第章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 主編：邵一明主編：邵一明 精品課程教材精品課程教材中國人民大學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社 第一節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 第二節(jié) 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因 第三節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 第四節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的的途徑 第五節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險 第6章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的歷程掌握企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和分類認(rèn)識企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因理解相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略搞清多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險 第1節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程1957年 安索夫多元化戰(zhàn)略他總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方向，并把他概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品

2、市場矩陣圖”的雛型 ；并提出協(xié)同性概念。1962年 錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段 他認(rèn)為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。 1970年 賴?yán)?事業(yè)部制與多元化他提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和分類 企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風(fēng)險。 第1節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分類I.四位數(shù)行業(yè)標(biāo)

3、準(zhǔn)劃分四位數(shù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)劃分 當(dāng)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%時，則稱為多元化。 第1節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述II.賴?yán)嚴(yán)?魯邁特分類魯邁特分類 （以專業(yè)化率和相關(guān)率為指標(biāo)） 第1節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述III.安索夫多元化戰(zhàn)略分類安索夫多元化戰(zhàn)略分類 第1節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機(jī)就不同，原因如下： 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 范圍經(jīng)濟(jì) 提高或獲取核心能力 分散風(fēng)險 追求成長 第2節(jié) 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元

4、化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。采用的一種戰(zhàn)略。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：利用了不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，對于在利用了不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，對于在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場經(jīng)營的公司來說，范圍經(jīng)濟(jì)節(jié)約多個行業(yè)或產(chǎn)品市場經(jīng)營的公司來說，范圍經(jīng)濟(jì)節(jié)約成本，它通過將能力和競爭力從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一成本，它通過將能力和競爭力從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一項業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。項業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化的常見方式相關(guān)多元化的常見方式1進(jìn)入能夠

5、共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；2探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3將技術(shù)秘密和專有技能，從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種；4將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；5購并非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略中常見的共享活動（共享可以降低成本，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ）技術(shù)共享生產(chǎn)運(yùn)作共享與銷售和顧客相關(guān)的共享管理共享第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)是通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值的造價值的。 是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化

6、配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略財務(wù)經(jīng)濟(jì)的兩種類型財務(wù)經(jīng)濟(jì)的兩種類型： 有效的內(nèi)部資本配置 這樣可以盡量降低事業(yè)部的風(fēng)險（通過多項風(fēng)險各異的業(yè)務(wù)組合來降低整個公司的風(fēng)險）； 收購其他公司并重組 通過在外部買進(jìn)或賣出一些事業(yè)部來實現(xiàn)公司整體價值的提高。第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1 公司經(jīng)營風(fēng)險得到分散；公司經(jīng)營風(fēng)險得到分散；2 公司的財力資源發(fā)揮最大作用；公司的財力資源發(fā)揮最大作用； 3 公司的獲利能力可

7、以更加穩(wěn)定公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定 ；4 股東財富的增加股東財富的增加1 難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù)；難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù)；2 無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。 第3節(jié) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略當(dāng)一個公司需要多元化以當(dāng)一個公司需要多元化以遠(yuǎn)離一種沒有吸引力的行遠(yuǎn)離一種沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到相關(guān)行業(yè)的明顯能力時相關(guān)行業(yè)的明顯能力時 ，如果公司的所有者對于投如果公司的所有者對于投資幾項不相關(guān)業(yè)務(wù)比投資資幾項不相關(guān)業(yè)務(wù)比投資于幾項相關(guān)業(yè)務(wù)有著更強(qiáng)于幾項相關(guān)業(yè)務(wù)有著更強(qiáng)的偏好的偏好 ，均可選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略均

8、可選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第4節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)如何實現(xiàn)其成長目標(biāo)？企業(yè)如何實現(xiàn)其成長目標(biāo)？實施多元化實施多元化戰(zhàn)略的途徑戰(zhàn)略的途徑內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)合并與收購合并與收購戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟第4節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的途徑表一表一 三種途徑優(yōu)缺點(diǎn)比較三種途徑優(yōu)缺點(diǎn)比較第4節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的途徑目標(biāo)行業(yè)選擇的考慮因素目標(biāo)行業(yè)選擇的考慮因素企業(yè)經(jīng)營資源剩余所在國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度行業(yè)技術(shù)特性行業(yè)生命周防范風(fēng)險同心多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：同心多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：（1）企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于零增長或慢增長的行業(yè)；）企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于零增長或慢增長的行業(yè)；（2）增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著

9、地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的）增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；銷售；（3）企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的相關(guān)產(chǎn)品；）企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的相關(guān)產(chǎn)品；（4）新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補(bǔ)）新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動；企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動；（5）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段；）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段；（6）企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊伍。）企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊伍。第4節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的途徑水平多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：水平多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：（1）通過增加新的不相關(guān)產(chǎn)品

10、，可使企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到盈利顯著增加；（2）企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于高度競爭或停止增長的行業(yè)，其標(biāo)志是低行業(yè)盈利和低投資回報；（3）企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新品；（4）新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補(bǔ)第4節(jié) 實施多元化戰(zhàn)略的途徑不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇條件主要有：不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇條件主要有：（1 1）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降；降；（2 2）企業(yè)擁有在新行業(yè)成功競爭所需要的資金與管）企業(yè)擁有在新行業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才；理人才；（3 3）企業(yè)有機(jī)會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資）企業(yè)有機(jī)會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會的企業(yè)；機(jī)會的企業(yè)；（4 4）購并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間目前已存在資金上的）購并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間目前已存在資金上的融合。融合。（5 5）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)趨于飽和；）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場