第六章戰(zhàn)略控制

1、.第六章第六章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制.戰(zhàn)略控制包括三部分內容：一、戰(zhàn)略控制過程二、戰(zhàn)略控制方法三、變革管理.本章知識結構1、戰(zhàn)略控制過程 （1）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制掌握 （2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量掌握2、戰(zhàn)略控制方法 （1）預算與預算控制掌握 （2）企業(yè)業(yè)績衡量指標重點掌握 （3）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法重點掌握 （4）統(tǒng)計分析與專題報告了解3、變革管理 （1）戰(zhàn)略變革的必要性熟悉 （2）戰(zhàn)略變革的時機選擇熟悉 （3）戰(zhàn)略變革的模式熟悉 （4）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實熟悉.一、戰(zhàn)略控制過程一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或

2、戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 . 導致戰(zhàn)略失效的原因：企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。. （2）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的范圍。如果沒有達到既定目標，控制的意向應當是修改企業(yè)戰(zhàn)略或是實施該戰(zhàn)略以便企業(yè)完成目標的能力能夠得到提高。.戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異：戰(zhàn)略控制與預算

3、控制之間的差異： 戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上通常在一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算結束后采用糾正行為.2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查；根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標），給諸如市場份額、品質、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性；設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量； 戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；獎勵。 . 構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時考慮因素：（1）鏈接性。如果在重要機構之間架起溝通的橋梁，那么應以避免破壞的方式進行合作。（2）多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的

4、控制系統(tǒng)。（3）風險。在高風險的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標準，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。（4）變化。例如，時尚品制造商必須能夠迅速地應對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。（5）競爭優(yōu)勢。. （2）戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：它重點關注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。.3戰(zhàn)略控制和關鍵性成功要素： 關鍵性成功要素（CSF）是對于企業(yè)的成功至關重要的少數(shù)關鍵目標。 識別關鍵成功要素具有如下好處： （1）識別關鍵性成功要素的過程可以提

5、醒管理層需要控制的事項，并顯示出次要的事項； （2）傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異，而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標； （3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展； （4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較。.（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 1衡量企業(yè)業(yè)績的重要性： 衡量企業(yè)業(yè)績是戰(zhàn)略分析中一個步驟。企業(yè)戰(zhàn)略 關注的是企業(yè)目標的實現(xiàn)，因而戰(zhàn)略分析中很有必要 考察企業(yè)的業(yè)績，特別是長期業(yè)績。.業(yè)績衡量的主要目的：（1）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分， 提供了刺

6、激任何必要的控制行為的必要反饋；（2）業(yè)績評價是與利益相關者溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關；（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加 管理層的動力。 . 2對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點 （1）股東觀 股東觀認為企業(yè)應基于股東的利益而存在。如果 沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股 東的再投入，企業(yè)將會停止運轉，這也就引出一個結 論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應該把股東回報率 作為企業(yè)業(yè)績的指標。股東回報率的計算由兩部分組 成資本利得與股利。 . 這是基于市場的方法，這種方法對傳統(tǒng)的會計方法的有效性提出質疑： 會計反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市

7、場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預期； 會計科目是用來記錄交易的，而不是用于評價企業(yè)的戰(zhàn)略地位； 并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務報表上； 債務政策是變化的。.（2）利益相關者觀 企業(yè)的利益相關者包括企業(yè)的管理層、雇員、工 會、客戶、供應商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機 構。他們認為，企業(yè)是為所有利益相關者的利益而存 在的。這種觀點涉及更為復雜的衡量問題，如：應該 應用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？企業(yè)是 如何權衡這些衡量方法的？當這些衡量方法之間存在 沖突時，企業(yè)該怎么做？.3關鍵性業(yè)績指標 活動關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量；毛利率；市場份額 生產(chǎn)利用能力；質量標準 物流利用能力；服務水平

8、 新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率 廣告計劃了解水平；屬性等級；成本水平 管理信息報告時限；信息準確度 . 4比較業(yè)績 業(yè)績的比較方法包括：一是在一個時點上的衡量結果需要與相應的值進行比較，比如過去的業(yè)績、內部設定的目標、行業(yè)的平均水平、行業(yè)最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段時間內的業(yè)績可以使用趨勢分析，結果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時間內的業(yè)績也需要與相應的量進行比較。例如：業(yè)績從趨勢上來講可以說成不 斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。 .（1）獲取信息的途徑財務信息：互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會和行業(yè)顧問以及專家；客戶信息：市場份額的信息可從

9、上述財務信息的來源獲取；內部管理指標：財務指標比如資產(chǎn)回報率（ROA）以及銷售回報率能部分反映內部信息；管理效率：年度報告中找到，特別的相對比率，如平均每個員工的銷售額以及每個商店的銷售量；學習和成長指標：比如開發(fā)新產(chǎn)品，進軍新的市場，以及傳播知識的能力等。.（2）對總體業(yè)績的評價 在對單個部分進行評價后，接下來要做的就是對企 業(yè)總體業(yè)績的評價。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績， 因此我們感興趣的企業(yè)的長期業(yè)績，從而應該考察至 少三年的信息，并做出相應的趨勢分析。然而不幸是 ，這些單個指標的趨勢常常不是一個方向的，要做出 綜合評價并非易事，但是我們又必須做出綜合評價。.二、戰(zhàn)略控制方法二、戰(zhàn)略控制方

10、法（一）預算與預算控制 1.預算與預算控制的目的 預算就是財務計劃，短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內提供一個短期目標，通常是用預算的形式來完成的，預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用。.（1）強迫計劃。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計 劃實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務甚至每個經(jīng)理的目標并預計 將會出現(xiàn)的問題。（2）交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃 涉及的每個人意識到自己應該做的事情。溝通可能是單 向的，如經(jīng)理給部下布置任務，也可能是雙向的對話。（3）協(xié)調活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著 共同目標一起努力。這意味著協(xié)調是很難實現(xiàn)的。例如，采購部應立足于生產(chǎn)要求編制預算，

11、而生產(chǎn)預算應當 基于銷售預期。預算控制的目的.（4）資源分配。預算過程包括識別將來需要和能夠獲得的資源。要求預算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。（5）提供責任計算框架。預算要求預算中心的經(jīng)理對其預算控制目標負責。（6）授權。正規(guī)的預算應當作為對預算經(jīng)理發(fā)生費用的授權。只要預算中包括費用支出項目，就可能不需在費用發(fā)生之前獲得進一步的批準。.（7）建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實結果的預算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。背離預算能夠被調查，而且應將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素；（8）提供績效評估手段。它提供了可以與實際結果比較的目標，以便評估員工的績

12、效。 （9）激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。.（1）增量預算（Incremental budgeting） 指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關注財務結果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。2預算的類型.優(yōu)點：預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理；遇到類似威脅的部門能夠

13、避免沖突；容易實現(xiàn)協(xié)調預算。.缺點：它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；沒有降低成本的動力；鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。.（2）零基預算（Zero-based budgeting ） 指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據(jù)未來的需求編制預算。.優(yōu)點：能夠識別和去除不充分或者過時的行動；能夠促進更為有效的資源分配；需要廣泛的參與；能夠應對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法

14、。缺點：它是一個復雜的耗費時間的過程；它可能強調短期利益而忽視長期目標；管理團隊可能缺乏必要的技能。.（二）企業(yè)業(yè)績衡量指標1財務衡量指標（1）盈利能力和回報率指標指標名稱計算公式毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤*100%/占用的資本指標類別及其計算公式.（2）股東投資指標指標名稱計算公式每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價股息率每股股利/每股市價*100%市盈率每股市價/每股盈余.（3）流動性指標指標名稱計算公式流動比率流動資產(chǎn)*100%/流動負債速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）*100%/流動

15、負債存貨周轉期（存貨*365）/銷售成本應收賬款周轉率（應收賬款借方余額*365）/銷售收入應付賬款周轉率（應付賬款貸方余額*365）/購買成本.（4）負債和杠桿作用）負債和杠桿作用指標名稱計算公式負債率有息負債100%/股東權益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量100%/（流動負債+非流動負債 ). 通過比較各個時期的相應比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；比率可以進行項目比較并有助于計量績效；比率可以用作目標，目標可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉率、容量和產(chǎn)量，隨后管理層決定怎樣來實現(xiàn)這些目標；比率提供了總結企業(yè)結果的途徑，并在類似的企業(yè)之間

16、進行比較。使用比率進行績效評價的原因.可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細解讀。被扭曲的結果鼓勵短期行為。忽略戰(zhàn)略目標。無法控制無預算責任的員工。比率評價績效的局限性. 非財務業(yè)績計量是基于非財務信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控財務方面的活動。非財務業(yè)績計量可能比財務業(yè)績計量提供的業(yè)績信息更為及時，也可能容易受到一些市場等不可控的變化因素影響。2非財務指標.常見的非財務指標的例子評價的領域業(yè)績計量服務質量訴訟數(shù)量；客戶等待時間人力資源員工周轉率；曠工時間；每個員工的培訓時間 市場營銷能力銷量增長；每個銷售人員的客戶訪問量；客戶數(shù)量 .

17、 卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關者的角度，包括： 財務角度 顧客角度 內部流程角度 創(chuàng)新與學習角度（三）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法 .財務角度股東回報 現(xiàn)金流 主要顧客的收益率 利潤預期 銷售增長率 創(chuàng)新與學習角度角度新產(chǎn)品占銷售的比例 雇員調查 主要員工保留率 員工能力評估和發(fā)展 顧客角度交流時間 顧客滿意度 市場份額 新客戶開發(fā)率 內部流程在新工作中與顧客相處的時間 每個雇員的收入 收益率 交貨時間 工程進度完成率 平衡計分卡實例如下圖：. 平衡計分卡表明

18、了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。. 平衡計分卡在財務角度中包括了股東的價值。企業(yè)需要股東提供風險資本，它也同樣需要顧客購買產(chǎn)品和服務以及需要員工生產(chǎn)這些產(chǎn)品和服務。財務角度主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標。用來評估這些目標是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務上的結果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。1財務角度. 客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性。卡普蘭和諾頓把這些

19、稱為滯后指標。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象。2顧客角度.（1）對目標市場提供的價值定位是什么？（2）哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾？（3）如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效？高級管理層在涉及企業(yè)的平衡計分卡的客戶目標時要考慮到以下幾個關鍵問題：. 內部業(yè)務流程角度包括一些驅動目標，他們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點要放能夠在哪些方面或設定哪些目標，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和

20、價值定位為依據(jù)。3內部流程角度.（1）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？（2）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關鍵的財務和客戶目標？高級管理層在設計企業(yè)的平衡計分卡的業(yè)務流程目時要考慮到以下幾個關鍵問題：. 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新和學習列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學習角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用，平衡計分卡能否成功運用的關鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。4創(chuàng)新與學習角度.（1）經(jīng)理（和員工）要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務目標從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（2）如何通過改善業(yè)務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動

21、性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（3）應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學習文化并加以持續(xù)運用？高級管理層在涉及企業(yè)的平衡計分卡學習和成長目標時要考慮的幾個關鍵問題：. 像所有業(yè)績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。它強調作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，支持能力為基礎的戰(zhàn)略，但這可能會給管理層造成困惑，很難得到其支持。平衡計分卡不僅可以應用為以盈利為目的的企業(yè)，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務與非財務指標在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用。.統(tǒng)計分析

22、報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方式和結構特點，表現(xiàn)所研究事物本質和規(guī)律性的一種應用文章。（四）統(tǒng)計分析與專題報告1統(tǒng)計分析報告.統(tǒng)計分析的特點包括：（1）統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；（2）統(tǒng)計分析報告是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；（3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結構特點。.2專題報告 專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的調查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關內容的研究報告，以供決策者參考。.（1）環(huán)境的變化；（2）在技術和工作方法方面的變化；（3）產(chǎn)品和服務方面的變化；（4）管理及工作關系的變化；（5）組織

23、結構和規(guī)模的變化；（6）并購后帶來的變化。（一）戰(zhàn)略變革的必要性1企業(yè)變化的動因三、變革管理三、變革管理.（1）個人層次。（2）組織結構和系統(tǒng)層次。（3）企業(yè)氛圍和人際交往方式。2企業(yè)變化的層次. 信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務報告、質量控制數(shù)據(jù)、預算和標準成本信息是主要的內容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。（二）戰(zhàn)略變革的時機選擇. 這是一種正確的變革時機的選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，

24、提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是具有生命力的企業(yè)。1提前性變革. 這在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。2反應性變革. 這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。 3危機性變革.例：凱蒂公司是一家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)開始陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導致企業(yè)全面虧損。在此背景上被迫進行業(yè)務全

25、面轉型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變化是（）。A.提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D.滯后性變革.（1）什么是有別于問題表象的實質問題？（2）解決這個問題要改變什么？（3）變革的結果（目標）是什么？如何衡量這些目標？ 企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題，這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質，然而管理者們對問題性質的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可環(huán)繞下面三個問題來討論：. 變革可以分為兩種類型：增量變革與轉化變革。前者是在原有基礎上增加新的要求和管理方法或游戲規(guī)則；后者是在原有基礎上實施改進

26、。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。（三）戰(zhàn)略變革的模式1變革類型.變革的模式如下表所示：協(xié)調計劃接受迫使增量 轉化積極主動消極被動變革的性質管理層的作用.2變革過程解體舊的行為變革態(tài)度/行為的變化重新鞏固新的行為（1）變革的三個階段. 解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結構。（1）解體階段.（2）變革階段：鼓勵個人和團體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。（3）重新鞏固：這時最后的階段，即鞏固或加固新的行為。. 力場分析是一種形象化變革過程的技術。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅動力相互作用以

27、保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關系。2力場分析. 變革模式的支持者認為個人或者偶爾由團體領導的變革很重要。 （四）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實1變革模式的支持者.（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的過程；簽署和批準變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理層的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。（4）變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。過程分為：.（1）文化障礙。結構慣性使企業(yè)確保一貫

28、性和質量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，例如，系統(tǒng)選擇程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎勵某些人。（2）私人障礙。有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是一種威脅。如：習慣，工作的習慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服；變革對個人收入的影響可能相當大；對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。2抵制變革變革面臨的障礙：. 在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。3克服變革的阻力. 變革越是

29、循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。如果得到個人的關注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導致一種撤退的反應，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來。如怨恨感增強。（1）變革的節(jié)奏. 變革的管理方式非常重要，必須準備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。鼓勵沖突領域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制將只能將抵制轉為地下，變成謠言并轉化為敵對狀態(tài)。（2）變革的管理方法. 應當認真審閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激?？梢钥紤]隱藏的變化，例如，技術的改變可能需要改變工作方式，反之可能導致工作團體的破裂。管理層必須了解其員工的各個方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。（3）變革的范圍.本章總結： 戰(zhàn)略控制是整個戰(zhàn)略管理活動循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。本章首先分析了戰(zhàn)略控制的理由及如何對戰(zhàn)略實施評價；其次，圍繞戰(zhàn)略控制的各種具體方法來進行分析，包括預算控制、財務業(yè)績評價控制