給等總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支 戰(zhàn)略2、從時限上分：長期5年以上與中短期戰(zhàn)略 規(guī)劃3-5年3、從層級和內容上：a人力資源總體開展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略 c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效治理策 略g薪酬福利與保險策略h員工鼓勵與開展策略 i勞動關系治理策略等.4、從性質上可區(qū)分為:P19-20A吸引策略B參與策略C投資策略.5.根據(jù)企

9、業(yè)戰(zhàn)略學的觀點區(qū)分 P19外部導向戰(zhàn)略內部導向戰(zhàn)略：是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略；2個特點：建立在內部資源而不是外部約束條件的 根底上；建立在不確定性資源而不是確定性資源 的根底上三.人力資源策略與經(jīng)營策略的關系P19-241 .企業(yè)可以采取兩種實際是三種競爭策略P20 廉價型競爭策略獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質競爭策略2 .人力資源治理策略種類： P20吸引策略投資策略參與策略3 .企業(yè)競爭策略與人力資源策略對應關系 P24/29廉價性競爭策略-吸引策略；本策略適宜以 擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比擬穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用；特點是：中央集權、高度 分工、嚴格限制,依靠工資、獎金維持員工的積

10、極性.競爭策略以廉價取勝.創(chuàng)新競爭策略-投資策略優(yōu)質競爭策略 -參與策略當企業(yè)采取高品質產(chǎn)品競爭策略時,起特點：企業(yè)決策權下方, 員工參與治理,使員工有歸屬感；注重發(fā)揮絕大 多數(shù)員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性詳見圖2, P23【水平要求】P25一.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素2 .影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素 P25-27見圖 3, P251企業(yè)外部環(huán)境和條件：本行業(yè)開展狀況與趨勢 善程度勞動法律法規(guī)的健全程度 完善程度2企業(yè)內部環(huán)境和條件企業(yè)競爭策略的定位況生產(chǎn)技術條件與裝備力3 .企業(yè)文化種類 P28 圖家族式：強調人際關系,企業(yè)如同一個大家庭, 彼此關心保護,忠心敬業(yè),發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng).

11、開展式：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),企業(yè)組織比擬松散, 非正規(guī)化,一切注重開展和創(chuàng)新市場式：強調市場導向,以產(chǎn)品為中央,強調 員工按時按質按量完成工作任務和經(jīng)營目標 官僚式：規(guī)章至上,凡事循規(guī)蹈矩,要求員工 有章可守、有法可依.企業(yè)強調組織結構的正規(guī) 化,企業(yè)治理追求穩(wěn)定性和持久性企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內核,最外層是物 質文化層,也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度 文化層,最內層是企業(yè)精神文化層,也稱企業(yè)軟 文化.2 企業(yè)文化的特性:P28整體性穩(wěn)定性開放性可塑性獨特性.企業(yè)文化的功能 P28:凝聚的功能標準的功能鼓勵的功能滲透功能革新功能二.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求P298個內容,3個環(huán)節(jié),5個根本要素

12、1 .企業(yè)戰(zhàn)略治理的主要內容 P29 8個2 .人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的三個環(huán)節(jié)：P29設計與形成戰(zhàn)略規(guī)劃的實施戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與限制3 .企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的根本要素信念遠景任務目標策略三.企業(yè)人力資源內外部環(huán)境的分析P30一人力資源外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析的內容 P30社會環(huán)境分析勞動力市場的環(huán)境分析對 勞動力市場功能的分析勞動力供給來源的分 析法律政策的環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結構調整與變 化對人力資源供給與需求的分析同行業(yè)各類 勞動力供求分析競爭對手分析二人力資源內部水平分析 P311.內部水平分析的內容：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀 分析企業(yè)組織結構分析規(guī)章制度以及相關 的勞動人事政策分析企業(yè)文化的分析四.

13、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策1、扭轉型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好的機遇, 企業(yè)人力資源內部水平與競爭對手相比處于劣 勢時,而當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時采用進 攻型戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大威脅, 企業(yè)人力資源內部能 力與競爭對手相比處于劣勢采用防御型戰(zhàn)略；而 當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時用多樣型戰(zhàn)略.2.為保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確 性,需從以下六個方面做出評析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換的模式員工個體與組織績效治理的重點員工薪資、福利和保險制度設計員工教育培訓與技能開發(fā)類型勞動關系調整與員工職業(yè)生涯開展方案企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路.第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計1 .

14、企業(yè)集團的概念 P36企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度開展的根底上形成 的一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn) 經(jīng)營協(xié)作等多種方式,由多個法人企業(yè)組成的經(jīng) 濟聯(lián)合體.1 .企業(yè)集團的開展階段：卡特爾辛迪加托拉斯康采恩2 .企業(yè)集團的根本特征 P37是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體是以產(chǎn)權為主要連接紐帶是以母子公司為主體具有多層次結構3 .企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢二企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢8 P39規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢分工協(xié)作優(yōu)勢集團的艦隊又是壟斷優(yōu)勢無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術創(chuàng)新的優(yōu)勢4 .企業(yè)集團的產(chǎn)權結構 P391 .產(chǎn)權：是所有權經(jīng)營權轉讓權分配權等一系列權利總稱2 .產(chǎn)權結構

15、的兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構法人股東內部的結構3 .產(chǎn)權結構設計的兩個目的：為了對公司進行限制為了選擇公司的治理結構4 .公司制企業(yè)的根本特征是所有權和經(jīng)營權的別離5 .企業(yè)集團的治理結構 P401、企業(yè)法人治理結構包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排；股東主要是法人股東對董事會、經(jīng)理人員 和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經(jīng)理人員的鼓勵和約束機制的設計及實施 方法；企業(yè)出現(xiàn)危機時,法人股東的行為方式.6 .企業(yè)集團的治理體制 P41正確處理集團利益關系的 4個原那么：堅持等價交換原那么；堅持共同協(xié)商、適當讓步原那么；堅持集團整體利益和成員企

16、業(yè)利益相 統(tǒng)一的原那么；堅持平等互利的原那么.三國外企業(yè)集團治理體制的類型1 .歐美型P45三級絹織結構形式：母公司-子公司-工廠集團本部-事業(yè)部-工母公司的主要職能：生產(chǎn)、經(jīng)營、方案的協(xié)調和限制組織治理與協(xié)調財務治理投資的協(xié)調與限制子公司高級職員的聘任2 .日本型P46三級組織結構形式：經(jīng)理會 -公司-工廠經(jīng)理會的職能：在集團成員公司之間進行調整組合決定集團成員公司組成共同投資公司決定集團的對外活動決定成員公司領導層的人事問題2.國外企業(yè)集團的組織結構類型P47直線組織職能組織直線職能參謀組織 委員會組織五國外企業(yè)集團內部集權與分權P472、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分 權1 .首

17、先,事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權,在重大問 題上進行嚴格集中治理,起著投資中央的作用, 集團本部限制事業(yè)部的舉措有四：.其次,事業(yè)部具有較大的自主權, 事業(yè)部長負責一切經(jīng)營 活動,與集團本部的職能部門不是垂直的被領導 關系.2 .集團本部限制事業(yè)部的主要舉措P48:資金限制方案限制分配限制人事限制七.企業(yè)集團的組織結構 P49二企業(yè)集團組織結構的層次 P491 .組織結構的三個層次：核心企業(yè)控股子公司協(xié)作企業(yè)2 .企業(yè)集團的核心企業(yè)通過 資本參與人事 結合派遣兼任董事提供貸款 等多種方式控 制子公司3 .協(xié)作企業(yè)受到核心企業(yè)限制的表現(xiàn)企業(yè)系列化人事參與提升協(xié)作企業(yè)的素質【水平要求】P54三.企業(yè)集

18、團職能機構的設計 P59-621 .企業(yè)集團職能機構的形式依托型的職能機構, 也稱依附型的職能機構, 也就所謂：“兩塊牌子,一套治理人員的管理體制優(yōu)點：A、減少治理層次,精簡機構和人員,提 高工作效率R集團公司的總經(jīng)理與各職能機構 彼此熟悉,容易開展工作,且由于集團公司、核 心企業(yè)具有雄厚實力,可作為企業(yè)的堅強后盾； 具有較高的權威,容易協(xié)調、指揮集團和各成員 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺點：A、集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來 的任務就十分繁重,再兼任集團的治理工作,工 作量加大,容易造成失誤 R集團公司的總經(jīng)理 和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因, 容易無視其他成員企業(yè)的利益,或者怕其他成員

19、 企業(yè)說自己偏袒本企業(yè),不敢果斷的處理問題. 獨立型的職能機構：適用于由行政性公司或企 業(yè)性公司轉變而來的企業(yè)集團,或者由假設干實力 大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中央信息中央、 人才培訓中央、計量檢測中央、科研開發(fā)中央等 四.應用實例分析1 .錢德勒在他的?看得見的手?一書中,闡述 了現(xiàn)代企業(yè)的兩個特征,一個是領取薪水的中高 層治理人員,二是多單位構成的企業(yè).前者說明 了現(xiàn)代企業(yè)中所有者與經(jīng)營者的別離,后者描述了現(xiàn)代企業(yè)的內部結構和運行機制,即科層制.2.威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：集中的、按職能劃分部門的一元結構,簡稱 U 型結構控股公司,簡稱H型結構

20、多分支單位結構,實行最多的事業(yè)部制,簡稱 M型結構.DK企業(yè)集團的治理層次設計 P65-68五.企業(yè)集團組織機構的有效運行P671 .集團人力資源治理部門對組織機構運行情況 監(jiān)控的舉措P67對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的 執(zhí)行情況進行檢查對各級組織機構的工作效 率進行評定對組織中橫向治理和縱向治理的協(xié)調關系進 行定期或不定期的監(jiān)督檢查.2 .企業(yè)集團人力資源對各級組織機構工作效率 考評的具體指標P67決策機構的反響速度決策機構的效率與效 果機構的執(zhí)行水平和執(zhí)行效率公文的審批 效率公文的傳遞效率治理需要知識、智慧、見識和膽識一一治理智識, 將引導你一一學習治理知識、提升治理智慧、增 加治

21、理見識,鍛煉治理膽識.歡送關注微信公眾 號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢全 程技術支持！第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略治理 P69一.人力資本的含義和特征2 .人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在 于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價 值存量.也就是說人力資本是表達在人力資源身 上的以人力資源的數(shù)量和質量表示的一種非物 質資本.人力資本是活的資本由一定的費用 投資轉化而來人力資本的價值可以通過生產(chǎn) 勞動轉移和交換,并實現(xiàn)價值的增值.3 .人力資本的7個特征：人力資本是一種無形的資本具有時效性具有收益遞增性具有累積性 具有無限創(chuàng)造性具有能動性具有個體差異性.二、企業(yè)人力資本的

22、含義1、企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn) 在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投 入量的價值2、強調：能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的 員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和是企業(yè)內部員工人力資本集團協(xié)調和合作的“整合,三、人力資本治理與人力資源治理的關系1、與人力資源治理不同的是,人力資本治理更 強調人的價值大小的差異,因而更重視高存量人 力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用 問題2、人力資源治理認為,員工是物質資本的被雇 傭者；人力資本治理認為,人力資本所有者是企 業(yè)的投資者.【水平要求】P79一.企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定P79-8

23、51制定人力資本戰(zhàn)略的根本方法雙向規(guī)劃過程包括自上而下和自下而上的方 式并列并聯(lián)過程單獨制定過程三.人力資本戰(zhàn)略實施的模式5個指令型變革型合作型文化型增長型 第二章招聘與配谿第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建與應用 一、崗位勝任特征的根本概念1 .勝任特征定義：是指保證勞動者能順利完成 任務或到達目標,并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者 的潛在的深層次的各種特質.P88 勝任指的是卓越要求而不是根本要求 勝任特征是潛在的深層次的必須是可衡量與可比擬的可是單個的也可以是一組指標,含有對個體或組織的根本要求.2 .勝任特征模型的概念及內涵P89定義：是指采用科學的研究方法,已顯著區(qū)分某 類人群中績效優(yōu)異與一般員工

24、為根底來尋求鑒 別性崗位勝任特征,經(jīng)過反復比擬分析,最終確 立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式.3 .含義：1反映了勝任特征的內涵,即勝任特征是區(qū)別 績效優(yōu)劣的標志,是建立在卓越標準根底上的結 構模式2是在區(qū)分績效優(yōu)異組的根底上經(jīng)過深入調查 研究而建立起來的3勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指 標二、崗位勝任特征及其模型分類P89一 崗位勝任特征分類P901按運用情境分A技術B人際C概念勝任特征 2.按主體分A個人B組織C國家3 .按內涵分A元勝任B行業(yè)通用C組織內部D 標準技術E行業(yè)技術F特殊技術勝任特征4 .按區(qū)分標準分A鑒別性B根底性二崗位勝任特征模型的分類P911.按結構形式

25、分：A.指標集合式帶權重的集合方式不帶權 重的集合方式B.結構方程式2.按建立思路不同分：P92層級式某個崗位或角色對于識別某個省人 水平的工作要求或角色要求很有效,還有助于人與工作更好的匹配簇型職業(yè)群體,適合于掌握某項工作或某 個職業(yè)群體的信息.盒型績效治理,錨型具體模塊實用性強,適用于具體的工 作模塊三.研究崗位勝任特征的意義和作用P921.人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體 現(xiàn)在工作崗位分析上.2.人員招聘3.培訓開發(fā)：為促進企業(yè)人才培訓開發(fā)體系的構建和完善 提供了重要依據(jù),它將使企業(yè)培訓工作更具系統(tǒng) 性、科學性、標準性和實用性 4.績效治理低于 KPI/到達KPI/到達且超過KPI

26、【水平要求】一.構建崗位勝任特征的根本程序和步驟 P961 .定義績效標準：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討 迨的方法來確定2 .選取效標分析樣本3 .獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料1可以采用的方法：行為事件訪談法專家 小組法問卷調查法全方位評價法專家系 統(tǒng)數(shù)據(jù)庫觀察法,2以行為事件訪談為主,行為事件訪談法是一 種開放式的行為回憶調查技術,一般采用問卷 和面談相結合的方式.訪談的內容：被訪談 者的根本資料被訪談者列舉自己三件成功的 事件和三件不成功的事件對訪談者的綜合評4 .建立崗位勝任特征模型：建立模型時應考慮企 業(yè)的特點和實際情況,又要遵循勝任特征層級“不重疊,能區(qū)分,易理解的

27、建模原那么.5 .驗證崗位勝任特征模型：可以采用回歸法或其 他方法二.構建崗位勝任特征模型的主要方法P991 .定性研究：編碼字典法專家分析法德爾菲法為主 頻次選拔法編碼字典法的步驟：1.組建開發(fā)小組.至少 包四名成員,須由專家構成.2.建立水平清單.一是資料正理,可以是文獻查詢結果或訪談結 果.二是歸納和匯總水平指標.三是對被調查對 象進行進一步分析完善和充實水平清單.3.水平指標的刪減.4.水平指標的概念界定.5.水平指 標的分級定義.2 .定量研究：T檢驗分析法相關分析法聚類分析因 子分析回歸分析一般在因子分析之后進行 第二節(jié).人事測評技術的應用 第一單元沙盤推演測評法 一.沙盤的起源

28、P106早期的沙盤用于兒童心理疾病的治療, 沙盤游戲 作為人事測評的重要手段之一,適用于針對企業(yè) 高層治理人員的測評和選拔考查被試的決策水平、方案水平、統(tǒng)籌水平、預 測水平、分析水平、溝通水平、解決問題的水平、 團隊合作水平二.沙盤推演測評法的內容6P1071、在沙盤之上,借助圖形和籌碼來清楚直觀的 顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀 行借貸等信息2、每6人一組,分別扮演企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、 財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重 要角色3、面對來自其他企業(yè)的劇烈競爭,根據(jù)對市場 需求的預測和競爭對手的動向,決定企業(yè)的產(chǎn) 品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短 期策略4、根據(jù)規(guī)

29、定流程運營5、編制年度會計報表,結算經(jīng)營成果6、討論并制定改良與開展方案,繼續(xù)下一年的 經(jīng)營運作 三.沙盤推演測評法的特點 場景能夠激發(fā)被試的興趣 現(xiàn)互動5 P107被試之間可以實能使被試獲得身直觀展示被試的真實水平 臨其境的體驗能考察被試的綜合水平【水平要求】沙盤推演法操作過程P1091.被試熱身2.考官初步講解,對模擬企業(yè)的初 始狀態(tài)包括現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、 銀行借貸等、企業(yè)運行條件、市場預測情況、 企業(yè)內外部競爭環(huán)境等進行介紹, 半小時左右3. 熟悉游戲規(guī)那么限制在1小時之內4.實戰(zhàn)模擬5. 階段小結6.決戰(zhàn)勝負7.評價階段治理需要知識、智慧、見識和膽識一一治理智識, 將引導你

30、一一學習治理知識、提升治理智慧、增 加治理見識,鍛煉治理膽識.歡送關注微信公眾 號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢全 程技術支持！ 第二單元公文筐測試法二.公文筐測試的特點：P110考查被試方案、組織、協(xié)調、溝通、預測、決策 水平1 .五個特點：適用對象為中高層治理人員,常被作為選拔和 考核的最后一個環(huán)節(jié)使用公文筐測試從兩個 角度對治理人員測試,技能角度和業(yè)務角度 對評分者要求較高考查內容范圍十分廣泛 情境性強2 .公文筐的缺乏：評分困難不夠經(jīng)濟書面表達水平限制被試水平發(fā)揮試題本身對被試水平發(fā)揮影響較大【水平要求】一.公文筐試題的設計程序 P1121.工作崗位分析2.文件設計3.確

31、定評分標準二.公文筐測試的根本程序 P1121 .程序：向被試介紹有關的背景材料,告訴 被試他/她現(xiàn)在就是某個職位的任職者,負責處 理公文筐里的所有公文材料. 向每一位被試發(fā) 一套515份公文最后把處理結果交給測評 專家,根據(jù)既定的測評維度與標準進行評價.2 .常見的測評維度有：個人自信心組織領 導水平書面表達水平分析決策水平風險 態(tài)度信息敏感性等.三.公文筐測試的具體操作步驟 P113應用公文筐測試法時應注意的問題P1151被試的書面表達水平是關鍵的測試因素之一2被試常犯的錯誤是不理解模擬的含義第三單元職業(yè)心理測試一.心理測試及其相關概念 P116一心理測試：是指在限制情境的情況下向被試 提

32、供一組標準化的刺激,以所引起的反響作為代 表行為的樣本,從而對個人行為作出評價.二人格特征與形成1 .個性具有的根本特征四點P117A獨特性,每個人都有自己獨特的個性.B 一致性,具有某種個性特征的人,在很多情況境下 將表現(xiàn)出一致的行為.C穩(wěn)定性D特征性,對外界刺激的一種習慣性反響.2 .個性的形成人與人個性差異取決的要素：A遺傳因素B環(huán)境因素C重大生活經(jīng)歷3 .水平的含義：是指個體順利完成某項體力或 腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績 效的個性心理特征,是一種內在的心理品 質.P1182 .心理測試的特點 P118A代表性B間接性C相對性3 .職業(yè)心理測試的種類五種P118-1201

33、 .學業(yè)成就測試適用于選拔專業(yè)技術人員,科研人員例如：利用水電專業(yè)成就選擇水電技工2 .職業(yè)興趣測試大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指 導中對預測銷售人員的可培訓度及職業(yè)潛力有較 高的效度scii斯特朗-坎貝爾興趣調查、COPSm利福利亞 職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷、庫德職業(yè)愛好調查3 .職業(yè)水平測試通過測試個人非生活經(jīng)驗積累 形成的水平來預測個體成就及開展?jié)撃?分為一般水平測試和特殊水平測試一般水平智力為預測個體在職業(yè)領域的 成就上下提供依據(jù).特殊水平水平傾向評價個體在某一方面 的開展?jié)撃蹽ATB-般水平傾向成套測試、DAT鑒別水平傾向 成套測試、MAT機械傾向測試、CAT文書傾向測 試4 .職業(yè)人格測試自陳

34、量表和投射技術P120 自陳量表有：16PFQ卡特爾16種人格因素問卷、 MBTI梅耶爾斯-布雷格斯人格特質量表、SDS職 業(yè)自我探索人格測試即個性測試,對人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式測試用于測試人的性格、氣質等方面的個性心理特征,美國心理學家霍蘭德提出的六種職業(yè)類型P122表2-7常規(guī)型現(xiàn)實型研究型藝術型治理型社會型5 .投射測試有限地用于高級治理人員的選拔,更多的用于 臨床心理診斷RIT羅夏墨漬測試、TAT主題統(tǒng)覺測試【水平要求】一.心理測試的設計標準和要求P1221.具有良好使用價值的心理測試應滿足的四個根本條件：1標準化：題目/施測/評分/解釋的標準化2信度：重測信度高同質性信度高評

35、分者信度高3效度：結構效度內容效度效標關聯(lián)效度4常模：集中趨勢平均數(shù)表示離散趨 勢標準差表本二.選擇測試方法時應考慮的因素P124時間費用實施外表效度測試結果四.投射測試應用舉例 P126根據(jù)投射測試中被試的反響方式可將投射測試分為五種方法1聯(lián)想法2構造法3繪畫法4完成法5逆 境對話法第三節(jié)企業(yè)招聘與人才選拔一.制定招聘規(guī)劃的原那么 P1301 .充分考慮內外部環(huán)境的變化2 .保證企業(yè)員工的合理使用3 .組織和員工共同長期受益二.招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 P1311 .高層治理者：審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準招 聘規(guī)劃,確定招聘錄用的標準等2 .部門經(jīng)理：掌握有關用人需求信息,向人力資源

36、部門提供 本部門空缺崗位數(shù)量 ,類型和要求,參加對本部 門應聘者的面試和甄選3 .人力資源經(jīng)理1同相關部門負責人一起研究員工需求信息,2分析內外部因素對招聘的影響和制約3制定具體的招聘策略和程序4進行具體的招聘初選工作5培訓缺乏經(jīng)驗的部門招聘者【水平要求】一.企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析P1311.發(fā)生招聘的情況組織自然減員組織業(yè)務拓展人員配谿不合理一外部環(huán)境分析:P131-1331.技術的變化2產(chǎn)品、效勞市場狀況分析3 .勞動力市場：市場的供求關系：需求約束 型-普通勞動力市場；資源約束型-中高級人才 市場的地域環(huán)境4 .競爭對手的分析二內部環(huán)境分析P133-1341.組織戰(zhàn)略2.崗位性質：崗位的

37、挑戰(zhàn)性和職 責崗位的開展和晉升時機3.組織內部的政策 與實踐影響因素有人力資源規(guī)劃內部晉 升二.企業(yè)吸引人才的因素分析5 P1351 .良好的組織形象和企業(yè)文化2 .增強員工工作崗位的成就感3 .賦予更多、更大的責任和權限4 .提升崗位的穩(wěn)定性和平安感5 .保持工作、學習與生活的平衡四.人才選拔的程序和方法 P1361.篩選申請材料應關注的問題7條：學歷經(jīng)驗和技能水平職業(yè)生涯開展趨 勢履歷的真實可信度自我評價的適度性 推薦人的資格審定及評價內容的事實依據(jù)書 寫格式的標準化求職者聯(lián)系方式的自由度 2.預備性面試關注5各方面的問題對簡歷內容要進行核對注意求職者儀表 氣質特征,服飾通過談話考察求職者

38、的概括化 的思維水平注意求職者非語言行為傳遞的信 息 與崗位要求的符合性3 .職業(yè)心理測試,由此步開始部門經(jīng)理開始介入4 .公文筐測試5.結構化面試6 .評價中央測試主要特點是情境模擬性7 .背景調查遵循5項原那么：只調查與工作有關的情況,并用書面記錄重 點調查核實客觀內容慎重選擇第三者評估調查材料的可靠程度 利用結構化表格,保證不遺漏重要問題第四節(jié)人力資源的流動一.人力資源流動的種類 P1391 .人力資源的流動：地理流動職業(yè)流動社 會流動企業(yè)層次的流動：流入流出 內部流動2 .人力資源流動的社會方向：水平流動垂直 流動3 .國家之間和國家內部人力資源流動4 .按市場主體分：企業(yè)內部和外部人

39、力資源市場 企業(yè)內部流動分為流入企業(yè)和流出企業(yè).根據(jù)流出意愿：自愿流出非自愿流出自然流出 二.晉升的定義和作用2.晉升的作用：P1411由現(xiàn)有老員工接替更高級別崗位工作,能減 少雇用新員工所消耗的人力物力財力,節(jié)約時間和治理本錢2構建和完善內部正常的晉升機制,最大限度 激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性,更加努力工作3科學合理的內部晉升機制,可保持晉升路線 暢通,預防各類人才流失,同時有利于吸收優(yōu)秀 人才4企業(yè)內部晉升機制,可以保持工作的穩(wěn)定性 和連續(xù)性,保證流失人員崗位得到及時填補. 但也有不利方面.三.員工晉升的種類 P1421 .晉升制度：內部晉升制,外部聘用制內部晉升幅度：常規(guī)晉升和破

40、格晉升 內部晉升待遇上：職務工資同晉升職務開工資不升工資升職務不升2 .按晉升的選擇范圍,內部晉升制還可以分為為：公開競爭型晉升封閉型晉升【水平要求】四.選擇晉升候選人的方法5 P147配比照擬法 主管評定法評價中央法：適用治理人員,特別是高層治理者的晉升升等測試法綜合選拔法 第二單元員工調動與降職治理 P148【知識要求】工作崗位輪換的益處：1、預防單一工作內容天長日久令人厭倦導致 士氣低落效率下降,喚起員工的工作熱情2、崗位輪換是一個學習過程,能使員工全面了 解整個生產(chǎn)流程,增進對其他崗位的了解, 增強合作意識.3、增加員工就業(yè)的平安性4、可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個時機,是員工

41、獲得評價自己資質和偏好的良好時機5、可以改善團隊小環(huán)境的組織氣氛,舒緩因工作關系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結 現(xiàn)象.6、對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度, 可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的 發(fā)生率.治理需要知識、智慧、見識和膽識一一治理智識, 將引導你一一學習治理知識、提升治理智慧、增 加治理見識,鍛煉治理膽識.歡送關注微信公眾 號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢全 程技術支持！ 【水平要求】1 .員工調動的治理P151異地調動治理跨國調動治理2 .員工處分的治理 P152一員工工作過程中出現(xiàn)以下情況時企業(yè)可能 采取處分舉措不按規(guī)定時間上下班不服從領導,拒絕執(zhí)行上級正確

42、指示或蔑視上級權威.干擾正常工作打架斗毆,性騷擾偷盜行為違反平安操作規(guī)程其他違反規(guī)章制度 .一般,可采用以下處分舉措：談話,批評警告懲戒性調動和降職暫 時停職有薪或無薪第三單元員工流動率的計算3 .員工變動率主要變量的測量與分析P1551.從員工角度出發(fā),常見的測定員工變動率的變量 P155-157對員工工作滿意度的測量與分析評價員工對其在企業(yè)內未來開展的預期和評價.員工滿意度是員工對現(xiàn)在及過去工作的感覺和評 價.企業(yè)要全面掌握 員工流動的原因,還需要 分析和估計員工對其將來在企業(yè)內開展時機的 預測和評價.過去在進行企業(yè)員工柳東路的分析時,很少有人會具體的考慮員工自身在企業(yè)內未來晉升或發(fā) 展的

43、預測和評價.無論是從理論的角度來看,還 是從實踐的角度來看,對員工自身開展提升這一 變量的測度和分析,在企業(yè)員工流動率研究中具 有十分重要的意義.員工對企業(yè)外其他工作時機的預期與評價 非工作影響因素及其對工作行為的影響 員工流動的行為傾向第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建 第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計 一.員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成P162-163圖 3-1/3-2員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培 訓開發(fā)活動之前,由培訓部門及其主管通過多種 調查方法,收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員 工的素質狀況、職業(yè)生涯開展等方面相關信息, 運用特定的分析方法

44、和技術,對各類各層級人員 的水平素質和開展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析, 以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程 員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓開發(fā)實施治理系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)評估反響系統(tǒng)二.培訓開發(fā)職能部門的組建模式5 P165-1671 .學院模式2 .客戶模式3 .矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家 兩 方面的責任,其優(yōu)點是有助于將培訓和經(jīng)營需 要聯(lián)系起來培訓師可以通過了解某一特定經(jīng) 營職能而獲得專門的知識由于培訓師還要對培訓部門主管負責,所以培訓師還應保持自身專 業(yè)知識的不斷更新和完善.其 缺陷是：培訓師將 遇到更多的指令和矛盾沖突由于要向兩個經(jīng)理 匯報工作,職能經(jīng)理和培訓主管.4 .企業(yè)

45、辦學模式：利用企業(yè)辦學組建職能部門適 用于范圍更廣的培訓工程與課程.該模式的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理,還包括公司外部的相關 利益者.5 .虛擬培訓組織VTO :遵循三個原那么：P167 員工對學習負主要責任在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習 經(jīng)理與員工的關系對培訓成果轉換城工作績 效起著重要的作用三.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略種類對應培訓重點:P168表格3-11集中戰(zhàn)略：團隊建設交叉培訓特殊培 訓工程人際交往技能培訓在職培訓2內部成長戰(zhàn)略：企業(yè)文化培訓創(chuàng)造性思 維和分析水平培訓工作中的技術水平對管 理者進行的反響與溝通方面的培訓沖突調和 技巧培訓3外部成長戰(zhàn)略：判斷被兼并公司員工的能 力聯(lián)合培訓系統(tǒng)合

46、并公司的方法和程序 團隊建設4緊縮投資戰(zhàn)略：革新、目標設谿、時間管 理、壓力治理、交叉培訓領導技能培訓人際 溝通培訓向外配谿的輔助培訓尋找工作技 能的培訓.四.員工自我開展期望與對企業(yè)開展期望值的關 系的四種情況對應四種結果 P169圖3-31 .對企業(yè)期望和對自己期望都高10%結果：實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏,雙方都得到開展, 從而增強各自的競爭優(yōu)勢.2 .對企業(yè)期望高,對自己期望低 60% 結果：缺乏人才優(yōu)勢,企業(yè)開展不可能持久3 .對企業(yè)期望低,對自己期望高15%結果：導致員工跳槽和人才的流失4 .對企業(yè)期望和對自己期望都低 15% 結果：影響企業(yè)和個人的開展,于雙方都不利的 雙輸.造成員工對企

47、業(yè)開展不抱期望的原因有兩 個,一個是企業(yè)不識“才,沒有給員工提供機 會,二是員工個人“身在曹營心在漢.5 .企業(yè)人力資源的質量分析 P170企業(yè)人力資源的開發(fā)包括數(shù)量資源和質量資源兩個方面的開發(fā),而質量方面的開發(fā)對員工了來 說,就是“心心理品質,腦智力水平,手職業(yè)技能的開發(fā).三者都處于高水平時屬 于開展型,都處于低水平時屬于 衰退型,其他那么 是限制型o6 .培訓文化開展過程的三個階段 P177萌芽階段目標較短：將“組織需求為先導 作為原那么,培訓治理者只扮演實施者的角色,主 要負責培訓工作的組織與實施.開展階段：培訓治理者既是組織戰(zhàn)略的促進者 又是培訓的實施者,可考慮單獨設立培訓部門 成熟階

48、段有規(guī)劃：培訓治理者是培訓戰(zhàn)略 的促進者,實施者的職能那么由各部門獨立有效地 執(zhí)行.培訓部門獨立于人力資源之外,“超前培訓,供給領先為目的治理需要知識、智慧、見 識和膽識一一治理智識,將引導你一一學習治理 知識、提升治理智慧、增加治理見識,鍛煉治理 膽識.歡送關注微信公眾號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢全程技術支持！7 .學習型組織的特征：P178-180學習型組織與傳統(tǒng)組織相比有以下特征1 .遠景驅動型組織2 .組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3 .自主治理的扁平型組織：充分授權,實現(xiàn)自主治理4 .組織的邊界將被重新界定5 .注重員工家庭生活與職業(yè)開展的平衡6 .領導者扮演新的角色7

49、.善于不斷學習的組織員工個人終身學習全員學習學習工作化團體學習終身學習的四個屬性A個體屬性B社會屬性C中介屬性 D開展屬性 8.具有創(chuàng)造能量的組織八.學習型組織的構建：P181彼得.圣吉在?第五項修煉? 提出了學習型組織 的五項內容：自我超越改善心智模式建立共同愿景 團隊學習系統(tǒng)思考 九.組織學習力的培養(yǎng),影響組織學習力的要素 P1821 .對未來的警覺程度,洞察是否準確 ：預警能 力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié).2 .對事物的認知程度,掌握認知水平 ：認知能 力是組織學習力的重要環(huán)節(jié).3 .對信息的傳遞速度,溝通是否暢通：信息傳遞水平是組織學習力的又一個重要環(huán)節(jié).4 .對變化的調整水平

50、,應變是否及時 ：組織預 警,掌握信息,傳遞信息最終是為了對信息做出 正確及時的反響.最具實質性的環(huán)節(jié)第二節(jié)創(chuàng)新水平培養(yǎng)思維創(chuàng)新P183一.常見的思維障礙8種P184-1861 .習慣性思維障礙思維定式2 .直線型思維障礙死記硬背現(xiàn)成答案3 .權威型思維障礙迷信權威4 .從眾型思維障礙懶于獨立思考,不敢標新 立異5 .書本型思維障礙迷信書本上的理論,不敢 提出質疑6 .自我中央型思維障礙以自我為中央,局限于自身知識成果范圍,一 葉障目不見泰山7 .自卑型思維障礙自卑心理8 .麻木型思維障礙對問題習以為常,不能創(chuàng) 新方向錯誤的選項是1/3/42 .想象思維的類型 P1871 .無意想象：沒有特定

51、的目的性,可能導致靈 感的產(chǎn)生,往往是創(chuàng)造的先導2 .有意想象再造型想象不具有明顯的創(chuàng)新性創(chuàng)造型想象具有新奇性夢想型想象分有意夢想和無意夢想3 .聯(lián)想思維的類型P188接近聯(lián)想時間接近聯(lián)想：遇到老師想到講課; 空間接近聯(lián)想：走到學校門口想到學校里面相似聯(lián)想外形：小船到軍艦；色彩：菜系到 鮮花；性質：風吹樹葉到樂器；意義：質量守恒 到能量守恒比照聯(lián)想背逆性,挑戰(zhàn)性,批判性；黑白, 水火,無有,苦樂因果聯(lián)想雙向的聯(lián)想4 .邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用P189發(fā)現(xiàn)問題直接創(chuàng)新篩選設想評價結果推廣應用總結提升其在創(chuàng)新中的局限性是,常規(guī)性,嚴密性,穩(wěn)定 性【水平要求】 各種思維練習一.發(fā)散思維練習：P19

52、1材料性能選擇形態(tài)位谿的選擇數(shù)量的選擇方式方法選擇5 .收斂思維練習 P192判斷屬于收斂思維練習方法選擇汽車油泵噴嘴加工方法老牛肉很難燉爛,有何方法選擇一種遠途回家省時省錢的好方法尋早經(jīng)濟實惠的練習計算機的方法設計家庭生活困難的碩士30歲前畢業(yè)的好方案為無法提供學費生活費的家庭困難生設計完成學業(yè)方案幫一位出差在外遇到困難的廠長想方法判斷坦白與否的兩罪犯,最可能出現(xiàn)的結果如何合理使用的到的 500元獎金鐘表模型的分時針在什么位谿最好6 .邏輯思維練習的具體方法P197嚴格遵循邏輯法那么結合案例,深思熟慮熟能生巧,舉一反三治理需要知識、智慧、見識和膽識一一治理智識, 將引導你一一學習治理知識、提

53、升治理智慧、增 加治理見識,鍛煉治理膽識.歡送關注微信公眾 號：治理智識glzs100 ,智泰經(jīng)緯治理咨詢全 程技術支持！ 第二節(jié)第一單元方法創(chuàng)新P2031 .智力鼓勵法的根本原那么5P203-204智力鼓勵法又稱頭腦風暴法自由暢想原那么延遲批評原那么以量求質原那么綜合改善的原那么限時限人的原那么2 .組合技法4 P208主體附加法：適于對產(chǎn)品做不斷完善改良時使 用二元坐標法：焦點法：可以是發(fā)散式也可以是集中式結構形態(tài)分析法：廣泛用于新技術新產(chǎn)品的開發(fā)以 及技術預測等許多領域,實施時可在小組中應 用,也適于個人使用.實施步驟：明確問題要素分析形態(tài)分析方案綜合選擇3 .逆向轉換技法P210就是缺點逆用法,利用事物的缺點,化弊為利的 創(chuàng)新方法,步驟：尋找缺點判斷缺點的可利 用性研究利用駕馭缺點的方法4 .分析列舉型技法/缺點列舉法P212特性列舉法 缺點列舉法 希望點列舉成 對列舉法1收集缺點的常用方式：會議法用戶調查法對照比擬法2.收集希望點的