第六章戰(zhàn)略控制

1、.第六章第六章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制.戰(zhàn)略控制包括三部分內(nèi)容：一、戰(zhàn)略控制過程二、戰(zhàn)略控制方法三、變革管理.本章知識結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略控制過程 （1）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制掌握 （2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量掌握2、戰(zhàn)略控制方法 （1）預(yù)算與預(yù)算控制掌握 （2）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)重點(diǎn)掌握 （3）平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法重點(diǎn)掌握 （4）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告了解3、變革管理 （1）戰(zhàn)略變革的必要性熟悉 （2）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇熟悉 （3）戰(zhàn)略變革的模式熟悉 （4）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)熟悉.一、戰(zhàn)略控制過程一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或

2、戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 . 導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。. （2）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。如果沒有達(dá)到既定目標(biāo)，控制的意向應(yīng)當(dāng)是修改企業(yè)戰(zhàn)略或是實(shí)施該戰(zhàn)略以便企業(yè)完成目標(biāo)的能力能夠得到提高。.戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：戰(zhàn)略控制與預(yù)算

3、控制之間的差異： 戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上通常在一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算結(jié)束后采用糾正行為.2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查；根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)），給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性；設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量； 戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；獎(jiǎng)勵(lì)。 . 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)考慮因素：（1）鏈接性。如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。（2）多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的

4、控制系統(tǒng)。（3）風(fēng)險(xiǎn)。在高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。（4）變化。例如，時(shí)尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。（5）競爭優(yōu)勢。. （2）戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征是：它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富；它有助于識別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績。.3戰(zhàn)略控制和關(guān)鍵性成功要素： 關(guān)鍵性成功要素（CSF）是對于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵目標(biāo)。 識別關(guān)鍵成功要素具有如下好處： （1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提

5、醒管理層需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)； （2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)； （3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展； （4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。.（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 1衡量企業(yè)業(yè)績的重要性： 衡量企業(yè)業(yè)績是戰(zhàn)略分析中一個(gè)步驟。企業(yè)戰(zhàn)略 關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而戰(zhàn)略分析中很有必要 考察企業(yè)的業(yè)績，特別是長期業(yè)績。.業(yè)績衡量的主要目的：（1）業(yè)績評價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分， 提供了刺

6、激任何必要的控制行為的必要反饋；（2）業(yè)績評價(jià)是與利益相關(guān)者溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；（4）由于管理層追求獲得評價(jià)為滿意的業(yè)績，這會(huì)增加 管理層的動(dòng)力。 . 2對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點(diǎn) （1）股東觀 股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果 沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動(dòng)，如果沒有股 東的再投入，企業(yè)將會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這也就引出一個(gè)結(jié) 論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率 作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報(bào)率的計(jì)算由兩部分組 成資本利得與股利。 . 這是基于市場的方法，這種方法對傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法的有效性提出質(zhì)疑： 會(huì)計(jì)反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市

7、場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預(yù)期； 會(huì)計(jì)科目是用來記錄交易的，而不是用于評價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略地位； 并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上； 債務(wù)政策是變化的。.（2）利益相關(guān)者觀 企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工 會(huì)、客戶、供應(yīng)商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機(jī) 構(gòu)。他們認(rèn)為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存 在的。這種觀點(diǎn)涉及更為復(fù)雜的衡量問題，如：應(yīng)該 應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個(gè)利益群體的？企業(yè)是 如何權(quán)衡這些衡量方法的？當(dāng)這些衡量方法之間存在 沖突時(shí)，企業(yè)該怎么做？.3關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo) 活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量；毛利率；市場份額 生產(chǎn)利用能力；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 物流利用能力；服務(wù)水平

8、 新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率 廣告計(jì)劃了解水平；屬性等級；成本水平 管理信息報(bào)告時(shí)限；信息準(zhǔn)確度 . 4比較業(yè)績 業(yè)績的比較方法包括：一是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較，比如過去的業(yè)績、內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)、行業(yè)的平均水平、行業(yè)最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績可以使用趨勢分析，結(jié)果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較。例如：業(yè)績從趨勢上來講可以說成不 斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。 .（1）獲取信息的途徑財(cái)務(wù)信息：互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)和行業(yè)顧問以及專家；客戶信息：市場份額的信息可從

9、上述財(cái)務(wù)信息的來源獲??；內(nèi)部管理指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)比如資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）以及銷售回報(bào)率能部分反映內(nèi)部信息；管理效率：年度報(bào)告中找到，特別的相對比率，如平均每個(gè)員工的銷售額以及每個(gè)商店的銷售量；學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)：比如開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍新的市場，以及傳播知識的能力等。.（2）對總體業(yè)績的評價(jià) 在對單個(gè)部分進(jìn)行評價(jià)后，接下來要做的就是對企 業(yè)總體業(yè)績的評價(jià)。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績， 因此我們感興趣的企業(yè)的長期業(yè)績，從而應(yīng)該考察至 少三年的信息，并做出相應(yīng)的趨勢分析。然而不幸是 ，這些單個(gè)指標(biāo)的趨勢常常不是一個(gè)方向的，要做出 綜合評價(jià)并非易事，但是我們又必須做出綜合評價(jià)。.二、戰(zhàn)略控制方法二、戰(zhàn)略控制方

10、法（一）預(yù)算與預(yù)算控制 1.預(yù)算與預(yù)算控制的目的 預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃，短期計(jì)劃試圖在長期戰(zhàn)略計(jì)劃的框架內(nèi)提供一個(gè)短期目標(biāo)，通常是用預(yù)算的形式來完成的，預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。.（1）強(qiáng)迫計(jì)劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計(jì) 劃實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計(jì) 將會(huì)出現(xiàn)的問題。（2）交流思想和計(jì)劃。需要一個(gè)正式的系統(tǒng)以確保計(jì)劃 涉及的每個(gè)人意識到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單 向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。（3）協(xié)調(diào)活動(dòng)。需要整合不同部門的活動(dòng)，以確保向著 共同目標(biāo)一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實(shí)現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，

11、而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng) 基于銷售預(yù)期。預(yù)算控制的目的.（4）資源分配。預(yù)算過程包括識別將來需要和能夠獲得的資源。要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動(dòng)層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。（5）提供責(zé)任計(jì)算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。（6）授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，就可能不需在費(fèi)用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。.（7）建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果的預(yù)算計(jì)劃來提供對于實(shí)際業(yè)績的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素；（8）提供績效評估手段。它提供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績

12、效。 （9）激勵(lì)員工提高業(yè)績。如果存在一個(gè)可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動(dòng)力。.（1）增量預(yù)算（Incremental budgeting） 指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計(jì)量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。2預(yù)算的類型.優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理；遇到類似威脅的部門能夠

13、避免沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。.缺點(diǎn)：它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。.（2）零基預(yù)算（Zero-based budgeting ） 指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。.優(yōu)點(diǎn)：能夠識別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；需要廣泛的參與；能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；鼓勵(lì)管理層尋找替代方法

14、。缺點(diǎn)：它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。.（二）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)1財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)（1）盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)指標(biāo)名稱計(jì)算公式毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報(bào)酬率息稅前利潤*100%/占用的資本指標(biāo)類別及其計(jì)算公式.（2）股東投資指標(biāo)指標(biāo)名稱計(jì)算公式每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價(jià)股息率每股股利/每股市價(jià)*100%市盈率每股市價(jià)/每股盈余.（3）流動(dòng)性指標(biāo)指標(biāo)名稱計(jì)算公式流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)*100%/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）*100%/流動(dòng)

15、負(fù)債存貨周轉(zhuǎn)期（存貨*365）/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（應(yīng)收賬款借方余額*365）/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（應(yīng)付賬款貸方余額*365）/購買成本.（4）負(fù)債和杠桿作用）負(fù)債和杠桿作用指標(biāo)名稱計(jì)算公式負(fù)債率有息負(fù)債100%/股東權(quán)益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量100%/（流動(dòng)負(fù)債+非流動(dòng)負(fù)債 ). 通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)；相比對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對數(shù)，比率更易于理解；比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效；比率可以用作目標(biāo)，目標(biāo)可以是投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量，隨后管理層決定怎樣來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間

16、進(jìn)行比較。使用比率進(jìn)行績效評價(jià)的原因.可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細(xì)解讀。被扭曲的結(jié)果鼓勵(lì)短期行為。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。比率評價(jià)績效的局限性. 非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量可能比財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量提供的業(yè)績信息更為及時(shí)，也可能容易受到一些市場等不可控的變化因素影響。2非財(cái)務(wù)指標(biāo).常見的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的例子評價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量；客戶等待時(shí)間人力資源員工周轉(zhuǎn)率；曠工時(shí)間；每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間 市場營銷能力銷量增長；每個(gè)銷售人員的客戶訪問量；客戶數(shù)量 .

17、 卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計(jì)分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括： 財(cái)務(wù)角度 顧客角度 內(nèi)部流程角度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法 .財(cái)務(wù)角度股東回報(bào) 現(xiàn)金流 主要顧客的收益率 利潤預(yù)期 銷售增長率 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度角度新產(chǎn)品占銷售的比例 雇員調(diào)查 主要員工保留率 員工能力評估和發(fā)展 顧客角度交流時(shí)間 顧客滿意度 市場份額 新客戶開發(fā)率 內(nèi)部流程在新工作中與顧客相處的時(shí)間 每個(gè)雇員的收入 收益率 交貨時(shí)間 工程進(jìn)度完成率 平衡計(jì)分卡實(shí)例如下圖：. 平衡計(jì)分卡表明

18、了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。. 平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)角度中包括了股東的價(jià)值。企業(yè)需要股東提供風(fēng)險(xiǎn)資本，它也同樣需要顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)以及需要員工生產(chǎn)這些產(chǎn)品和服務(wù)。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。用來評估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財(cái)務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。1財(cái)務(wù)角度. 客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和諾頓把這些

19、稱為滯后指標(biāo)。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。2顧客角度.（1）對目標(biāo)市場提供的價(jià)值定位是什么？（2）哪些目標(biāo)最清楚地反映了對客戶的承諾？（3）如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績效？高級管理層在涉及企業(yè)的平衡計(jì)分卡的客戶目標(biāo)時(shí)要考慮到以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，他們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點(diǎn)要放能夠在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和

20、價(jià)值定位為依據(jù)。3內(nèi)部流程角度.（1）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？（2）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？高級管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程目時(shí)要考慮到以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：. 平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新和學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用，平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好地銜接起來。4創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度.（1）經(jīng)理（和員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（2）如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題的能力以及工作主動(dòng)

21、性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（3）應(yīng)如何通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？高級管理層在涉及企業(yè)的平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時(shí)要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵問題：. 像所有業(yè)績衡量方案一樣，平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。它強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會(huì)給管理層造成困惑，很難得到其支持。平衡計(jì)分卡不僅可以應(yīng)用為以盈利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡同樣看重財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。.統(tǒng)計(jì)分析

22、報(bào)告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告1統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告.統(tǒng)計(jì)分析的特點(diǎn)包括：（1）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體；（2）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明；（3）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。.2專題報(bào)告 專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員要求，指定專人對特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考。.（1）環(huán)境的變化；（2）在技術(shù)和工作方法方面的變化；（3）產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；（4）管理及工作關(guān)系的變化；（5）組織

23、結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；（6）并購后帶來的變化。（一）戰(zhàn)略變革的必要性1企業(yè)變化的動(dòng)因三、變革管理三、變革管理.（1）個(gè)人層次。（2）組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。（3）企業(yè)氛圍和人際交往方式。2企業(yè)變化的層次. 信息是管理者認(rèn)識變革力量大小的根據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革的跡象。一般來說，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。（二）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇. 這是一種正確的變革時(shí)機(jī)的選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，

24、提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是具有生命力的企業(yè)。1提前性變革. 這在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。2反應(yīng)性變革. 這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。 3危機(jī)性變革.例：凱蒂公司是一家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進(jìn)入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)開始陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會(huì)迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)全面虧損。在此背景上被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)全

25、面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變化是（）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.滯后性變革.（1）什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題？（2）解決這個(gè)問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么？如何衡量這些目標(biāo)？ 企業(yè)一旦決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就要進(jìn)一步考慮如何進(jìn)行變革的問題，這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)，然而管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可環(huán)繞下面三個(gè)問題來討論：. 變革可以分為兩種類型：增量變革與轉(zhuǎn)化變革。前者是在原有基礎(chǔ)上增加新的要求和管理方法或游戲規(guī)則；后者是在原有基礎(chǔ)上實(shí)施改進(jìn)

26、。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。（三）戰(zhàn)略變革的模式1變革類型.變革的模式如下表所示：協(xié)調(diào)計(jì)劃接受迫使增量 轉(zhuǎn)化積極主動(dòng)消極被動(dòng)變革的性質(zhì)管理層的作用.2變革過程解體舊的行為變革態(tài)度/行為的變化重新鞏固新的行為（1）變革的三個(gè)階段. 解體階段是整個(gè)過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。（1）解體階段.（2）變革階段：鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。（3）重新鞏固：這時(shí)最后的階段，即鞏固或加固新的行為。. 力場分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認(rèn)為，在任何團(tuán)體或組織中都有一個(gè)制約力和一個(gè)驅(qū)動(dòng)力相互作用以

27、保持平衡。力場分析描繪了推動(dòng)力和制約力之間的關(guān)系。2力場分析. 變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者偶爾由團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。 （四）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)1變革模式的支持者.（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個(gè)代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的過程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革。（4）變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。過程分為：.（1）文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性使企業(yè)確保一貫

28、性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，例如，系統(tǒng)選擇程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人。（2）私人障礙。有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅。如：習(xí)慣，工作的習(xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服；變革對個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。2抵制變革變革面臨的障礙：. 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。3克服變革的阻力. 變革越是

29、循序漸進(jìn)，就有越多的時(shí)間來提出問題，提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退的反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來。如怨恨感增強(qiáng)。（1）變革的節(jié)奏. 變革的管理方式非常重要，必須準(zhǔn)備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時(shí)如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制將只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對狀態(tài)。（2）變革的管理方法. 應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的刺激。可以考慮隱藏的變化，例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，反之可能導(dǎo)致工作團(tuán)體的破裂。管理層必須了解其員工的各個(gè)方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。（3）變革的范圍.本章總結(jié)： 戰(zhàn)略控制是整個(gè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。本章首先分析了戰(zhàn)略控制的理由及如何對戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)；其次，圍繞戰(zhàn)略控制的各種具體方法來進(jìn)行分析，包括預(yù)算控制、財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)控制