十人以下小團(tuán)隊(duì)管理規(guī)章手冊

1、十人以下小團(tuán)隊(duì)治理規(guī)章手冊十人以下小團(tuán)隊(duì)治理手冊一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有主管自己最努力是沒有用的.如果主管對下屬的工作感到不滿意,如果下屬對主管的指導(dǎo)有意見,那歸根結(jié)底只能說明主管在用人方面做的還不夠.在下屬少于十人的小團(tuán)隊(duì)中,如果主管忽略每一位員工的個(gè)性,對所有人都采取一成不變的指導(dǎo)或關(guān)心方式,那么他所付出的努力,終將得不到任何回報(bào).所以請一定要首先掌握每名下屬的性格類型,然后再以此為根底進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和壓力治理,這樣做,保證你能成為十人以下小團(tuán)隊(duì)的用人高手.只要用人得當(dāng),下屬自然會熱情高漲,團(tuán)隊(duì)的業(yè)績也會得到提升.盡早擺脫用人的煩惱,帶出精英團(tuán)隊(duì).在幾十人幾百人的大公司中,主管最重要的工作是決策與判斷.

2、這時(shí)主管應(yīng)該關(guān)注的是,每一名下屬是否盡到了他應(yīng)盡的責(zé)任,以及每名下屬的工作水平如何,如果這些方面不盡如人意,主管應(yīng)該考慮的是采取舉措,而改變組織體系,或者調(diào)整培訓(xùn)制度等.然而在十人以下的團(tuán)隊(duì)情況就完全不同了.十人以下小團(tuán)隊(duì)的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位,充分了解下屬的性格特點(diǎn)和情緒變化,培養(yǎng)他們不斷的成長,然后主管還要建立起能夠帶著團(tuán)隊(duì)取得業(yè)績的機(jī)制,同時(shí)也要提升自身的水平.|主管的責(zé)任主管不只負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)下屬,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)才是主管的責(zé)任.主管要關(guān)注經(jīng)營者的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)讓下屬做才,能算主管,而不是一味的只是自己做主管如果只專注于自己的工作,把大局部的時(shí)間和精力都用在具體業(yè)務(wù)上,而疏

3、忽了讓下屬做的工作,那就沒有盡到一名主管的責(zé)任.無論是在大集還是在小企業(yè)主管,如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作,就會缺乏對現(xiàn)場的判斷力和感知力,無法對下屬作出恰如其分的指導(dǎo),冉者,如果不以身作那么,也調(diào)動不了下屬的積極性.|重視經(jīng)營者的價(jià)值觀不認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀,而根據(jù)自己的價(jià)值觀開展工作,相當(dāng)于拿別人的錢,經(jīng)營者或者公司的錢,隨心所欲的做自己的事,對這種行為稱之為對公司的背叛也嚴(yán)不違過.價(jià)值觀優(yōu)先于業(yè)績,只憑業(yè)績好壞來評價(jià)員工,是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,即使這個(gè)員工與自己的價(jià)值觀截然不同,只要取得好的成績,就對他贊揚(yáng)褒獎.然而成功的經(jīng)營者會剔除與自己價(jià)值觀不一致的人,業(yè)績好的員工未必都有,

4、有益于公司.摸清下屬的價(jià)值觀,也是主管必不可少的一項(xiàng)水平,對于一項(xiàng)事業(yè)來說,做什么事很重要,和誰一起做也很重要,想為人們帶來什么樣的變化,想解決哪些問題,想為社會做何等奉獻(xiàn),公司上下一致的價(jià)值觀才是取得成功的關(guān)鍵.主管不是傳聲筒,經(jīng)營者的話要先消化再傳達(dá),有的主管會把經(jīng)營者的話原封不動的轉(zhuǎn)達(dá)給下屬,可這就等于沒有盡到主管的責(zé)任.主管要做的是根據(jù)自己所在部門或團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況及職能,將經(jīng)營者的話譯成更為具體的內(nèi)容.主管的責(zé)任就是根據(jù)每一名下屬的水平水平來解釋經(jīng)營者的想法,活潑在現(xiàn)場,帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo).如果下屬沒有行動起來,說明主管還沒有盡到責(zé)任.|公司的問題,找主管的原因公司里的問題大致分為兩種,

5、一種是以結(jié)果形式出現(xiàn)的,另一種是以原因的形式出現(xiàn)的.例如,生產(chǎn)效率低下,是一個(gè)原因型問題,它導(dǎo)致了加班過多,周末不能休息,等結(jié)果行問題的產(chǎn)生.如果是原因型問題,而無視根本原因,只是一味的增加人手或者支付加班費(fèi),讓員工加更多的班,那么解決不了任何問題.|下達(dá)指示的方式主管下達(dá)指示的方式,除了說明要做什么,還要說明為什么這么做和這么做的意義,這才是精確的指示.沒有方案和目的的臨時(shí)命令,無法為下屬提供工作的動力,生產(chǎn)效率自然上不去.|主管的工作主管的四項(xiàng)工作：制定方針,推進(jìn)業(yè)務(wù),掌控下屬,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo).主管的工作就是以經(jīng)營者的目標(biāo)為根底,推動PDCA循環(huán),PACA循環(huán)就是：P方案D執(zhí)行C檢查A糾正.|治

6、理并培養(yǎng)人才治理員工之前,必須先準(zhǔn)確掌握他們的水平特點(diǎn).結(jié)合每名下屬的水平和意愿來調(diào)整知識和指導(dǎo)他們的方式.并創(chuàng)造各種時(shí)機(jī)與下屬交流談心,反復(fù)給予評價(jià)和或指導(dǎo).了解每一名下屬的特性,是主管最重要的工作之一,不僅如此,這種了解還要深入到每名下屬所負(fù)責(zé)的每一項(xiàng)工作當(dāng)中.工作最拼的人不適合當(dāng)主管作為主管主管一定要盡量降低自己的目標(biāo),用更多的精力專心支援下屬0有的主管忙的沒時(shí)間和下屬溝通,下屬來問什么都只有一句,這點(diǎn)事兒你自己去想,這樣的工作方式等同于主管放棄的應(yīng)盡的責(zé)任.對水平和意愿均較低的員工.主管應(yīng)不斷的給予詳細(xì)指導(dǎo),隨著員工的水平和意愿逐漸提升,主管就應(yīng)該減少詳細(xì)指導(dǎo),將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人文關(guān)心方面

7、對水平和意愿都很高的下屬,主管幾乎不需要提供任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷,對這種水平的員工,如果總是不厭其煩的去詢問,進(jìn)展的順利嗎,反而會讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解,甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性對水平低到意愿高的下屬,需要給出明確細(xì)致的指示,同時(shí)還必須給予人文關(guān)心.對水平高但意愿低的下屬,要保證足夠的人文關(guān)心,但不需要過于詳細(xì)的指示,應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做.|每個(gè)人都要定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)時(shí),最重要的是不能自己拼命干,由于說到底,目標(biāo)還是需要通過下屬來實(shí)現(xiàn)的,關(guān)鍵在于要給每名下屬制定具體的目標(biāo),是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)或者半強(qiáng)制性目標(biāo)皆可,如果遇到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的下屬主管,也可以給他分配半強(qiáng)制性的目標(biāo),借機(jī)培養(yǎng)他的工作

8、意識.哪種方法更適宜說到底,還要根據(jù)公司的方針,你作為主管的資職,每名下屬的水平和意愿,團(tuán)隊(duì)的綜合水平,以及下屬對主管的信任程度來決定|主管應(yīng)使用目標(biāo)進(jìn)行治理一心為了完成部門目標(biāo)的主管,必須明確的指示每名下屬,告訴他們應(yīng)該如何發(fā)揮自己的水平,去取得哪些成果,要做到這一點(diǎn),就必須制定客觀并且公正的目標(biāo),如果在這一步出錯(cuò),目標(biāo)治理就無法落實(shí)到位,最后成為替罪羊.我們將目標(biāo)治理分為三種類型,- -溝通型目標(biāo)治理：以日常工作完成度為中央的目標(biāo)及其他目標(biāo).- -培養(yǎng)水平開發(fā)型目標(biāo)治理：實(shí)現(xiàn)與個(gè)人水平提升相關(guān)的目標(biāo).- -績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)治理,將公司期待的最終成果具體化的目標(biāo).有些主管為了追趕潮流,無視

9、團(tuán)隊(duì)的水平,一上來就選用績效主義實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)治理,這樣做只會讓團(tuán)隊(duì)的工作亂成一團(tuán).如果你的團(tuán)隊(duì)水平水平處于較低階段,甚至還無法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通,那么我建議先采用溝通型目標(biāo)治理.在這一階段的目標(biāo)可以是,戒煙等任何目標(biāo).但必須有一個(gè)前提,就是這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否,不與人事考核或員工評價(jià)掛鉤.如果是內(nèi)部溝通順暢無阻的組織,可以改用培養(yǎng)水平開發(fā)型目標(biāo)治理,而追求進(jìn)一步開展的組織,那么可采用績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)治理.總之,不深入了解目標(biāo)治理的意義,就無法治理好員工.作為一名主管,在向下屬傳達(dá)目標(biāo)之前,一定要先和經(jīng)營者進(jìn)行溝通,充分了解他設(shè)定的這個(gè)數(shù)值所代表的意義.讓下屬意識到目標(biāo)等于定任務(wù),定時(shí)限完成規(guī)定的

10、數(shù)值也是主管的工作之一.為此,你還要具備讀懂損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的水平.如果主管自己都希望目標(biāo)只是說說而已,那不用說問題就更嚴(yán)重了.另外,傳達(dá)目標(biāo)的過程中,別怕扮黑臉,向下屬傳達(dá)正確的觀念,是身為主管應(yīng)盡的責(zé)任.|最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)要用1+1>2,就要最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng),同時(shí)防止他們的弱項(xiàng)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響.主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么,不擅長什么,并據(jù)此給每名下屬量身定制適宜的目標(biāo)和責(zé)任.如果主管切斷成員間協(xié)作關(guān)系以求激發(fā)員工之間的競爭意識.但這種做法,不僅激發(fā)不出競爭意識,加大員工間的距離,搞不好還會削弱員工的工作熱情.|擴(kuò)大公司目標(biāo)和個(gè)人,下屬目標(biāo)的重合度如果下屬

11、的價(jià)值觀和公司的開展方向截然不同,那么所有指導(dǎo)的工作就都是在浪費(fèi)時(shí)間.反之,如果所有隊(duì)員都采用同一種方法,整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會單一或失去靈活性,難以應(yīng)對突如其來的變化.所以從經(jīng)營的角度來看,多種方式共存,反而是一種更為理想的狀態(tài).人生就是一個(gè)選擇的過程,或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀,或者選擇充滿不安的未來.作為主管的你,有必要讓下屬明白這個(gè)道理,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬的人生規(guī)劃和夢想與公司的價(jià)值觀相差太多,首先要指出這個(gè)問題,如果員工仍然堅(jiān)持自己的人生規(guī)劃,那么勸她離職,也是主管應(yīng)盡的責(zé)任.|應(yīng)對變化,及時(shí)調(diào)整并說明情況有變時(shí),主管必須當(dāng)機(jī)立斷,迅速調(diào)整方向,并向下屬說明自己的想法,讓下屬感到不安的,主管不是稱職

12、的主管.身處這個(gè)世事變幻莫測的時(shí)代,我們不能再固守過去的觀念,不用擔(dān)憂朝令夕改,也就是說,如今的領(lǐng)導(dǎo)者不能再由于顧忌朝令夕改而畏首畏尾,猶豫不決.相反,面對變化不能采取立竿見影的應(yīng)對舉措,一味的模糊其辭才是主管必須避免的做法即使無法指明新的方向,至少也應(yīng)該暫時(shí)維持工作,繼續(xù)向前運(yùn)行.即使之后發(fā)現(xiàn)方向偏差,那么到時(shí)再做調(diào)整也不遲.主管需要在每次情況發(fā)生變化時(shí),向下屬作出解釋,應(yīng)該讓下屬明白為什么會發(fā)生這樣的情況,為什么要做出這樣的調(diào)整.一些主管在沒有獲得具體信息之前,無法向下屬進(jìn)行任何說明和指示,這樣的主管更容易失去下屬的信任.|眼光放長遠(yuǎn),心態(tài)放平和像家長一樣守護(hù)下屬.當(dāng)上主管后,就不能像以前

13、一樣,只顧自己手頭的工作,還必須要支援和治理下屬,為此主管不能與下屬處在同樣的水平,要比下屬站得更高,看得更遠(yuǎn)才行.站在比下屬更高的高度,以更加廣闊的視視角,觀察下屬看不到的事物,然后再把自己見到的情況告訴下屬,這就是主管應(yīng)該做的支援工作.但凡成功的人,都能站在比現(xiàn)在所處位置更高的高度看問題,而且高出兩級就比高出一級的效果更好.居高臨下的姿態(tài)要不得,人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評判時(shí),很容易感到抵觸,如果溝通時(shí)總是一副居高臨下的態(tài)度,下屬是不會愿意在你的手下工作的.水平強(qiáng),加工作實(shí)力,在加上針對中間事項(xiàng)的恰當(dāng)舉措就等于好業(yè)績.主管應(yīng)該時(shí)刻生產(chǎn)觸角,預(yù)測所有可能出現(xiàn)的中間事項(xiàng),并迅速制定對策.

14、為了到達(dá)這種狀態(tài),主管不可無視,平時(shí)信息收集工作,一定要不斷的開闊視野,打磨自己的判斷水平.公司內(nèi)部的信息自不必說,還要廣泛攝取有關(guān)行業(yè)和社會趨勢的各類知識及信息.支援下屬,提升干勁和自信.|不讓下屬感到被支援通常來講,人在以下四種狀態(tài)下會增加干勁：- -第一種是自我重要感提升及自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)- -第二種是自我水平感提升,既感到自己很能干時(shí)- -第三種是自我好感度提升,認(rèn)為別人只要了解自己,就一定會喜歡上自己時(shí)最后一種是當(dāng)自尊心得到滿足,即感到評價(jià)自己的力量,使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí),此時(shí)人會變得非常積極,干勁也會隨之增加.因此在工作上幫助下屬時(shí),如果讓他過于明顯的感到

15、自己在被支援被幫助,她可能就會覺得沒有別人的幫助,我什么也做不好,導(dǎo)致無法自我肯定,工作中也提不起干勁,理想的支援.是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把,而是讓他覺得是自己發(fā)現(xiàn)的,自己解決的.當(dāng)然,每名下屬的水平參差不齊,想必也會有必須手把手教的情況,但在多數(shù)情況下,不讓下屬意識到自己被支援的做法,更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才.優(yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬的,讓下屬覺得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己,取得進(jìn)步,靠的也是自己的力量|講明對下屬的期待交辦工作時(shí),必須向下屬說明自己希望他做出什么成績,通過具體描述自己的想法,讓下屬明白他需要做出什么結(jié)果,也就是告訴下屬你要取得什么樣的結(jié)果,而不是你要怎么做.向

16、下屬交辦工作的流程是：說明安排的工作,在工作進(jìn)展過程中進(jìn)行確認(rèn),取得預(yù)想中的結(jié)果,或者,與預(yù)想中結(jié)果有差距,及早作出調(diào)整指示,是表揚(yáng)或者獎勵,可提升低次工作的積極性.在工作進(jìn)展過程中,不做檢查,只只對著結(jié)果發(fā)火的主管,不是合格的主管.|評價(jià)下屬要基于事實(shí)沒有中間過程的負(fù)面評價(jià),會失去下屬的信任.對下屬做如此關(guān)鍵的判斷,一定要做到慎重,公平且公正.評價(jià)下屬必須有事實(shí)依據(jù),絕對不能根據(jù)周圍人的小道消息,或者根據(jù)自己與她合得來或是合不來的感情因素來評價(jià)下屬0如果說不清楚具體依據(jù)是哪件事,你的評價(jià)就不能算公正的評價(jià),為此平時(shí)就需要仔細(xì)觀察下屬的行為和態(tài)度.此外還有一個(gè)保證公正評價(jià)的關(guān)鍵就是不能自己單方

17、面下結(jié)論,應(yīng)該讓下屬自己匯報(bào)他所做的工作和取得的成績.下屬也有責(zé)任說服領(lǐng)導(dǎo),對自己做出讓人滿意的評價(jià)這一點(diǎn).沒有下屬會百分之百認(rèn)同主管的評價(jià).評價(jià)最重要的不是讓下屬認(rèn)同,而是能夠說服下屬.認(rèn)同關(guān)鍵在于溝通.只要充分溝通,及時(shí)評價(jià),比擬差,下屬也能接受.沒有主管和下屬間的雙向溝通,就談不上70%的評價(jià)認(rèn)同度.最終下屬能否接受主管對他的評價(jià),起決定作用的,還是他對主管的信任程度,下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行.目標(biāo)制定,指導(dǎo)和評價(jià)的六個(gè)月周期.主管不可以單方面將目標(biāo)強(qiáng)加于下屬,而應(yīng)該盡量激發(fā)下屬的挑戰(zhàn)精神.自上而下的分配的目標(biāo),占全部目標(biāo)的6到7成,剩下的3到4層那么可以由員工主動提出的

18、自下而上的目標(biāo).對于自下而上的目標(biāo)主管,還可以多下一些功夫,比方采用加分制政策,完不成也不會減分等.為了最終作出的評價(jià),能夠獲得下屬的認(rèn)同,主管在平日里應(yīng)該隨時(shí)記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況.有時(shí),人會忘記三個(gè)月到半年前發(fā)生的事情,而如果只憑借最近一段時(shí)間的印象做評價(jià)的話,主管很容易失去下屬們的信任.不能用對員工的整體印象做評價(jià),評價(jià)必須精確對應(yīng)到每一項(xiàng)考核內(nèi)容.向下屬表達(dá)自己對他今后的期待,提升他下一階段的挑戰(zhàn)熱情,這些也是主管的,重要工作.|點(diǎn)燃下屬的工作熱情正如高爾夫中蘊(yùn)含的五大動力：1明確的目標(biāo)2游戲的完整性3反應(yīng)4多種技能的應(yīng)用5決策這些東西不僅增強(qiáng)了高爾夫的趣味性,也使工作更有意思.|通過傾

19、聽提升下屬的工作動力要想提升下屬的工作動力,就不能自己夸夸其談,而要首先從傾聽開始,對下屬來說,有一個(gè)傾訴對象,就能在很大程度上緩解不安的情緒.不過也不能讓下屬沒完沒了的說個(gè)不停,主管在傾聽的同時(shí),還要讓下屬思考一下問題：- -我真正的愿望是什么- -我對什么事感到不滿-我有什么困難跨不過去?- -如何通過理性思考,引導(dǎo)事情向好的方向開展-要想檢驗(yàn)這種想法正確與否,必須掌握哪些信息讓下屬思考上述問題,意識到自己應(yīng)該做什么,主動的用語言表述出來,然后再真正去做,能夠提升下屬的自尊心,主管一定要學(xué)會這項(xiàng)技能.|讓下屬養(yǎng)成思考的習(xí)慣主管,可以通過提問了解下屬在為什么事情而煩惱,以及他想怎樣解決這個(gè)問

20、題.當(dāng)下屬來問主管的時(shí)候,關(guān)鍵在于不能直接給出答案,而要反問一下屬“你怎么看如果想提升低屬的工作動力首要任務(wù)應(yīng)該是運(yùn)用傾聽的技巧,挖掘出導(dǎo)致下屬動力缺乏的根本原因,并加以解決.|面對抱怨,讓下屬了解現(xiàn)狀當(dāng)下屬抱怨工資太少時(shí).主管讓員工正確的理解工資金額和應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任,以此提升員工的工作積極性.不滿情緒往往源于不夠了解現(xiàn)狀,而主管必須把現(xiàn)實(shí)情況介紹給下屬.|主管要談夢想和愿景你是充滿快樂的工作嗎高收入和高地位屬于實(shí)惠的范疇,只憑這些條件也能吸引來不少員工,但是人不會就此而感到滿足.只有發(fā)現(xiàn)的樂趣,也就是讓人感到?jīng)_動和愉快的事情,才能提升工作動力.而這個(gè)樂趣的有無,取決于企業(yè)或者說主管有沒有一定的

21、哲學(xué).只有當(dāng)員工感到?jīng)_動和快樂時(shí),生產(chǎn)力才會提升,公司才有未來.作為管人用人的主管,你應(yīng)該做到眼觀六路,耳聽八方,做部門里精力最充沛的人.主管需要激情澎湃的暢談夢想和愿景,這樣才能點(diǎn)燃下屬的工作激情.影響下屬的潛意識.|讓下屬找回自信的方法用教練的用教練法找回自信.在解決問題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法,即通過“問答形式交流,讓對方選擇出自己應(yīng)該采取什么行動.主管需要影響下屬的潛意識,向他們的潛意識里輸入積極的印象.打造積極的自己,可以通過記4行日記的方式.-4行日記的規(guī)那么：第一行寫事實(shí),第二行寫發(fā)現(xiàn),第三行寫教訓(xùn),第四行|主管的心胸和氣魄如果感到目前的公司有問題,那么在考慮改變下屬之

22、前,必須先改變自己.下屬也有選擇權(quán),在否認(rèn)下屬之前,請先捫心自問,我是否得到了下屬的認(rèn)同那么下屬都愿意在什么樣的主管手下工作呢有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1不當(dāng)名人當(dāng)達(dá)人.名人和達(dá)人最大的區(qū)別在于能否發(fā)現(xiàn)幸福.能稱得上達(dá)人的人,是在自立的根底上還能夠進(jìn)一步自律的人.主管不能只顧磨練技術(shù),提升自我,主管還必須嚴(yán)于律己,以身作那么,努力讓自己和下屬公司都獲得幸福2堅(jiān)持信念.主管必須擁有一套自己在關(guān)鍵時(shí)刻的行事準(zhǔn)那么,即使無法得知是不是正確的答案,根據(jù)自己的想法,必須要做出這個(gè)選擇,支撐這種判斷標(biāo)準(zhǔn)的,就是信念.3別說“這是上頭的指示.身為主管,必須有一套自己的想法,并將信念堅(jiān)持到底,在下屬面前一言一行都要毫

23、不動搖.4主動問好如果總是等著下屬先開口問好,那難免會給下屬留下心胸狹窄的印象.主管主動并且熱情愉快的問好,能給團(tuán)隊(duì)帶來一抹亮麗的色彩,并創(chuàng)造出充滿活力的工作環(huán)境教會下屬做工作的人還非公司人公司人止步不前,工作能人,茁壯成長.保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬.下屬不是客戶的奴隸,不要曲解客戶至上.業(yè)務(wù)治理做得不到位的一個(gè)表現(xiàn)是工作沒有界限.無論再怎么重視客戶滿意度,宣揚(yáng)客戶至上主義,公司的業(yè)務(wù),作為一種商業(yè)行為,都應(yīng)該劃清分內(nèi)事和分外世界的界限.記住,保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬,也是主管應(yīng)盡的責(zé)任.|責(zé)任我來負(fù)的真正含義辭職不等于負(fù)責(zé)任,如果真正負(fù)責(zé)任,就應(yīng)該賠償,損失,或者在下一個(gè)項(xiàng)目

24、中創(chuàng)造出更多的利潤.|用人的根本是發(fā)自真心的為下屬著想你心里怎么想,下屬都能感受到,光靠技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)吸引不了任何人.尤其是在十人以下的小團(tuán)隊(duì)中,就算你做足了外表功夫,使出教練法等帶人,技術(shù)下屬也一定會覺察到你潛意識里的真實(shí)想法.真正的為下屬著想,這是下決心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才.新人從第一個(gè)上司那里受到的影響是不可估量的,這個(gè)角色重要到甚至?xí)Q定他今后的人生.|培養(yǎng)下屬的過程中一些失職的表現(xiàn)把下屬培養(yǎng)成才要三年.到那天到來時(shí),你要保證下屬已經(jīng)具備了必須的實(shí)力,能夠獨(dú)立生存下去,或者找到待遇更好的工作,這既是主管的工作,更是主管對下屬真正的關(guān)心.要在三年之內(nèi)把下屬培養(yǎng)成才需要相當(dāng)嚴(yán)格的指

25、導(dǎo).以下是一些失職的表現(xiàn)：-由于不愿意被下屬討厭,于是在指導(dǎo)工作時(shí)變得不那么嚴(yán)格,外表上看上去是對下屬的照顧和理解,但實(shí)際上說明主管并沒有真正為下屬著想.-主管心疼陷入困境的下屬,就把他們該做的工作拿過來自己做.-主管不讓下屬加班,自己一個(gè)人扛著可悲的是,這種主管經(jīng)常還會產(chǎn)生這樣的想法,我這么為下屬著想,他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕移鋵?shí)這樣的用人方法只會帶來反作用,越是不會批評人的主管,其下屬的離職率越高.過于期望討下屬喜歡的人機(jī),總是追求相安無事的人,當(dāng)不好主管,由于,不想被人討厭的想法,會擾亂他的正常判斷,該說時(shí)候的該說的時(shí)候不說.這樣的主管系指導(dǎo)不了下屬,也做不好治理工作.就算,暫時(shí)被下屬討厭,

26、只要是真正為下屬著想,總有一天他會理解你的良苦用心,只有這樣的主管才能,夠讓下屬信賴.|不要批評要發(fā)火用感情充分的表達(dá)自己的喜怒哀樂,下屬取得成績,超過預(yù)期時(shí),就應(yīng)該喜出望外,相反的情況下那么應(yīng)該大發(fā)雷霆.如果每個(gè)成員都不表露自己的表情,彼此之間在感情上沒有任何互動團(tuán)隊(duì),就不會產(chǎn)生凝聚力,在這樣的團(tuán)隊(duì)里體會不到工作的喜悅與團(tuán)隊(duì)合作,最終會導(dǎo)致創(chuàng)造力逐漸衰竭用真心對待下屬.人們常說可以批評,不要發(fā)火,這是由于發(fā)火是感性行為,而批評是基于理性的指導(dǎo).下屬的敷衍了事,當(dāng)然是不能允許的,如果不將這種發(fā)自內(nèi)心的憤怒感情傳達(dá)給下屬,團(tuán)隊(duì),做什么工作都只會半途而廢.當(dāng)然,純粹出于個(gè)人感情和好惡的發(fā)火是要杜絕的,只要是出于真正為公司著想而產(chǎn)生的怒火,就一定能夠得到下屬的理解.|下屬遇到困難時(shí),主管就要顯身手人一輩子都不會忘記,在遇到困難時(shí),別人給予自己的幫助,也一直都會記得情緒低落時(shí),別人不經(jīng)意間的一句鼓勵.下屬陷入困境時(shí),正是主管贏得下屬信任的絕佳時(shí)機(jī)如果