生產(chǎn)計劃與控制實務(wù)

1、 生產(chǎn)計劃與控制實務(wù)生產(chǎn)計劃與控制實務(wù) 生產(chǎn)的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的勞務(wù)。 生產(chǎn)要素 資本 產(chǎn)品 （制造業(yè)） 土地 勞務(wù)（服務(wù)業(yè)） 勞力 技術(shù)與管理 資材（原料、物料） 設(shè)備 生產(chǎn)管理的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法。投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出 耕地每單位米收獲量、銷貨額 耕作人每人平均米收獲量、銷貨額 作業(yè)時間每單位之米收獲量、銷貨額 投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額 設(shè)備1億日圓之平均產(chǎn)量 汽油一公升之平均公里數(shù) 每小時平均原稿張數(shù) 每員平均理發(fā)顧客數(shù)、銷貨額 材料一噸平均制品數(shù)量、生產(chǎn)額生產(chǎn)力 = 產(chǎn)出（Output)

2、 投入(Input) 招待費每100日圓之契約訂貨額 電動玩具每臺之銷貨額 員工每員平均之產(chǎn)銷額 店鋪每坪平均銷貨額 咖啡豆每公斤平均銷貨額 汽車教練每人平均處理數(shù)、銷貨額 每房間平均銷貨額 教育費用每單位之生涯薪資 物的生產(chǎn)力 = 生 產(chǎn) 量 人員 時間 （1）每 員 平 均 生 產(chǎn)量 = 生 產(chǎn) 量 人 員（2）每單位時間生產(chǎn)量 = 生產(chǎn)量 時 間（3）1 單 位 平 均 時 間 = 時 間 生 產(chǎn) 量 價值的生產(chǎn)力 = 銷貨額 生產(chǎn)額 附加價值 利潤 人 員 用 人 費 （1）每 員 平 均 銷 貨 額 = 銷貨額（生產(chǎn)額） （生產(chǎn)額） 人 員 （2）每 員 平 均 附 加 價值 = 附

3、加價值 人 員 （3）每 員 平 均 利 潤 = 利 潤（營業(yè)利益） （營業(yè)利益） 人 員 （4）用 人 費 對 銷 貨 倍 數(shù) = 銷 貨 額 用 人 費 （5）用人費對附加價值倍數(shù) = 附 加 價 值 用 人 費 （6）用 人 費 對 利 潤 倍 數(shù) = 利 潤 用 人 費 資資 本本 生生 產(chǎn)力產(chǎn)力 物的生產(chǎn)力 = 生 產(chǎn) 量 設(shè) 備 臺 數(shù) 運 轉(zhuǎn) 時 間 原 材 料（1）設(shè) 備 1 臺 平 均 生 產(chǎn) 量 = 生 產(chǎn) 量 設(shè) 備 臺 數(shù)（2）設(shè) 備 運 時 間 平 均 產(chǎn) 量 = 生 產(chǎn) 量 運 轉(zhuǎn) 時 間 （3）原 材 料 平 均 生 產(chǎn) 量 = 生 產(chǎn) 量 原 材 料 價 值 的

4、 生 產(chǎn) 力 = 附 加 價 值 總 資 本 固 定 資 產(chǎn)（1）總 資 本 投 資 效 率 = 附 加 價 值 總 成 本 100%（2）設(shè) 備 投 資 效 率 = 附 加 價 值 固 定 資 產(chǎn) 100% 生產(chǎn)活動系統(tǒng)循環(huán)生產(chǎn)活動系統(tǒng)循環(huán) （投入） （過程） （管理要素） （產(chǎn)出） 人 員品質(zhì)（Q）管理技術(shù)市場制品材料設(shè)備交期（D）成本（C）資金利潤 提高生產(chǎn)力 即指：最少的人員 產(chǎn)出更多更好 最少的材料 而滿足顧客的產(chǎn)品 最少的設(shè)備及維護(hù)費用 滿足顧客的基本條件Q（Quality ） ：品質(zhì)D（Delivery ）：交期、產(chǎn)品、效率C（ C o s t ） ：成本、價格（一） 滿足顧客所

5、要求的產(chǎn)品品質(zhì)（二） 滿足顧客所要求的交貨期限（三） 滿足顧客所要求的產(chǎn)品數(shù)量（四） 盡可能在最低成本下生產(chǎn) 1尋找價廉物美的其它特料來源 2尋找足以降低成本之新制方法 3實施員工教育與技術(shù)訓(xùn)練 4推行各種降低成本之改善活動 （五） 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大 銷銷 售售 額額 總總 資資 產(chǎn)產(chǎn) 周周 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 數(shù)數(shù) = =（ 期初總資產(chǎn)期初總資產(chǎn) + + 期末固定資產(chǎn)期末固定資產(chǎn) ）2 2 固定固定 資產(chǎn)資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn) 數(shù)數(shù) = = 銷銷 售售 額額 （ 期初固定資產(chǎn)期初固定資產(chǎn) + + 期末固定資產(chǎn)期末固定資產(chǎn) ）2 2 銷銷 售售 成成 本本 存存 貨貨 周周 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 數(shù)數(shù) = = （ 期初存貨期初

6、存貨 + + 期末存貨期末存貨 ）2 2 一、按制造/排程方法區(qū)分 連續(xù)性生產(chǎn) 間 斷性 生產(chǎn)二、 按采單方式區(qū)分 存貨式生產(chǎn) Make to Stock 訂單式生產(chǎn)Make to Order 連續(xù)性生產(chǎn) 所謂連續(xù)生產(chǎn)是指在工廠之一端將原料投入后，依照其制造程序，經(jīng)過連續(xù)不斷的制造過程，最后產(chǎn)品在工廠另一端產(chǎn)出的生產(chǎn)方式。（如：化學(xué)工業(yè)品、近代大量生產(chǎn)品、汽車、家電產(chǎn)品等等） 在連續(xù)生產(chǎn)下，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備固定，制造程序不變，產(chǎn)品設(shè)計亦經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化。 間斷性生產(chǎn) 所謂間歇性生產(chǎn)是指一次機器的籌備（set-up），其使用時間十分短暫，若要再制造下一批的訂貨，機械就得重新再籌備 。（常見于多種

7、少量的訂貨生產(chǎn)行業(yè)，如：拉鏈、膠皮等）。 此種生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品設(shè)計大都未標(biāo)準(zhǔn)化，且生產(chǎn)數(shù)量也大多有限。 存貨式生產(chǎn) 系根據(jù)市場調(diào)查及銷售預(yù)測作計劃的生產(chǎn)，其經(jīng)營保持庫存產(chǎn)品數(shù)量，以應(yīng)付市場的需要，無一定的顧客或買主，一切憑調(diào)查與售貨經(jīng)驗以決定每月的生產(chǎn)量。 訂單（貨）式生產(chǎn) 所謂訂貨生產(chǎn)是根據(jù)顧客之訂貨單計劃的生產(chǎn)，如無訂貨單，生產(chǎn)工作即停頓。其共同之形式為擁有一般用途的機器，只要有足夠的設(shè)計技術(shù)、加工技術(shù)，即可按照顧客所提出的規(guī)格予以設(shè)計和制造。 與制造單位平行廠 長生 管 課 幕僚型廠 長 室幕僚型 副廠長兼 助理兼廠 長副 廠 長 廠 長 助 理 廠 長中型企業(yè)中小型企業(yè)小型企業(yè)極 小

8、型 企 業(yè)廠 長生 管 室廠 長 幕僚型廠 長 生 管 室總 公 司生 管 部地 區(qū) 廠生 管 室 多 層 式 生 管 單 位 大 型 企 業(yè) 生產(chǎn)管理部門職責(zé)生產(chǎn)管理部門職責(zé) 主 管 主 任1.生產(chǎn)相關(guān)制度之?dāng)M定與修訂事項。2.生管課工作方針及計劃之?dāng)M定與達(dá)成事項。3.人員工作之分派與督導(dǎo)事項。4.課內(nèi)各項行政事務(wù)之處理事項。5.生產(chǎn)異常反應(yīng)與協(xié)調(diào)處理事項。6.定單交期核定及異常反應(yīng)事項。7.生產(chǎn)各項績效之評價與報告處理事項。8.生產(chǎn)檢討會議之召集與記錄事項。9.上級臨時交辦事項。 生 管 股1. 生產(chǎn)日程計劃之?dāng)M定與進(jìn)度 管制事項。2.生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計及產(chǎn)能平衡調(diào)度。3.物料需求計劃之?dāng)M定事項

9、。4.物料訂購之開單與進(jìn)度跟催事項。5.托外加工之開單與進(jìn)度跟催事項。6.制造批次用料之管制事項。7.交期異常反應(yīng)及追蹤，改善等協(xié)調(diào)處理事項。8.上級臨時交辦事項。 采 購 股1. 采購方式之設(shè)訂及市場行情之調(diào)查事項。2.供應(yīng)商、協(xié)力廠之訪查、選擇及決定事項。3.詢價、比價、議價、訂購與簽約作業(yè)。4.托外加工之發(fā)包與載運事項事項。5.供應(yīng)商與協(xié)力廠之聯(lián)系，輔導(dǎo)與評價事項。6.供應(yīng)商與協(xié)力廠基本資料之建立與保管事項。7.進(jìn)料交期控制與逾交之跟催。8.進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量之異常處理。9.付款整理與審查。10.上級臨時交辦事項。 倉 儲 股1. 庫房料架之規(guī)劃及整理與安全維護(hù)。2.材（物）料、半成品、成品

10、入庫之點檢、登帳及儲存保管事項。3.材料發(fā)放之批次管制及載運事項。4.進(jìn)廠材料及托外加工不合格品之退回及協(xié)調(diào)處理事項。5.呆、廢料之預(yù)防及反應(yīng)處理事項。6.成品之裝箱打包與出貨安排事項。7.庫存品之盤點與帳務(wù)核對事項。8.提供有關(guān)庫存之動態(tài)資料。9.上級臨時交辦事項。編制 1人實際 1人差異 1人 經(jīng) 營 目 標(biāo) 生 產(chǎn) 目 標(biāo) 工 作 研 究（ I E 改 善） 成 本 管 理 品 質(zhì) 管 理 工 程 管 理品質(zhì)維持等品質(zhì)提高品質(zhì)保證QA成本維持等成本降低交期確保等生產(chǎn)期間縮短存量減少 提高營業(yè)額與營業(yè)利益率 提高營業(yè)資本的周轉(zhuǎn)率 提高經(jīng)營資本對營業(yè)利益率 企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展 生生 產(chǎn)產(chǎn) 計計

11、 劃劃 與與 管管 制制 之之 關(guān)關(guān) 系系生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系 生產(chǎn)計劃（PLAN） 系指生管部門對于未來的生產(chǎn)活動，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。 換言之，就是在生產(chǎn)之前對于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟、最可行的事前計劃。 此種事前計劃系對人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排。生產(chǎn)管制（CONTROL） 系指對產(chǎn)品制造過程中之每一個生產(chǎn)階段的流程充分加以控制，使能按預(yù)定的日程內(nèi)，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定數(shù)量之產(chǎn)品。其目的既在達(dá)

12、成時間、數(shù)量、品質(zhì)、成本之配合。 生產(chǎn)管制 中期方針 短期方針 利潤計劃 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 途程安排 預(yù)算計劃 日程安排 負(fù)荷分析工 作指 派進(jìn) 度跟 催 長期計劃（產(chǎn) 銷 配 合） 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)規(guī)劃 （廣 義） 生產(chǎn)安排 （狹義） 生產(chǎn)量計劃產(chǎn)品庫存計劃設(shè)備投資計劃主要原物料預(yù)算研究發(fā)展計劃制造成本預(yù)算 負(fù)荷安排途程安排日程安排 Material 材料 Man 人員 Machine 設(shè)備 一、材料分析（ Material ） 1. 產(chǎn)品構(gòu)成分析 零 件 表 （BOM）項 目圖面號碼 零件名稱 零件簡圖材質(zhì) 素材尺寸數(shù)量 每臺毛重 凈重 備注 2.決定零件自制或外購 任何一產(chǎn)品均由若干零件

13、或組配件所組成,此等的零件究應(yīng)何者由工廠自 制,何者應(yīng)向外購買,應(yīng)妥慎決定,其必要考量因素如下: A 成本:自制或外購何者成本較低 B 交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求 C 品質(zhì):自制或外購何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定 D 數(shù)量:自制或外購何者較能充分而穩(wěn)定的供應(yīng) E 技術(shù):自制時是否有此等零件制造的技術(shù) F 設(shè)備:自制時是否有此等零件制造的設(shè)備 3.物料計劃展開與管理: A 物料計劃的意義與功用 所謂物料計劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進(jìn)行,而事先加以計劃物料之需用狀況. 物料計劃做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線 停工的現(xiàn)象,是故物料計劃在物料管理活動中為

14、十分重要的一環(huán),良好的物料管理 活動中為十分重要的一 環(huán),良好的物料計劃,必具有下列各種功用: 1) 良好物料計劃可確定某一時期物料的需用量,使產(chǎn)銷活動賴以推動. 2) 采購部門獲得可靠之物料計劃,得以早日準(zhǔn)備采購活動,并覺得適當(dāng)?shù)牟少彆r機, 以最有利之條件采購物美價廉之對象. 3）財務(wù)部門依據(jù)物料計劃,可以計算所需資金的概數(shù),而預(yù)作準(zhǔn)備以利資金之調(diào)度 4) 物料管理部門藉著“物料計劃”得以控制物料之庫存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積 壓現(xiàn)象得以減少. 5）良好的物料計劃得以消除生產(chǎn)線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去. B 物料的分類: ( A) 類材料項目占總項目的百分比極少,但其價

15、值占總價值的百分比很 高.一般是指項目占10%左右,而價值約占70%左右之材料.這類材料屬 于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴(yán)謹(jǐn). B) 類材料項目占總項目比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的 比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對其存量管 理之控制程度,僅次于(A)類材料. C）類材料項目占總項目的比率最多,約占65%左右,但其價值占總價值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本. A類存貨 B類存貨 C類存貨 10% 70% 25% 20% 65% 10% % 項目 價值 項目 價值 項目 價值 70 價值百分比 20 10 10 20 30 4

16、0 60 80 100 C B A 10 25 65項目百分比 A 類存貨：項目占10%，價值占70% B 類存貨：項目占25%，價值占20% C 類存貨：項目占65%，價值占10% 1. 將所有物料庫存項目先建立A B C 分析卡物料編號：單價（a) 每年預(yù)計使用量(b)A 每年使用金額 （A）= (a) (b) 2. A B C分析卡依年使用金額大小優(yōu)先順序排列 3. 將順序后之A B C 分析卡上之資料登入A B C表上區(qū)分 項 目 單價 全年使用 量 全 年 使 用 金 額編號 % ab =AA累計% A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05

17、.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2 B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727

18、.023.03.5120 kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9 C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元）（a） 4 . 將A B C 分析表上之物料項目予以劃分A、B、C之類 5. 制作A B C分析匯總表類別 預(yù) 計 年 使

19、用 價 值項目 項 目百分比 累 計 項 目百分比預(yù)計年使 用量總值年使用總 值百分比 累 計使用總 百 分A212，000 以 上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以 下3680.0100.0 510，217 12.0 100.0 6. 繪制A B C分析圖 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年 使 用 值（百 分 比） 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2 C 100.0 88

20、.0 66.8 B 12.0類別 物 料 年 使 用 值 A 6.7% 66.8% B 13.3% 21.2% C 80.0% 12.0% C、存量管制的方法: 1) 復(fù)倉別 2）定量請購法 3）定期請購法 所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次請購周期之預(yù)計(或計劃)用量及現(xiàn)有庫存量(包括已訂未交量)之動態(tài)與考慮之安全存量,以決定當(dāng)期之請購量.這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A、B、C分析之A類材料. 4）現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法 有時物料之請購,事先并不能有良好之計劃性,而購備時間(LEAD TIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述四種方法不容易應(yīng)用,而必須采

21、用.所謂現(xiàn)用現(xiàn)購法是在物料計劃不佳或物料很難計劃時,急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現(xiàn)購)之一種物料管理方法.這種在物料管理實務(wù)上,十分普遍. D、物料需求計劃展開(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING簡稱MRP)分批用量請購表 客戶名稱： 訂單編號： 交貨日期： 年月日 產(chǎn)品編號： 產(chǎn)品名稱： 制表日期： 年月日項次零件名稱零件編號材質(zhì)規(guī)格單位單位用量 需 求 量本月 下月 合計 （A）庫存量（B） 安全庫存量（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進(jìn)料計劃數(shù)量 日期 物 料 計 劃 處 理 程 序項目12345678910111210-28850

22、88077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計劃生產(chǎn)計劃 材 料 分 析2#冷軋鋼 26000 磅16#鋼皮 36000 磅1/1

23、6” 元條 765 磅3/16”元寶螺絲 9040 磅油 漆 14000 加侖棕色底漆 7040 磅制成品庫存計劃 1. 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之意義 系指對機器設(shè)備以及人員之生產(chǎn)能力,予以適當(dāng)?shù)陌才?其目的 在于了解生產(chǎn)能力的運用情形,以及生產(chǎn)能力的平衡情形. 是指一個生產(chǎn)企業(yè),一個工廠,一條生產(chǎn)線,一個生產(chǎn)部門或一個作業(yè)站一定時間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言. 生產(chǎn)能力與人機負(fù)荷的關(guān)系有下列三種情況:A. A、能力負(fù)荷B. B、 能力=負(fù)荷C. C、能力負(fù)荷 就企業(yè)經(jīng)營而言,以B之情形最為理想. 2.產(chǎn)能衡量 A 機械自動生產(chǎn)之型態(tài)所謂 機械自動生產(chǎn) 即是由操作員將原料投入后，可以由機械自 動生產(chǎn)完成

24、。 產(chǎn)能工時=勤務(wù)體制稼動天數(shù)機臺數(shù)稼動率(稼動 工時/出席工時) B 人工生產(chǎn)之型態(tài) 所謂人工生產(chǎn)就是操作員以簡易制造工具或機器從 事生產(chǎn)，其產(chǎn)能與其人員之操作熟練度有密切的關(guān)系。 產(chǎn)能工時=勤務(wù)體制稼動天數(shù)人員數(shù)出席率 3. 負(fù)荷之衡量 負(fù)荷工作量以負(fù)荷工時表示.負(fù)荷工時=生產(chǎn)計劃量ST標(biāo)準(zhǔn)工時(分/件) 生產(chǎn)計劃量 = SPH(單位時間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量:件/HR)ST=60 歷史記錄值法(=480/以往實際平均每天產(chǎn)量) 經(jīng)驗預(yù)估值法(ST=480/預(yù)估平均每天產(chǎn)能用類比的方法) 碼表測時法 PTS預(yù)定動作時間衡量法(把動作內(nèi)容細(xì)分到人最小的動作單元動素共18個,然后查表得出) 時間基表法(MA

25、STER TABE)企業(yè)自己制定的標(biāo)準(zhǔn) 影片分析法(VCR)碼表測時法 怎樣透過碼表測時去建立標(biāo)準(zhǔn)工時 從碼表上讀取時間N=25-40個 剔除異常值計算出平均值 作業(yè)者操作速度/發(fā)牌標(biāo)準(zhǔn)速度觀測時間寬放時間評比系數(shù)選定時間標(biāo)準(zhǔn)時間評比系數(shù)的確定 8cm 52張撲克牌用30秒均分成四堆為標(biāo)準(zhǔn)速度 作業(yè)者操作速度 評比系數(shù)= 發(fā)牌標(biāo)準(zhǔn)速度 16cm 乙甲寬放時間的種類 私人寬放3%-5% 管理寬放5% 輕度作業(yè)10% 疲勞寬放 中度作業(yè)(焊接)20% 重度作業(yè)(鑄造、電鍍、烤漆)30% 4. 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之方法 A、 測定基本生產(chǎn)能力:就企業(yè)現(xiàn)有之設(shè)備與人員,計算 其在正常狀況下,究竟有多少

26、生產(chǎn)能力. B、 確定工作負(fù)荷量:依據(jù)制造途程安排所設(shè)定的工時標(biāo) 準(zhǔn),對于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品,分別計算其各制造所需工時. AC-03AC-03標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時計算計算工數(shù)工數(shù)制程110分/件10分200件60分33.3工時制程215分/件15分200件60分50工時制程312分/件12分200件60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題. C、訂定綜合工作負(fù)荷 使用機器使用機器產(chǎn)品產(chǎn)品制程所需工時制程所需工時作業(yè)負(fù)荷作業(yè)負(fù)荷負(fù)荷率負(fù)荷率 沖床YA-03YA-05YA-1230工時1 2 0 . 6 工 時56.4工時 207工時 彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工

27、時87.2工時 CO2焊接機YA-03YA-05YA-123 2 . 4 工 時148.4工時86.6工時 267.4工時 企業(yè)每月（周）之生產(chǎn)量確定后，即可著手編制綜合工作負(fù)荷表以了解各種機器（或各制程，各部門）在該月（周）之工作負(fù)荷情形。 注：負(fù)荷率 = 作業(yè)負(fù)荷 100% 生產(chǎn)能力 D、產(chǎn)能負(fù)荷均衡化 余力過多之采行措施 1. 限制加班 2. 減少勤務(wù)體系 3. 減少稼動天數(shù) 4. 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門拓展代工訂單 5.外購協(xié)件收回自制 6. 裁減人員 能力不足之采行措施 1. 加班或多班制 2. 發(fā) / 外購或外協(xié) 3. 增加設(shè)備或臨時工 / 季節(jié)工 _ 月產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析表月產(chǎn)能與負(fù)荷試算

28、分析表 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生產(chǎn)單位 A 人員數(shù)或機臺數(shù) B勤務(wù)體制8H班 C稼動天數(shù) D 出勤率或稼動率 產(chǎn)能工時E=ABCD 負(fù)荷工時 （F） 負(fù)荷率 G=F/E 異常 分析 調(diào)整 對策 核 準(zhǔn) 審 查 制 作 （一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安 排(Routing)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計圖與施工說明決定作業(yè)之順序. (二）功用 良好之途程安排,所獲得之功用,簡單而言有下列幾點: 1. 可使工作路線最短,完工迅速. 2. 原料或半成品之搬運工作,可以節(jié)省. 3. 原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度. 4. 加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設(shè)備之

29、工作效率. 5.可使作業(yè)進(jìn)度與方法標(biāo)準(zhǔn)化. 6.工作人員,對機器之使用,無需自行計劃,一切均按途程計劃進(jìn)行. 7. 品質(zhì)優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨. 程序名稱 ASME 符 號 主 要 結(jié) 果 意 義 例 加 工 或 操 作 (Operation) 生 產(chǎn) 或 完 成物件有意實施予或接受物理或化學(xué)變化的狀態(tài)?；驗橄乱恢瞥潭鞯臏?zhǔn)備工作的狀態(tài)。 1.鉆床上鉆一圓孔。 2. 打字。 搬 運 (Transp ortation) 移 動表示原料、零件或產(chǎn)品有某位置移動到另一位置的狀態(tài)。1. 手推車運送物料。2. 攜公文送請簽閱。 檢 驗(Inspec tion) 鑒 別鑒定原料、零件、或產(chǎn)品之?dāng)?shù)量或

30、品質(zhì)是否規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)相符。1. 持量規(guī)檢驗加工件 尺寸。2. 審查傳票內(nèi)容。 遲 延 (Delay) 阻 礙 或 等 待表示原料、零件、或產(chǎn)品處于停止?fàn)顟B(tài)，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1. 半制品等待搬運。 儲 存 (storage) 保 管表示原料、零件、或產(chǎn)品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經(jīng)允許不可將工作物移動。1. 物料或成品存于倉 庫。2. 公文之歸檔。 生生 產(chǎn)產(chǎn) 的的 五五 種種 現(xiàn)現(xiàn) 象象 OPC 操作程序圖（操作程序圖（Operation Process Chart ）制品名稱 節(jié)溫器 圖號 DWC#82103 日期 年 月 日 A-176，插頭

31、（1）1/16六角冷抽鋼A-253，調(diào)整螺絲（1）1/4六角冷抽鋼A-116，套盒（1）20CA準(zhǔn)壓鋼切斷 (M-) 11.0DM 0-9 粗車尺寸 26.0 DM 0-5 車至尺寸 3.0 DM 0-1 7.8 0-10 精車尺寸 19.0 0-6 攻 螺 紋 7.8 0-2 沖壓成形 0.3 0-11 鍍 鎳 3.0 0-7 鍍 鎳 12.0 0-3 細(xì)部壓成形 INS-2W-133,定位梢(2)1/2X 3/32鋼線裝固定螺絲于調(diào)整螺絲 檢 驗 DW 檢 驗 9.0 0-4 鍍 鎳 M-70固定螺絲(2) DW 檢 驗INS-1INS-3 0-8 0-12 0-13 0-16 0-17I

32、NS-5檢驗并 試 驗 焊調(diào)整螺絲 裝螺絲于 插 頭加油于螺絲并調(diào)節(jié)綁插頭于 套盒中54/3檢驗并試 驗0-14定長切斷 3.0 DM 0-15 INS-430.0鍍 鎳12.8 15.7 0.3 DW 潤 滑 劑31.8檢 驗 作業(yè)次數(shù)時間 17 5 操作程序圖（例）操作程序圖（例）OPC圖如何畫產(chǎn)品的主體加工流程最長的擺在圖紙的最右邊 表示材料的流入，BOM表中有幾種物料就有幾條水平線上方標(biāo)識(料號、料名、單位用量)，下方標(biāo)示(材質(zhì)、素材尺寸)垂直線表示加工的過程；左邊標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時(1DM=1/100秒)；右邊標(biāo)過程名稱和設(shè)備(M-* 只能用于該制程的設(shè)備)OPC圖如何畫中途要轉(zhuǎn)外包用點折線

33、隔開工序中有再利用材料產(chǎn)生時在工序下方 垂 直線向右畫水平線并在上方標(biāo)識出下腳料的(料號、料名、材質(zhì)、規(guī)格)最后匯總計算合計的時間貼膠紙油 漆 AC 裝裝 配配 圖（圖（Assemblg Chart）SA-1A-1裝配偏心桿于底座上底座 （11）（12）（13）（14）偏心桿 握把 手柄 A-2活塞 梢子 壓力墊 A-3SA-2球形鈕 墊圈（2只） 六角螺絲（2個） A-4六角螺絲 固定環(huán) 頂蓋 A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運包裝箱 油壓控制器裝配圖AC圖如何畫水平線當(dāng)零件的流入，其上方應(yīng)標(biāo)示(料號、料名

34、、單位用量)很多個零件組裝在一起成部件用水平加斜線水平線前方要加上一個節(jié)點(1/4大小的圓圈)局部裝配用3/8大小的圓圈表示該工序到主裝配用1/2大小的圓圈表示該工序消耗性輔助性材料最前面為加節(jié)點以拆御的觀念由右下角往上作圖 (一）制造日程安排之意義與目的 ： 系指將產(chǎn)品于制造前預(yù)為安排其制造時間,即安排產(chǎn)品制造開工及完 工時間.其主要的目的如下: A 安排未來新工作之進(jìn)度. B 確定產(chǎn)量及交貨期. C 確保外構(gòu)的材料、零件、工具等能配合生產(chǎn)需要而及時獲得. D 使事先預(yù)知未來生產(chǎn)瓶頸之所在,以使事先加以解決. E 使全廠各工作負(fù)荷平衡、生產(chǎn)線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式

35、: A 集中安排方式:系將全廠進(jìn)度日程之安排,交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集 中辦理。 B 分散安排方式：系制將所有制程進(jìn)度日程之安排，交由各制造部 門之主 管負(fù)責(zé)辦理。 C 半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產(chǎn)管理 部門集中集中處理. （三）制造日程安排之步驟: 一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計劃、中日程計劃 及小日程計劃等三類。 A 大日程計劃（Master Schedule）： 決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做大日程 計劃，一般是以月或季為時間單位。大日程計 劃系以總生產(chǎn)日程表來表示，其格式如下：交 貨日 期訂 單編 號產(chǎn) 品編 號產(chǎn) 品名 稱生 產(chǎn) 數(shù) 量

36、一 月二 月三 月 （三）基準(zhǔn)日程計劃設(shè)定 基準(zhǔn)日程計劃是基於在已知各種制程或零件的制造時間之下，從交 貨日期到算出制品或零件的開工時間，以達(dá)成如期交貨之目的，的想 法而設(shè)定的。 如：加工3 天，檢驗2天，預(yù)定於3月5日完工。故根據(jù)基準(zhǔn)日程計劃制造 應(yīng)於2月27日下午開工。 143 天2天加 工檢 驗加 工預(yù)定完成日3月5日 28日 1日 2日 3日 4日 5日5 5 4 3 2 1 0B 中日程計劃（Manufacturing Schedule) 決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計劃，叫做中日程計劃， 一般是以旬月為時間單位。中日程計劃系以生產(chǎn)預(yù)定表示，其表格 格式如下：交貨日期訂單號

37、碼產(chǎn)品名稱零 件訂單量生產(chǎn)預(yù)定開工日 期預(yù)定完工日 期 備 注C 小日程計劃（Detil Schedule) 小日程計劃是決定廠內(nèi)各工程、機械、單位等日別，時間別的生產(chǎn)量 之計劃。一般是以周或旬為時間單位。小日程計劃系以作業(yè) 預(yù)定表來 表示，其格式如下：機 器 別 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 10：30 JC-107 3200 10：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：00加工前機器準(zhǔn)備所等待時間加工時間加工后等待搬運時間零件或制品搬運的時間制程1制程2制程3制程4制程5 0日 1日 2日 3日 4日 5日制造日程

38、倒算配號 5 4 3 2 1 0零件別內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周零件A計劃實績 11 2 2 3 344零件B計劃實績 1 1 2 2 3 3 4 4零件C計劃實績 11 22 33 44零件D計劃實績 11 2 2 3 4 3 4 零件別 內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A計劃累計500500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800 零件 B計劃累計40040040080040012004001600實績累計44044038082042012404301670 零件 C計劃累計6006006001

39、20060018006002400實績累計610610580119057017605802340 零件 D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：一、生產(chǎn)管制的意義 工作分派生產(chǎn)管制 進(jìn)度跟催 （機能） （內(nèi)容）二、工作指派 Dispatching (一）工作指派的意義 所謂工作指派即是按制造日程安排之順序，分別將生產(chǎn)工作指派給適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)單位 或人員，在指派時并規(guī)定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用制造命令單作為指派 的依據(jù)。制造命令單 時間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制 制造命令單 日期：機器號碼 工

40、令號碼 件數(shù)品 名 零件號碼操作方式 工人姓名時 間 完成件數(shù)開 始 接 受 件完 工 廠 件經(jīng)過時間領(lǐng) 班 （二）工作指派的方式： A 集權(quán)式的工作分派 B 分權(quán)式的工作分派（三）工作分派板的應(yīng)用 工作分派板可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進(jìn) 度，一般工廠皆在現(xiàn)場中布置工作分派板以收到管制的效果。 工作分派板 機械NO1號車床2號車床作業(yè)者名準(zhǔn) 備 中3號車床大 久 保神 崎佐 藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票（四）制造途程單的應(yīng)用 制造途程單 產(chǎn)品名稱： 生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號： 批 量：產(chǎn)品圖號： 損 壞 率：材 料： 日 期：施工

41、 施工 施工 所需機 所需 所需 機器準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)工時 每小時 每件 規(guī)定日期號碼 說明 單位 器名稱 工具 人工 備工時 （分/件） 工資 工資 開工 完工（一）跟催的意義與目的 所謂跟催乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是報生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料，并將實際生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整，及作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（二）跟催的形態(tài) 是否排工或訂購 跟催 （發(fā)包） 是否如期完工 A 材料跟催 制造工作能否得順利進(jìn)行，往往有賴于材料適時、適質(zhì)、適量的供應(yīng)，故在制造之前必須跟催材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。材料跟催應(yīng)為倉儲部門或采購部門的責(zé)任，

42、制造部門人員不必?fù)?dān)負(fù)材料跟催的職責(zé)，但在生產(chǎn)之前，亦應(yīng)注意材料供應(yīng)的情形，以免影響生產(chǎn)。 材 料 跟 催 表 年 月 日 注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催裝配跟催材料或零件名稱編號請購日期預(yù)定交貨日期是否如期交貨不能如期交貨之對策B 制造跟催 制造的跟催可分為下列二種：1、產(chǎn)品的跟催：即指一位跟催遠(yuǎn)負(fù)責(zé)跟催某一產(chǎn)品,從原料 跟催到制品完成為止。2、部門跟催：即在各制造部門分別設(shè)立一跟催員，該部門跟 催員只負(fù)責(zé)跟催本部門之制造工作，跟催之責(zé) 任隨產(chǎn)品或零件之轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)至他部門之跟催員 身上。C 裝配跟催 一般裝配制造業(yè)大多指定專門跟催員對產(chǎn)品的工作裝配進(jìn)行

43、 跟催，亦即采用產(chǎn)品跟催形態(tài)，同時對于零件的適時供 應(yīng)特 別重視，以免零件的供應(yīng)延誤而影響整個裝配工作的進(jìn)度。 （三） 跟催的方法 1. 現(xiàn)場觀察法 2. 柜臺式法 3. 使用一日用作業(yè)進(jìn)度表法 4. 利用分析盤法 5. 路甘特圖法 6. 利用制造三角圖法 7. 利用流動曲線法 8. 利用進(jìn)度箱法 單位 年 月 日 甘特圖之例作業(yè)時間計劃數(shù)實績數(shù)差異8：309：309：3010：3010：3011：3011：3012：3013：0014：0014：0015：0015：0016：0016：0017：00制品別 生 產(chǎn) 區(qū)分 4 月 5 月 6 月 甲 預(yù) 定 數(shù) 90 預(yù)定 實績 乙 30 預(yù)定

44、 實績 丙 60 預(yù)定 實績 丁 10 預(yù)定 實績零件名生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日 金屬 配件 400預(yù)定100100100100實績 50100120 支柱 230預(yù)定5080100實績100120011001000900800700600500400300200100 0 制造三角圖制造三角圖生產(chǎn)預(yù)定線停電機械故障材料用完40小時CBA累累 計計 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù)5 10 15 20 25 30日 期 （除 去 休 假 日 ） 進(jìn)度箱進(jìn)度箱 月以前以后保留月以前以后（一）進(jìn)度延誤的要因分析 1、物料或工具未準(zhǔn)備妥當(dāng) 2、以往工作落后積壓過多 3、工人臨時請假或生產(chǎn)效率低落 4、臨時事故

45、的發(fā)生（停電、停水、意外等） 5、時間預(yù)估過短 6、使用原料、設(shè)備、工具不當(dāng)所致 7、未按標(biāo)準(zhǔn)工作方法施工 8、藍(lán)圖或模具錯誤 9、不良品過多 10、待料、待人力或待設(shè)備 11、設(shè)備或模具故障頻繁 12、緊急訂單或生產(chǎn)計劃變更頻繁（二）進(jìn)度延誤的處理對策 1、加班 2、利用多班制（二班制或三班制） 3、增雇工人或臨時工 4、發(fā)外包加工 5、增添設(shè)備或省力（人）化設(shè)備投資 6、工作簡化或方法改善 7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化 8、員工工作意愿與士氣提升 9、強化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力 10、推展員工多能工化 一、生產(chǎn)效率的概要 投入工時 稼 動 時 間 非 稼 動 時 間 （實際工時） （除外工時） 產(chǎn) 出 工 時綜合效率= = = = 能率 直接率二、除外工時依各層職位別而分別區(qū)分責(zé)任之歸屬 區(qū)分責(zé)任別稼動率之目的并非在追究責(zé)任，而是使問題數(shù)字化充分顯現(xiàn)問題點，以便分工合 作改善消除之。 生 產(chǎn) 設(shè)備故障 等待 休 息 標(biāo)準(zhǔn)時