電動汽車項目工程項目組織與管理（參考）

1、電動汽車項目工程項目組織與管理目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 項目簡介9一、 項目單位9二、 項目建設地點9三、 建設規(guī)模9四、 項目建設進度9五、 建設投資估算9六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標10第四章 工程項目的概念、特征及其分類12一、 工程項目的特征12第五章 工程項目的管理模式15一、 工程項目業(yè)主方管理模式15第六章 項目團隊建設24一、 項目團隊與精神24第七章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定30一、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則30二、 項目管理組織的基本原理34第八章 工程項目咨詢服務合同管理50一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容50

2、第九章 工程項目施工合同管理52一、 施工合同訂立52第十章 工程項目進度計劃制定60一、 制定進度計劃的方法60第十一章 工程項目進度控制62一、 項目進度控制的工作成果62第十二章 工程項目招標階段的投資控制64一、 工程量清單編制64二、 招標控制價的編制81第十三章 工程項目設計階段投資控制86一、 施工圖預算的編制與審查86二、 設計概算的編制與審查99第十四章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理114一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容114第十五章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理117一、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標準117二、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容121第十六章 工程項目健康、安

3、全與環(huán)境管理概述123一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義123第十七章 工程項目安全管理126一、 工程項目實施階段的安全管理126二、 工程項目前期階段的安全管理131第一章 項目背景分析鋰離子電池是一種二次電池（充電電池），它主要依靠鋰離子在正極和負極之間移動來工作。負極材料，是電池在充電過程中，鋰離子和電子的載體，起著能量的儲存與釋放的作用。在電池成本中，負極材料約占了5%-15%，是鋰離子電池的重要原材料之一。全球鋰電池負極材料銷量約十余萬噸，產(chǎn)地主要為中國和日本，根據(jù)現(xiàn)階段新能源汽車增長趨勢，對負極材料的需求也將呈現(xiàn)一個持續(xù)增長的狀態(tài)。全球鋰離子電池負極的市場規(guī)模將從2021年

4、的89億美元，增長到2026年的220億美元，復合年增長率為19.8%。全球?qū)﹄妱悠嚥粩嘣鲩L的需求以及對工業(yè)應用鋰離子電池的高需求正在推動市場增長。此外，鋰離子電池負極行業(yè)的頭部企業(yè)所采取的協(xié)議和工廠擴建等戰(zhàn)略進一步推動了全球鋰離子電池負極行業(yè)的增長。合成石墨由瀝青和焦炭制成，其純度高于天然石墨，但不如晶體。由于其卓越的均勻性和純度(>99%)，被用于特殊應用。盡管其價格是天然石墨的三到四倍，但是下游市場更喜歡合成石墨，因為合成石墨具有更高的可靠性和性能。與天然石墨相比，合成石墨可提供鋰離子的平穩(wěn)遷移并促進快速充電。汽車終端行業(yè)預計將成為鋰離子電池負極市場的主要細分市場之一。電動汽車、

5、電動自行車和自動導引車等電池驅(qū)動車輛是鋰離子電池的主要消費者。由于需要卓越的續(xù)航，安裝在電動汽車中的電池模型之間的競爭日益激烈。越來越多的電動汽車的采用支撐了鋰離子電池市場的增長，這反過來又增加了對鋰離子電池負極的需求。歐洲是鋰離子電池負極的第二大消費國，2020年占全球市場份額的6.1%。歐洲地區(qū)擁有一些最大的電池制造商，如Saft(法國）和FIAMM（意大利）。電池在汽車中作為清潔、可持續(xù)和緊湊的電源具有主要應用。歐洲地區(qū)對電動汽車的需求正在顯著增長，這在很大程度上取決于政府的激勵措施和資金。電動汽車需求的增長增加了對鋰離子電池負極的需求，反過來又推動了歐洲地區(qū)對鋰離子電池負極的需求。（一

6、）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推

7、進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一

8、”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。二、 核心人員介紹1、沈xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、張xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年

9、3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、程xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、許xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、夏xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約95.00畝。

10、項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積63333.00（折合約95.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積107711.29。其中：主體工程75856.17，倉儲工程9411.03，行政辦公及生活服務設施10359.65，公共工程12084.44。四、 項目建設進度結(jié)合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設投資

11、、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資39364.74萬元，其中：建設投資32069.17萬元，占項目總投資的81.47%；建設期利息696.76萬元，占項目總投資的1.77%；流動資金6598.81萬元，占項目總投資的16.76%。（二）建設投資構(gòu)成本期項目建設投資32069.17萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用27296.00萬元，工程建設其他費用4028.55萬元，預備費744.62萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入81100.00萬元，綜合總成本費用62223.27萬元，納稅總額8796.

12、04萬元，凈利潤13820.92萬元，財務內(nèi)部收益率27.01%，財務凈現(xiàn)值31134.53萬元，全部投資回收期5.33年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積107711.29容積率1.701.2基底面積38633.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝324.212總投資萬元39364.742.1建設投資萬元32069.172.1.1工程費用萬元27296.002.1.2工程建設其他費用萬元4028.552.1.3預備費萬元744.622.2建設期利息萬元696.762.3流動資金萬元6598.81

13、3資金籌措萬元39364.743.1自籌資金萬元25145.233.2銀行貸款萬元14219.514營業(yè)收入萬元81100.00正常運營年份5總成本費用萬元62223.27""6利潤總額萬元18427.90""7凈利潤萬元13820.92""8所得稅萬元4606.98""9增值稅萬元3740.23""10稅金及附加萬元448.83""11納稅總額萬元8796.04""12工業(yè)增加值萬元29561.58""13盈虧平衡點萬元26880.6

14、7產(chǎn)值14回收期年5.33含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率27.01%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元31134.53所得稅后第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)

15、，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年。“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不

16、會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設

17、計的局限性、工程技術(shù)的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構(gòu)的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)

18、境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。第五章 工程項目的管理模式一、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策

19、劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按

20、照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般

21、情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.

22、頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目

23、實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式C

24、M模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的

25、建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠

26、與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投

27、資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或

28、具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目

29、的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期

30、工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建

31、2016504號），政府設立(或授權(quán)）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政

32、部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第六章 項目團隊建設一、 項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組

33、成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構(gòu)成的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權(quán)與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務等；團隊計劃，包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相

34、互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，包括

35、團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經(jīng)歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學者研究，它可

36、分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責任與義務。溝通（Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、

37、及時的信息交換方式方法與注意事項。協(xié)調(diào)（Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標要求來規(guī)范個人的行動。反饋（Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要時提供反饋與支持。團隊領(lǐng)導（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)

38、布信息的人還是接受信息的人，都應當理解這些信息的內(nèi)涵。對于團隊領(lǐng)導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調(diào)長遠的利益。團隊領(lǐng)導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現(xiàn)團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行為。影響團

39、隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領(lǐng)導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領(lǐng)導者辦事公道、作風民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內(nèi)部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領(lǐng)

40、導者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團隊成員承認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。第七章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目

41、可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希

42、望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織

43、設置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責原則：權(quán)限與職責要對稱，權(quán)限必須負有相等的責任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能

44、。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要

45、實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立

46、和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素

47、構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源

48、浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設

49、置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層

50、次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進

51、行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領(lǐng)

52、導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等

53、，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工

54、作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析

55、法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管

56、理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次

57、。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式