十人以下小團隊管理規(guī)章手冊

1、十人以下小團隊治理規(guī)章手冊十人以下小團隊治理手冊一個團隊只有主管自己最努力是沒有用的.如果主管對下屬的工作感到不滿意,如果下屬對主管的指導有意見,那歸根結(jié)底只能說明主管在用人方面做的還不夠.在下屬少于十人的小團隊中,如果主管忽略每一位員工的個性,對所有人都采取一成不變的指導或關心方式,那么他所付出的努力,終將得不到任何回報.所以請一定要首先掌握每名下屬的性格類型,然后再以此為根底進行目標設定和壓力治理,這樣做,保證你能成為十人以下小團隊的用人高手.只要用人得當,下屬自然會熱情高漲,團隊的業(yè)績也會得到提升.盡早擺脫用人的煩惱,帶出精英團隊.在幾十人幾百人的大公司中,主管最重要的工作是決策與判斷.

2、這時主管應該關注的是,每一名下屬是否盡到了他應盡的責任,以及每名下屬的工作水平如何,如果這些方面不盡如人意,主管應該考慮的是采取舉措,而改變組織體系,或者調(diào)整培訓制度等.然而在十人以下的團隊情況就完全不同了.十人以下小團隊的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位,充分了解下屬的性格特點和情緒變化,培養(yǎng)他們不斷的成長,然后主管還要建立起能夠帶著團隊取得業(yè)績的機制,同時也要提升自身的水平.|主管的責任主管不只負責統(tǒng)領下屬,實現(xiàn)經(jīng)營者的目標才是主管的責任.主管要關注經(jīng)營者的目標能否實現(xiàn)讓下屬做才,能算主管,而不是一味的只是自己做主管如果只專注于自己的工作,把大局部的時間和精力都用在具體業(yè)務上,而疏

3、忽了讓下屬做的工作,那就沒有盡到一名主管的責任.無論是在大集還是在小企業(yè)主管,如果不親自做一些業(yè)務工作,就會缺乏對現(xiàn)場的判斷力和感知力,無法對下屬作出恰如其分的指導,冉者,如果不以身作那么,也調(diào)動不了下屬的積極性.|重視經(jīng)營者的價值觀不認同經(jīng)營者的價值觀,而根據(jù)自己的價值觀開展工作,相當于拿別人的錢,經(jīng)營者或者公司的錢,隨心所欲的做自己的事,對這種行為稱之為對公司的背叛也嚴不違過.價值觀優(yōu)先于業(yè)績,只憑業(yè)績好壞來評價員工,是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個錯誤,即使這個員工與自己的價值觀截然不同,只要取得好的成績,就對他贊揚褒獎.然而成功的經(jīng)營者會剔除與自己價值觀不一致的人,業(yè)績好的員工未必都有,

4、有益于公司.摸清下屬的價值觀,也是主管必不可少的一項水平,對于一項事業(yè)來說,做什么事很重要,和誰一起做也很重要,想為人們帶來什么樣的變化,想解決哪些問題,想為社會做何等奉獻,公司上下一致的價值觀才是取得成功的關鍵.主管不是傳聲筒,經(jīng)營者的話要先消化再傳達,有的主管會把經(jīng)營者的話原封不動的轉(zhuǎn)達給下屬,可這就等于沒有盡到主管的責任.主管要做的是根據(jù)自己所在部門或團隊的實際情況及職能,將經(jīng)營者的話譯成更為具體的內(nèi)容.主管的責任就是根據(jù)每一名下屬的水平水平來解釋經(jīng)營者的想法,活潑在現(xiàn)場,帶著團隊實現(xiàn)目標.如果下屬沒有行動起來,說明主管還沒有盡到責任.|公司的問題,找主管的原因公司里的問題大致分為兩種,

5、一種是以結(jié)果形式出現(xiàn)的,另一種是以原因的形式出現(xiàn)的.例如,生產(chǎn)效率低下,是一個原因型問題,它導致了加班過多,周末不能休息,等結(jié)果行問題的產(chǎn)生.如果是原因型問題,而無視根本原因,只是一味的增加人手或者支付加班費,讓員工加更多的班,那么解決不了任何問題.|下達指示的方式主管下達指示的方式,除了說明要做什么,還要說明為什么這么做和這么做的意義,這才是精確的指示.沒有方案和目的的臨時命令,無法為下屬提供工作的動力,生產(chǎn)效率自然上不去.|主管的工作主管的四項工作：制定方針,推進業(yè)務,掌控下屬,協(xié)助領導.主管的工作就是以經(jīng)營者的目標為根底,推動PDCA循環(huán),PACA循環(huán)就是：P方案D執(zhí)行C檢查A糾正.|治

6、理并培養(yǎng)人才治理員工之前,必須先準確掌握他們的水平特點.結(jié)合每名下屬的水平和意愿來調(diào)整知識和指導他們的方式.并創(chuàng)造各種時機與下屬交流談心,反復給予評價和或指導.了解每一名下屬的特性,是主管最重要的工作之一,不僅如此,這種了解還要深入到每名下屬所負責的每一項工作當中.工作最拼的人不適合當主管作為主管主管一定要盡量降低自己的目標,用更多的精力專心支援下屬0有的主管忙的沒時間和下屬溝通,下屬來問什么都只有一句,這點事兒你自己去想,這樣的工作方式等同于主管放棄的應盡的責任.對水平和意愿均較低的員工.主管應不斷的給予詳細指導,隨著員工的水平和意愿逐漸提升,主管就應該減少詳細指導,將重點轉(zhuǎn)移到人文關心方面

7、對水平和意愿都很高的下屬,主管幾乎不需要提供任何詳細指導和人文關懷,對這種水平的員工,如果總是不厭其煩的去詢問,進展的順利嗎,反而會讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解,甚至會打擊他們的積極性對水平低到意愿高的下屬,需要給出明確細致的指示,同時還必須給予人文關心.對水平高但意愿低的下屬,要保證足夠的人文關心,但不需要過于詳細的指示,應該盡量放手讓他們自己去做.|每個人都要定目標實現(xiàn)部門目標時,最重要的是不能自己拼命干,由于說到底,目標還是需要通過下屬來實現(xiàn)的,關鍵在于要給每名下屬制定具體的目標,是發(fā)現(xiàn)目標或者半強制性目標皆可,如果遇到缺乏應有責任感的下屬主管,也可以給他分配半強制性的目標,借機培養(yǎng)他的工作

8、意識.哪種方法更適宜說到底,還要根據(jù)公司的方針,你作為主管的資職,每名下屬的水平和意愿,團隊的綜合水平,以及下屬對主管的信任程度來決定|主管應使用目標進行治理一心為了完成部門目標的主管,必須明確的指示每名下屬,告訴他們應該如何發(fā)揮自己的水平,去取得哪些成果,要做到這一點,就必須制定客觀并且公正的目標,如果在這一步出錯,目標治理就無法落實到位,最后成為替罪羊.我們將目標治理分為三種類型,- -溝通型目標治理：以日常工作完成度為中央的目標及其他目標.- -培養(yǎng)水平開發(fā)型目標治理：實現(xiàn)與個人水平提升相關的目標.- -績效主義實現(xiàn)型目標治理,將公司期待的最終成果具體化的目標.有些主管為了追趕潮流,無視

9、團隊的水平,一上來就選用績效主義實現(xiàn)其目標治理,這樣做只會讓團隊的工作亂成一團.如果你的團隊水平水平處于較低階段,甚至還無法實現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通,那么我建議先采用溝通型目標治理.在這一階段的目標可以是,戒煙等任何目標.但必須有一個前提,就是這些目標的實現(xiàn)與否,不與人事考核或員工評價掛鉤.如果是內(nèi)部溝通順暢無阻的組織,可以改用培養(yǎng)水平開發(fā)型目標治理,而追求進一步開展的組織,那么可采用績效主義實現(xiàn)型目標治理.總之,不深入了解目標治理的意義,就無法治理好員工.作為一名主管,在向下屬傳達目標之前,一定要先和經(jīng)營者進行溝通,充分了解他設定的這個數(shù)值所代表的意義.讓下屬意識到目標等于定任務,定時限完成規(guī)定的

10、數(shù)值也是主管的工作之一.為此,你還要具備讀懂損益表和資產(chǎn)負債表的水平.如果主管自己都希望目標只是說說而已,那不用說問題就更嚴重了.另外,傳達目標的過程中,別怕扮黑臉,向下屬傳達正確的觀念,是身為主管應盡的責任.|最大限度的發(fā)揮每個成員的強項要用1+1>2,就要最大限度的發(fā)揮每個成員的強項,同時防止他們的弱項給團隊造成負面影響.主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么,不擅長什么,并據(jù)此給每名下屬量身定制適宜的目標和責任.如果主管切斷成員間協(xié)作關系以求激發(fā)員工之間的競爭意識.但這種做法,不僅激發(fā)不出競爭意識,加大員工間的距離,搞不好還會削弱員工的工作熱情.|擴大公司目標和個人,下屬目標的重合度如果下屬

11、的價值觀和公司的開展方向截然不同,那么所有指導的工作就都是在浪費時間.反之,如果所有隊員都采用同一種方法,整個團隊就會單一或失去靈活性,難以應對突如其來的變化.所以從經(jīng)營的角度來看,多種方式共存,反而是一種更為理想的狀態(tài).人生就是一個選擇的過程,或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀,或者選擇充滿不安的未來.作為主管的你,有必要讓下屬明白這個道理,當你發(fā)現(xiàn)下屬的人生規(guī)劃和夢想與公司的價值觀相差太多,首先要指出這個問題,如果員工仍然堅持自己的人生規(guī)劃,那么勸她離職,也是主管應盡的責任.|應對變化,及時調(diào)整并說明情況有變時,主管必須當機立斷,迅速調(diào)整方向,并向下屬說明自己的想法,讓下屬感到不安的,主管不是稱職

12、的主管.身處這個世事變幻莫測的時代,我們不能再固守過去的觀念,不用擔憂朝令夕改,也就是說,如今的領導者不能再由于顧忌朝令夕改而畏首畏尾,猶豫不決.相反,面對變化不能采取立竿見影的應對舉措,一味的模糊其辭才是主管必須避免的做法即使無法指明新的方向,至少也應該暫時維持工作,繼續(xù)向前運行.即使之后發(fā)現(xiàn)方向偏差,那么到時再做調(diào)整也不遲.主管需要在每次情況發(fā)生變化時,向下屬作出解釋,應該讓下屬明白為什么會發(fā)生這樣的情況,為什么要做出這樣的調(diào)整.一些主管在沒有獲得具體信息之前,無法向下屬進行任何說明和指示,這樣的主管更容易失去下屬的信任.|眼光放長遠,心態(tài)放平和像家長一樣守護下屬.當上主管后,就不能像以前

13、一樣,只顧自己手頭的工作,還必須要支援和治理下屬,為此主管不能與下屬處在同樣的水平,要比下屬站得更高,看得更遠才行.站在比下屬更高的高度,以更加廣闊的視視角,觀察下屬看不到的事物,然后再把自己見到的情況告訴下屬,這就是主管應該做的支援工作.但凡成功的人,都能站在比現(xiàn)在所處位置更高的高度看問題,而且高出兩級就比高出一級的效果更好.居高臨下的姿態(tài)要不得,人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評判時,很容易感到抵觸,如果溝通時總是一副居高臨下的態(tài)度,下屬是不會愿意在你的手下工作的.水平強,加工作實力,在加上針對中間事項的恰當舉措就等于好業(yè)績.主管應該時刻生產(chǎn)觸角,預測所有可能出現(xiàn)的中間事項,并迅速制定對策.

14、為了到達這種狀態(tài),主管不可無視,平時信息收集工作,一定要不斷的開闊視野,打磨自己的判斷水平.公司內(nèi)部的信息自不必說,還要廣泛攝取有關行業(yè)和社會趨勢的各類知識及信息.支援下屬,提升干勁和自信.|不讓下屬感到被支援通常來講,人在以下四種狀態(tài)下會增加干勁：- -第一種是自我重要感提升及自己在團隊中的價值得到認可時- -第二種是自我水平感提升,既感到自己很能干時- -第三種是自我好感度提升,認為別人只要了解自己,就一定會喜歡上自己時最后一種是當自尊心得到滿足,即感到評價自己的力量,使現(xiàn)實中的自己更接近理想中的自己時,此時人會變得非常積極,干勁也會隨之增加.因此在工作上幫助下屬時,如果讓他過于明顯的感到

15、自己在被支援被幫助,她可能就會覺得沒有別人的幫助,我什么也做不好,導致無法自我肯定,工作中也提不起干勁,理想的支援.是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把,而是讓他覺得是自己發(fā)現(xiàn)的,自己解決的.當然,每名下屬的水平參差不齊,想必也會有必須手把手教的情況,但在多數(shù)情況下,不讓下屬意識到自己被支援的做法,更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才.優(yōu)秀的主管始終是用引導的方式支援下屬的,讓下屬覺得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己,取得進步,靠的也是自己的力量|講明對下屬的期待交辦工作時,必須向下屬說明自己希望他做出什么成績,通過具體描述自己的想法,讓下屬明白他需要做出什么結(jié)果,也就是告訴下屬你要取得什么樣的結(jié)果,而不是你要怎么做.向

16、下屬交辦工作的流程是：說明安排的工作,在工作進展過程中進行確認,取得預想中的結(jié)果,或者,與預想中結(jié)果有差距,及早作出調(diào)整指示,是表揚或者獎勵,可提升低次工作的積極性.在工作進展過程中,不做檢查,只只對著結(jié)果發(fā)火的主管,不是合格的主管.|評價下屬要基于事實沒有中間過程的負面評價,會失去下屬的信任.對下屬做如此關鍵的判斷,一定要做到慎重,公平且公正.評價下屬必須有事實依據(jù),絕對不能根據(jù)周圍人的小道消息,或者根據(jù)自己與她合得來或是合不來的感情因素來評價下屬0如果說不清楚具體依據(jù)是哪件事,你的評價就不能算公正的評價,為此平時就需要仔細觀察下屬的行為和態(tài)度.此外還有一個保證公正評價的關鍵就是不能自己單方

17、面下結(jié)論,應該讓下屬自己匯報他所做的工作和取得的成績.下屬也有責任說服領導,對自己做出讓人滿意的評價這一點.沒有下屬會百分之百認同主管的評價.評價最重要的不是讓下屬認同,而是能夠說服下屬.認同關鍵在于溝通.只要充分溝通,及時評價,比擬差,下屬也能接受.沒有主管和下屬間的雙向溝通,就談不上70%的評價認同度.最終下屬能否接受主管對他的評價,起決定作用的,還是他對主管的信任程度,下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行.目標制定,指導和評價的六個月周期.主管不可以單方面將目標強加于下屬,而應該盡量激發(fā)下屬的挑戰(zhàn)精神.自上而下的分配的目標,占全部目標的6到7成,剩下的3到4層那么可以由員工主動提出的

18、自下而上的目標.對于自下而上的目標主管,還可以多下一些功夫,比方采用加分制政策,完不成也不會減分等.為了最終作出的評價,能夠獲得下屬的認同,主管在平日里應該隨時記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況.有時,人會忘記三個月到半年前發(fā)生的事情,而如果只憑借最近一段時間的印象做評價的話,主管很容易失去下屬們的信任.不能用對員工的整體印象做評價,評價必須精確對應到每一項考核內(nèi)容.向下屬表達自己對他今后的期待,提升他下一階段的挑戰(zhàn)熱情,這些也是主管的,重要工作.|點燃下屬的工作熱情正如高爾夫中蘊含的五大動力：1明確的目標2游戲的完整性3反應4多種技能的應用5決策這些東西不僅增強了高爾夫的趣味性,也使工作更有意思.|通過傾

19、聽提升下屬的工作動力要想提升下屬的工作動力,就不能自己夸夸其談,而要首先從傾聽開始,對下屬來說,有一個傾訴對象,就能在很大程度上緩解不安的情緒.不過也不能讓下屬沒完沒了的說個不停,主管在傾聽的同時,還要讓下屬思考一下問題：- -我真正的愿望是什么- -我對什么事感到不滿-我有什么困難跨不過去?- -如何通過理性思考,引導事情向好的方向開展-要想檢驗這種想法正確與否,必須掌握哪些信息讓下屬思考上述問題,意識到自己應該做什么,主動的用語言表述出來,然后再真正去做,能夠提升下屬的自尊心,主管一定要學會這項技能.|讓下屬養(yǎng)成思考的習慣主管,可以通過提問了解下屬在為什么事情而煩惱,以及他想怎樣解決這個問

20、題.當下屬來問主管的時候,關鍵在于不能直接給出答案,而要反問一下屬“你怎么看如果想提升低屬的工作動力首要任務應該是運用傾聽的技巧,挖掘出導致下屬動力缺乏的根本原因,并加以解決.|面對抱怨,讓下屬了解現(xiàn)狀當下屬抱怨工資太少時.主管讓員工正確的理解工資金額和應承當?shù)呢熑?以此提升員工的工作積極性.不滿情緒往往源于不夠了解現(xiàn)狀,而主管必須把現(xiàn)實情況介紹給下屬.|主管要談夢想和愿景你是充滿快樂的工作嗎高收入和高地位屬于實惠的范疇,只憑這些條件也能吸引來不少員工,但是人不會就此而感到滿足.只有發(fā)現(xiàn)的樂趣,也就是讓人感到?jīng)_動和愉快的事情,才能提升工作動力.而這個樂趣的有無,取決于企業(yè)或者說主管有沒有一定的

21、哲學.只有當員工感到?jīng)_動和快樂時,生產(chǎn)力才會提升,公司才有未來.作為管人用人的主管,你應該做到眼觀六路,耳聽八方,做部門里精力最充沛的人.主管需要激情澎湃的暢談夢想和愿景,這樣才能點燃下屬的工作激情.影響下屬的潛意識.|讓下屬找回自信的方法用教練的用教練法找回自信.在解決問題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法,即通過“問答形式交流,讓對方選擇出自己應該采取什么行動.主管需要影響下屬的潛意識,向他們的潛意識里輸入積極的印象.打造積極的自己,可以通過記4行日記的方式.-4行日記的規(guī)那么：第一行寫事實,第二行寫發(fā)現(xiàn),第三行寫教訓,第四行|主管的心胸和氣魄如果感到目前的公司有問題,那么在考慮改變下屬之

22、前,必須先改變自己.下屬也有選擇權,在否認下屬之前,請先捫心自問,我是否得到了下屬的認同那么下屬都愿意在什么樣的主管手下工作呢有以下幾個關鍵點：1不當名人當達人.名人和達人最大的區(qū)別在于能否發(fā)現(xiàn)幸福.能稱得上達人的人,是在自立的根底上還能夠進一步自律的人.主管不能只顧磨練技術,提升自我,主管還必須嚴于律己,以身作那么,努力讓自己和下屬公司都獲得幸福2堅持信念.主管必須擁有一套自己在關鍵時刻的行事準那么,即使無法得知是不是正確的答案,根據(jù)自己的想法,必須要做出這個選擇,支撐這種判斷標準的,就是信念.3別說“這是上頭的指示.身為主管,必須有一套自己的想法,并將信念堅持到底,在下屬面前一言一行都要毫

23、不動搖.4主動問好如果總是等著下屬先開口問好,那難免會給下屬留下心胸狹窄的印象.主管主動并且熱情愉快的問好,能給團隊帶來一抹亮麗的色彩,并創(chuàng)造出充滿活力的工作環(huán)境教會下屬做工作的人還非公司人公司人止步不前,工作能人,茁壯成長.保護那些被客戶使喚得團團轉(zhuǎn)的下屬.下屬不是客戶的奴隸,不要曲解客戶至上.業(yè)務治理做得不到位的一個表現(xiàn)是工作沒有界限.無論再怎么重視客戶滿意度,宣揚客戶至上主義,公司的業(yè)務,作為一種商業(yè)行為,都應該劃清分內(nèi)事和分外世界的界限.記住,保護那些被客戶使喚得團團轉(zhuǎn)的下屬,也是主管應盡的責任.|責任我來負的真正含義辭職不等于負責任,如果真正負責任,就應該賠償,損失,或者在下一個項目

24、中創(chuàng)造出更多的利潤.|用人的根本是發(fā)自真心的為下屬著想你心里怎么想,下屬都能感受到,光靠技術和經(jīng)驗吸引不了任何人.尤其是在十人以下的小團隊中,就算你做足了外表功夫,使出教練法等帶人,技術下屬也一定會覺察到你潛意識里的真實想法.真正的為下屬著想,這是下決心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨當一面的人才.新人從第一個上司那里受到的影響是不可估量的,這個角色重要到甚至會決定他今后的人生.|培養(yǎng)下屬的過程中一些失職的表現(xiàn)把下屬培養(yǎng)成才要三年.到那天到來時,你要保證下屬已經(jīng)具備了必須的實力,能夠獨立生存下去,或者找到待遇更好的工作,這既是主管的工作,更是主管對下屬真正的關心.要在三年之內(nèi)把下屬培養(yǎng)成才需要相當嚴格的指

25、導.以下是一些失職的表現(xiàn)：-由于不愿意被下屬討厭,于是在指導工作時變得不那么嚴格,外表上看上去是對下屬的照顧和理解,但實際上說明主管并沒有真正為下屬著想.-主管心疼陷入困境的下屬,就把他們該做的工作拿過來自己做.-主管不讓下屬加班,自己一個人扛著可悲的是,這種主管經(jīng)常還會產(chǎn)生這樣的想法,我這么為下屬著想,他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕移鋵嵾@樣的用人方法只會帶來反作用,越是不會批評人的主管,其下屬的離職率越高.過于期望討下屬喜歡的人機,總是追求相安無事的人,當不好主管,由于,不想被人討厭的想法,會擾亂他的正常判斷,該說時候的該說的時候不說.這樣的主管系指導不了下屬,也做不好治理工作.就算,暫時被下屬討厭,

26、只要是真正為下屬著想,總有一天他會理解你的良苦用心,只有這樣的主管才能,夠讓下屬信賴.|不要批評要發(fā)火用感情充分的表達自己的喜怒哀樂,下屬取得成績,超過預期時,就應該喜出望外,相反的情況下那么應該大發(fā)雷霆.如果每個成員都不表露自己的表情,彼此之間在感情上沒有任何互動團隊,就不會產(chǎn)生凝聚力,在這樣的團隊里體會不到工作的喜悅與團隊合作,最終會導致創(chuàng)造力逐漸衰竭用真心對待下屬.人們常說可以批評,不要發(fā)火,這是由于發(fā)火是感性行為,而批評是基于理性的指導.下屬的敷衍了事,當然是不能允許的,如果不將這種發(fā)自內(nèi)心的憤怒感情傳達給下屬,團隊,做什么工作都只會半途而廢.當然,純粹出于個人感情和好惡的發(fā)火是要杜絕的,只要是出于真正為公司著想而產(chǎn)生的怒火,就一定能夠得到下屬的理解.|下屬遇到困難時,主管就要顯身手人一輩子都不會忘記,在遇到困難時,別人給予自己的幫助,也一直都會記得情緒低落時,別人不經(jīng)意間的一句鼓勵.下屬陷入困境時,正是主管贏得下屬信任的絕佳時機如果