人力資源管理師二級2016考試重點

1、人力資源管理師二級第一章 人力資源規(guī)劃1.組織理論與組織設計理論的對比分析（P1）組織理論稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，組織理論包括組織設計理論。組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。2. 組織設計的分類（P2）1.靜態(tài)的組織設計理論：主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）等內容。 2.動態(tài)的組織設

2、計理論：包含靜態(tài)組織設計理論的內容，并加進人的因素、組織結構設計以及組織在運行過程中的各種問題，如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。3.組織設計的基本原則（P2-4）1.任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務。這是一條最基本的原則。2.專業(yè)分工和協作的原則主要措施有：（1）實行系統管理，把職能相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。（3）創(chuàng)造協調的環(huán)境，提高管理人員全局觀，增加共同語言。3.有效管理幅度原則。4.集權與分權相結合的原則。5.穩(wěn)

3、定性和適應性相結合的原則。4.多維立體組織（P6-7）多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統：（1）一是按產品劃分的事業(yè)部，即產品利潤中心；（2）二是按職能（如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；（3）三是按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。5.流程型組織（P8-11）1. 流程型組織與傳統型組織結構相比具有的優(yōu)點：（1）以顧客或

4、市場為導向；（2）業(yè)務流程是以產出（或服務）和顧客為中心；（3）組織結構的扁平化；（4）流程團隊是流程型組織的基本的構成單位；（5）為了適應不斷變化的市場環(huán)境，從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結構的靈活性和適應性不斷增強。2.流程型組織結構的缺點：確定核心流程困難；需對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配套性變革；需要加強員工培訓開發(fā)，提高其綜合素質等。6.網絡型組織（P11-13）內部網絡、垂直網絡、市場網絡、機會網絡（最先進的一種）7. 組織職能設計的步驟（P14）包括職能分析、職能調整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內容。8.組織的部門

5、設計（P15）組織智能設計是組織部門設計的依據，部門設計是企業(yè)組織設計的主要部分。9.企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式（P21-22）企業(yè)組織結構模式不但有傳統的直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等多種模式，還包括新型的超事業(yè)部制、矩陣制、立體多維組織、流程型和網絡型等組織結構模式。常見的部門組合方式主要有以下三種：1.以工作和任務為中心的部門組合方式包括直線制、直線職能制、矩陣制（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。2.以成果為中心的部門組合方式包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。3.以關系為中心的部門組合方式包括多維立體組織模式，流程型和網絡型組織結構等。10.企業(yè)

6、戰(zhàn)略與組織結構的關系（P23）企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整，主要戰(zhàn)略有：1.增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，為了協調產品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。3.縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略，此時組織應選擇事業(yè)部制結構。4.多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。11.組織結構診斷（P25-27）1.組織結構調查本階段要對組織結構的現狀和存

7、在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。2.組織結構的分析主要分析三方面：（1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變。（2）哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。（3）分析各種職能的性質及類別。3組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間-僅影響當前一個較短時間，可放給較下層的層次或某個具體部門。（2）決策對各職能的影響面-僅涉及某一職能，由最低層決策；如影響多項職能，應由能全面照顧的較高層次來決策。（3）決策者所需具備的能力-復雜的和戰(zhàn)略性決策，放較高層次。（4）決

8、策的性質-常規(guī)、重復的交給較低層次決定，例外的、非程序性決策，由較高層次決定。4組織關系分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協作和服務？12.實施結構變革（P27-28）1.企業(yè)組織結構變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰(zhàn)略等。(2)組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。 (3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2.企業(yè)組

9、織機構變革的方式（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。（2）爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感，阻力增大等后果，必須十分謹慎地使用。（3）計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。3.排除組織結構變革的阻力組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提

10、出各種似是而非的反對變革的理由等。13.企業(yè)組織結構的整合（P28-29）組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。1.企業(yè)結構整合的依據。2.新建企業(yè)的結構整合。3.現有企業(yè)的結構整合。4.企業(yè)結構整合的過程（1）擬定目標階段。（2）規(guī)劃階段。（3）互動階段。（4）控制階段。14.工作崗位設計的基本原則（P33）明確任務目標的原則；合理分工協作的原則；責權利相對應的原則。15.改進崗位設計的基本內容崗位工作擴大化與豐富化；崗位工作的滿負荷；崗位的工時工作制；勞動環(huán)境的優(yōu)化。16.崗位工作擴大化的設計方法（P42-44）1.崗位寬度擴大法：延長加工周期；增加崗位的工作內容；

11、包干負責。2.崗位深度擴大法：崗位工作縱向調整；充實崗位工作內容；崗位工作連貫設計；崗位工作輪換設計；崗位工作矩陣設計17.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（P46-47）（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有（3類）：1.人員配備計劃。2.人員補充計劃。3.人員晉升計劃。晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1人員培訓開發(fā)計劃人員培訓計劃的具體內容包括：受訓人員的數量、培訓的目標、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。2.員工薪酬激勵計劃3.員工

12、職業(yè)生涯規(guī)劃4.其他人力資源規(guī)劃18.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（P48-50）（一）外部環(huán)境1.經濟環(huán)境經濟環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊伍的數量、質量和結構，它對企業(yè)人力資源需求影響較大，主要體現在以下幾個方面：（1）經濟形式；（2）勞動力市場的供求關系。2.人口環(huán)境人口環(huán)境因素主要包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等特征。3.科技環(huán)境科學技術對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結構性的變化狀態(tài)(或處于動態(tài)的不平衡狀態(tài))。4.文化法律等社會因素影響人力資源活動的法律因素有：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生

13、、勞動保護、安全生產等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內部環(huán)境1.企業(yè)的行業(yè)特征2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3.企業(yè)文化4.企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統19.企業(yè)各類人員計劃的編制（P52-53）(一)人員配置計劃主要內容應包括，企業(yè)每個崗位的人員數量、人員的職務變動情況、職務空缺數量以及相應的填補辦法等。(二)人員需求計劃預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。(三)人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。它主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。(四)人員培訓計劃培訓計劃中包括培訓政策、培訓

14、需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。 (五)人力資源費用計劃在實際工作中，應列入預算范圍的人工費用很多，常見的有招聘費用、調配費用、獎勵費用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關的費用。(六)人力資源政策調整計劃包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。 (七)對風險進行評估并提出對策風險分析與策略的制定就是通過風險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風險的發(fā)生。20.人力資源預測與人員規(guī)劃的關系（P54-55）人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁

15、有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。包括三方面的含義：1.從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求。2.在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。3.保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，單純的人力資源預測實際是為企業(yè)將來發(fā)展需要描繪出一幅人力資源藍圖，使企業(yè)領導人可以根據這個藍圖來對比企業(yè)現在的狀況，發(fā)現問題，進而解決問題。21.人力資源預測的內容（P55）(一)企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數量

16、和質量進行的科學分析和預測。（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動)；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。（三）企業(yè)人力資源結構預測當社會總的人力資源結構和經濟結構發(fā)生變化時，就會引起企業(yè)人力資源結構的變化，進行人力資源結構預測，可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合。（四）企業(yè)特種人力資源預測特種人力資源是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現代高科技發(fā)展緊密相連，在產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高

17、科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。22.人力資源預測的局限性（P56-57）（一）環(huán)境可能與預期的情況不同人力資源并非完全嚴謹的科學，企業(yè)的生存環(huán)境充滿了復雜性和不確定性。（二）企業(yè)內部的抵制人力資源規(guī)劃體系的引入可能會改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關系，招致企業(yè)內部的反對傾向，妨礙規(guī)劃的實施。（三）預測的代價高昂預測需要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的收益很難評估，尤其是人力資源的潛在收益往往容易被低估，不可能把這個量化并用于企業(yè)人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是昂貴的。（四）知識水平的限制人力資源預測和規(guī)劃都是相當復雜的工作。它要求預測者具有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性，管理者必

18、須探求不斷提高其預測能力的方式。23.人員預測環(huán)境與影響因素分析（P58）1.SWOT分析法S代表優(yōu)勢(Strength)W代表劣勢(Weakness)O代表機會(Opportunity)T代表威脅(Threat)2.競爭五要素法競爭五要素法是美國人邁克爾波特在1980年出版的競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法一書中提出的一種分析模型。24.編制人員需求計劃（P62）計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，平衡式如下：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數。核算計劃期內企業(yè)各部門人員的需要量，應根據各部門的特點，按照各類人員的工作性質

19、，分別采用不同的方法。比如：企業(yè)的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量；企業(yè)的各職能部門的行政、服務人員的計劃，應根據組織機構設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準來制定。25.人力資源需求預測的定性方法（P63-66）1.經驗預測法可采用自下而上和自上而下兩種方式，最好是兩種方式結合起來用。2.描述法指人力資源計劃人可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃，但這種方法不適用于長期預測。3.德爾菲法德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家

20、)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及根據。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，它的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。26.

21、人力資源需求預測的定量方法（P66-71）1.轉換比率法轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉化為對人力需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。2.人員比率法這種方法假設過去的人員數量與配置完全合理，且生產率不變，其應用范圍有較大的局限性。3.趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。4.回歸分析法依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。5.經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量

22、，來預測公司的員工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法。6.灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。7.生產模型法根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數。8.馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。馬爾可夫模型方法實際上

23、是一種轉移概率矩陣，使用統計技術預測未來的人力資源變化。9.定員定額分析法（1）勞動定額分析法（2）設備看管定額定員法（3）效率定員法亦即勞動效率定員法，它是根據生產任務量和人員的勞動效率，對某類崗位人員進行需求預測的一種方法。（4）比例定員法10.計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源預測諸方法中最為復雜的一種方法。27.外部供給預測（P88-89）1.影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（1）地域性因素。主要包括：企業(yè)所在地的人力資源調整現狀、所在地對人才的吸引程度、企業(yè)薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度等。還包括全國性因素：全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數與分配情況、該行業(yè)全國

24、范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異等。（2）人口政策及人口現狀人口現狀直接決定了企業(yè)現有外部人力供給狀況，其主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質結構、現有的勞動力參與率等。（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應屆畢業(yè)生(2)復員轉業(yè)軍人(3)失業(yè)人員、流動人員城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預測比較困難。(4)其他組織在職人員28.人力資源供求關系（P95）企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或

25、工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。 第二章 招聘與配置1.員工素質測評的基本原理（P109-110）（一）個體差異原理員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不以人的意志為轉移的。造成人們素質差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。（二）工作差異原理員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。（三）人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配。2.員工素質測評的類型（P110-111）（一）選拔性測評選拔性測評是指

26、以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：1.強調測評的區(qū)分功能，即要把不同素質、不同水平的人區(qū)別開來。2.測評標準剛性強，即測評標準應該精確，不能使人含糊不解。3.測評過程強調客觀性，即盡可能實現測評方法的數量化和規(guī)范化。4.測評指標具有靈活性。其他測評的指標都是從測評目標分解而來的。5.結果體現為分數或等級。（二）開發(fā)性測評開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據。這類測評主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據。在測評過程結束后，應針對測評結果提出開發(fā)建議。（三）診斷性測評診斷性測評

27、是以了解現狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。其主要特點如下：1測評內容或者十分精細(查找原因)，或者全面廣泛(了解現狀)。2結果不公開。3有較強的系統性。從表面特征觀察入手，繼而深入分析問題，查找原因，作出診斷，最后提出對策方案。（四）考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經常穿插在選拔性測評中。其主要特點如下：1概括性。2結果要求有較高的信度與效度。3.素質測評標準體系的要素（P113-115）測評與選拔標準體系一般由標準、標度和標記三個要素組成。1.標準所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范化行

28、為特征或表征的描述與規(guī)定。如果從標準表示的形式來看，則有評語短句式、設問提示式與方向提示式三種。2.標度所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。從目前現實中的測評指標分析來看，測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等。(1)量詞式標度這種標度是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組刻畫與揭示有關測評標志狀態(tài)、水平變化與分布的情形。例如，“多”“較多”“一般”“較少”“少”等。 (2)等級式標度這種標度是用一些等級順序明確的字詞、字母或數字揭示測評標志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。如“優(yōu)”“良”“中”“差”；“甲”“乙

29、”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。等級與等級之間的級差應該具有順序關系，最好還要有等距關系。等級之間的距離要適當。研究表明，等級數超過9，難以把握評判，等級數在5以內，測評效果最佳。(3) 數量式標度這種標度是以分數來揭示測評標志水平變化的一種刻度。它有連續(xù)區(qū)間型與離散點標式兩種。(4)定義式標度這種標度是用許多字詞規(guī)定各個標度的范圍與級別差異。(5)綜合式標度這種標度一般是綜合上述兩種或更多的標度形式來揭示測評標志不同狀態(tài)與水平變化的情況。3.標記所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A，B，C等)、漢字(甲，乙，丙等)或

30、數字(1，2，3等)來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立意義，只有當它們與相應強度或頻率的標度相聯系時才有意義。4.測評標準體系的構成（P115-118）測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目?？v向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1.測評標準體系的橫向結構員工的素質可以概括為結構性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面。 （1）結構性要素從靜態(tài)角度來反映員工素質及其功能行為的構成。包括：身體素質生理方面的健康狀況和體力狀況兩方面;心理素質智能素質、品

31、德素質、文化素質三方面，這三方面相互作用，共同形成內在的精神動力，控制和調節(jié)著員工能力的發(fā)揮程度與效率。（2）行為環(huán)境要素這是從動態(tài)角度反映員工素質及其功能行為特性。主要考察員工的實際工作表現及所處的環(huán)境條件。內部環(huán)境指個人自身所具備的素質，直接影響個人能力的發(fā)揮； 外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現的環(huán)境條件。包括工作性質和組織背景兩方面。工作性質指工作難度、工作責任、工作周期、工作范圍、工作地位等；組織背景包括人際關系、群體素質、領導因素、組織狀況等。（3）工作績效要素工作績效主要包括一個人的工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素。2.測評標準體系的縱

32、向結構（1）測評內容（2）測評目標（3）測評指標（4）測評指標設計的原則5.測評標準體系的類型（P118）1.效標參照性標準體系效標參照性標準體系是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。例如，飛行員選拔標準來自于對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標準就是效標參照測評標準。2常模參照性指標體系常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性標準體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。國家公務員的選拔標準是屬于常模參照性標準，這里的選拔標準不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的，是由參加選拔的所有候選

33、人的“一般”水平決定。高于“一般”水平的人被選拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。6.品德測評（P118-119）（一）FRC品德測評法事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法?；舅悸肥墙柚嬎銠C分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告方式：既可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過光電信息處理后，即存儲于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統對測評人報告的表征行為進行分析，作出定性與定量的評定。（二）問卷法這是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代

34、表有：卡特爾16因素個性問卷(簡稱16PF)、艾森克個性問卷(簡稱EPQ)、明尼蘇達多相個性問卷(簡稱MMPI)等。（三）投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內心思想情感的一個手段。具有以下特點：1.測評目的的隱蔽性。2.內容的非結構性與開放性。3.反應的自由性。一般對被測評者的回答或反應不作任何的限制，完全是自由性的反應。7.能力測評（P120）能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。1.一般能力測評。即通常所說的智力測驗，分為個別智力測驗和體智力測驗。2.特殊能力測評。主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。3.創(chuàng)造能力測評。在人才選拔

35、尤其是選拔高層管理人才和技術型人才，創(chuàng)新能力的高低是一個重要的考慮因素。4.學習能力測評。可以有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。8.員工素質測評量化技術（P120-123）素質測評的量化技術從理論上來說，有一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化與當量量化等多種形式。（一）一次量化與二次量化一次量化的對象一般具有明顯的數量關系，量化后的數據直接提示了素質測評對象的實際特征，具有實質意義，可稱之為實質量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。（二）類別量化與模糊量

36、化類別量化與模糊量化都可以看作二次量化。（三）順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化也都可以看作二次量化。（四）當量量化即就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。9.企業(yè)員工素質測評的具體實施-準備階段（P127-128）1.收集必要的資料。2.組織強有力的測評小組。3.測評方案的制定。10.企業(yè)員工素質測評的具體實施-實施階段（P129-131）測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數據的過程，它是整個測評過程的核心。1.測評前的動員測評前動員工作的目的是使參加測評工作的所有員工統一思

37、想，明確測評的意義和目的.2.測評時間和環(huán)境的選擇（1）測評時間。測評工作成效，兩次測評之間的時間就可以安排得短一些;智力和能力的測評時間間隔可以安排得長一些。（2）測評環(huán)境。寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3.測評操作程序（1）報告測評指導語。包括以下內容：員工素質測評的目的；強調測評與測驗考試的不同；填表前的準備工作和填表要求；舉例說明填寫要求；測評結果保密和處理，測評結果反饋。（2）具體操作單獨操作。對比操作。（3）回收測評數據測評全部完成后，由測評主持人統一回收。11.企業(yè)員工素質測評的具體實施-測評結果調整（P131-133）測評結果處理的常用分析方法員工素質測評結果處理

38、的常用數理統計方法有集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析和因素分析等。 (1)集中趨勢分析 描述集中趨勢的量數，在數理統計學中叫集中量數。其功用有二：它是一組數據的代表值，可以用來說明一組數據全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況；可以用來進行組間比較，以判明一組數據與另一組數據的數值差別。在素質測評中，最常使用的集中趨勢量數有算術平均數和中位數。 (2)離散趨勢分析在素質能力測評中，最常使用的差異量數是標準差。(3)相關分析根據兩組測評數據的變動方向是否相同，相關的情況有三種：正相關、負相關和零相關。相關系數的取值范圍限于1.00r1.00，r=1.00表示完全正相關，r=1.00表示完全負

39、相關，r=0表示零相關，即不相關。(4)因素分析12.企業(yè)員工素質測評的具體實施-綜合分析測評結果（P133-135）1.測評結果的描述（1）數字描述。（2）文字描述。2.員工分類對員工進行分類的標準有兩種：調查分類標準和數學分類標準。 (1)調查分類標準。是以調查方式確定的分類標準。（2）數學分類標準。根據被測評對象的測評結果和測評結果的數學分布，使用數理統計方法，按照測評結果的分析要求，對被測評對象進行分類。3.測評結果分析方法（1）要素分析法以要素分析為基礎，又分為結構分析法、歸納分析法和對比分析法。（2）綜合分析法根據模糊數學中綜合評判的思想，對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均

40、數，綜合分析測評結果的一種方法?？煞乐菇Y果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲線分析法把各指標的測評結果分值按照一定的要求，在坐標圖上用折線依次連接兩個相鄰指標所對應的測評結果分值點，根據坐標圖上曲線“起伏”情況，對被測評對象素質進行分析的一種方法。13.應聘筆試（P141）優(yōu)點：（1）成本相對較少，費時少、效率高;（2）具有較高的信度和效度，科學性強;（3）評判比較客觀，體現公平、準確的特點;（4）應聘者心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平;（5）范圍廣泛，內容多樣；（6）可以構建試題庫長期使用。局限性：（1）無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實

41、際操作等。（2）可能出現“高分低能”現象。（3）一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分。（4）不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。14.試卷分析報告的撰寫。（P147-148）（1）進行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析。（2）進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況。（3）根據選拔的需要，進行應聘者個人的試卷分析。15.知識測驗的題型設計。（P149-150）1.客觀題客觀題的答案是唯一的、封閉的。設計客觀試題時，可采用填空題、選擇題、判斷題、改錯題等多種形式。2.主觀題主觀題的答案往往是開放性的，非唯一的。設計主觀試題時，可采用簡答題、論

42、述題、作文題、案例分析題、方案設計題等多種形式。16.面試的發(fā)展趨勢（P151）1.面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試。2.結構化面試成為面試的主流。3.提問的彈性化。面試雖然依據事先定好的思路進行，但面試提問應圍繞面試背景和面試目的自然展開，使前后題目之間自然銜接。4面試測評的內容不斷擴展。面試測評的內容不僅包括知識和儀表，而且包括思維能力、反應能力、心理成熟度、求職動機和進取精神等，是對應聘者的全方位考察。5面試考官的專業(yè)化。越來越多的人專門研究面試與人才測評，成為這方面的專家，他們與用人單位組成面試小組，為企業(yè)開展面試活動，使得面

43、試的專業(yè)技巧得到很大提高。6面試的理論和方法不斷發(fā)展。17.面試的基本程序（P151-158）（一）面試的準備階段1.制定面試指南面試指南是促使面試順利進行的指導方針，一般以書面形式呈現，主要包括如下內容：(1)面試團隊的組建。(2)面試準備。(3)面試提問分工和順序。(4)面試提問技巧。(5)面試評分辦法。2.準備面試問題。3.評估方式確定。4.培訓面試考官。（二）面試的實施階段1.關系建立階段在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，如工作經歷、文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備。2.導入階段在這一階段，面試考官應提問一些應聘

44、者一般有所準備的、比較熟悉的題目。3.核心階段在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實做出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據。4.確認階段在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。 在本階段常用的是一些開放性問題。5.結束階段本階段常用的問題有行為性問題和開放性問題。（三）面試的總結階段面試結果的處理工作包括三個方面內容：綜合面試結果、面試結果的反饋以及面試結果的存檔。（四）面試的評價階段面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。18.面試中的常見問題（P158

45、-159）1.面試目的不明確。2.面試標準不具體。3.面試缺乏系統性。4.面試問題設計不合理（2種情況）。(1)直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題。(2)多項選擇式的問題。5面試考官的偏見(1)第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據開始幾分鐘，甚至是面試前從資料(如筆試、個人簡歷等)中得到的印象對應聘者作出評價。(2)對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向。如第一個應聘者的表現一般，而第二個應聘者表現出色，則第二個應聘者得到的評價可能會比他本應得到的評價更高。(3)暈輪效應就是“以點帶面”，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。如過分強

46、調應聘者的不利因素，以致不能全面了解這個人。(4)與我相似心理在面試時，當應聘者談及自己的經歷，正好與面試考官自己是相似的，于是面試考官就馬上產生一種相見恨晚的好感，這種好感就會成為決策的心理偏差。相似的經歷很多，比如都曾經下過鄉(xiāng)，都曾經在某個學校就讀或者某個公司就職，或者是同鄉(xiāng)。而這種心理會因為這種經歷相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增強而更加容易發(fā)生。(5)錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務，不得不加快速度，急于求成。19.結構化面試試題的類型（P164）1.背景性問題即關于應聘者的個人背景、家庭背景、教育背景和工作

47、背景等方面的問題，如個人愛好興趣、家庭的一般情況、在什么企業(yè)工作過等。2.知識性問題即與應聘者的應聘崗位相關的基本知識，如人事經理應該了解勞動人事制度和法令，財會員工應該了解財務制度等。3.思維性問題這類問題旨在考察應聘者的理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷的能力，如“你認為什么是一個人成功的標準?”“你怎么看待大學教師在外兼職的問題?”等。4經驗性問題即關于應聘者過去所做過的事情的問題。5.情境性問題這類問題將應聘者置于一個假設的情境之中，讓應聘者設想一下，自己在這樣的情境下會怎樣做。如“假如現在讓你做你們公司的人事部經理，你會怎么做?”“如果你的兩個得力下屬一直吵架，你會怎么處理?”等。6

48、.壓力性問題這類問題將應聘者置于一個充滿壓力的情境中，觀察其反應，以對其情緒穩(wěn)定性、應變能力等進行考察。如“你好像不太適合我們這里的工作，你看呢?”“你怎么連這么簡單的問題都不懂?”等。7.行為性問題這類問題是圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問的，它要求應聘者講述一些關鍵的行為事例，面試考官對這些事件進行記錄，并從中提取出應聘者的勝任特征。20.行為描述面試的概念（P165）行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征(或稱勝任力，以下同)的行為性問題。(一)行為描述面試的實質1

49、.用過去的行為預測未來的行為；2.識別關鍵性的工作要求；3.探測行為樣本。 (二)行為描述面試的假設前提1.一個人過去的行為最能預示其未來的行為。2.說和做是截然不同的兩碼事。(三)行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：1.情境(situation)，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務。2.目標(target)，即應聘者在這情境當中所要達到的目標。3.行動(action)，即應聘者為達到該目標所采取的行動。4.結果(result)，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性的和非生產性的結果。21.群體決策法的特點（P173-174）1.決策人員的來源廣泛

50、，使得企業(yè)能夠從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面，滿足企業(yè)選拔綜合性人才的要求。2.決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。22.評價中心方法的含義（P176-177）評價中心方法被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。評價中心方法的作用：1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2、用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；3、用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其

51、能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。23.無領導小組討論的概念（P177）無領導小組討論(1eaderlessgroupdiscussion簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人(69人)，在規(guī)定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像

52、內容進行評分。無領導小組討論法運用松散群討論的形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過這些行為的特定描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者個性特征。24.無領導小組討論的優(yōu)缺點（P178-179）（一）優(yōu)點1、具有生動的人際互動效應無領導小組討論適用于那些經常需要人際溝通的崗位員工的選拔，如人力資源部主管、銷售部經理等。對于較少與人打交道的崗位，比如財務管理人員和研發(fā)管理人員的選拔，無領導小組討論一般不適合。2.能在被評價者之間產生互動。3.討論過程真實，易于客觀評價。4.被評價者難以掩飾自己的特點。5.測評效率高。（二）缺點1.題目的質量影響測評的質量。2.對評價者和測評標準的要求較高。3.應

53、聘者表現易受同組其他成員影響。4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。25.前期準備（無領導小組討論）（P180-182）（一）編制討論題目。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，并且題目的內容不會誘發(fā)被測評者的防御心理。如用案例，應篩選出難度適中、內容合適、典型性和現實性均好的案例，且符合無領導小組討論的要求。（二）設計評分表設計評分表時確定測評能力指標是重點。1.應從崗位分析中提取特定的評價指標。2.評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評官無法在短時間內準確給出評判。（三）編制計時表。（四）對考官的培訓。（五）選定場地考場布置整體要求得

54、體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感?？甲酪话闩懦蓤A形或方形。座位的安排無主次之分，座位上依次標明1、2、3，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。（六）確定討論小組討論小組的人數一般在6-9人。26.無領導小組討論題目的類型（P188-189）開放式、兩難式、排序選擇型、資源爭奪型、實際操作型27.無領導小組討論題目設計的流程（P190-192）1選擇題目類型；2.編寫試題初稿；3.進行試題復查；4.聘請專家審查；5.組織進行測試；6.反饋、修改和完善28.企業(yè)人力資源配置的概念（P1

55、93）企業(yè)人力資源配置可按不同標志對其做出區(qū)分：（1）從配置的方式上看：可以將其區(qū)分為空間上和時間上的優(yōu)化配置；（2）從配置的性質看：可以分為數量配置與質量配置；（3）從配置的成分看：可以分為企業(yè)人力資源的總量與結構配置；（4）從配置的范圍看：可以分為企業(yè)人力資源的個體配置與整體配置。個體配置是在工作崗位分析和人員素質測評的基礎上，實現員工與崗位的優(yōu)化配置。它一方面是以事為中心，為事擇人。另一方面以人為中心，經過認真的測量評定，將其安排到適當的崗位上。整體配置是從人力資源管理的基本原理出發(fā)，使員工的整體素質達到企業(yè)的總體要求，實現人力與物力、財力的有效結合，從而發(fā)揮人力資源的最大效能。 第三章

56、 培訓與開發(fā)1. 企業(yè)員工培訓規(guī)劃的內容（P213-215）一份完整的企業(yè)培訓規(guī)劃應包括以下內容：（一）培訓的目的主要是說明員工為什么要進行培訓。（二）培訓的目標主要是解決員工培訓應達到什么樣的標準。（三）培訓對象和內容即明確培訓誰，培訓什么，進行何種類型的培訓。（四）培訓的范圍包括四個層次，即個人、基層（班組或項目小組）、部門（職能和業(yè)務部門）和企業(yè)。（五）培訓的規(guī)模培訓的規(guī)模受很多因素影響，如人數、場所、培訓的性質、工具以及費用等。（六）培訓的時間培訓的時間安排受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用，以及其他與培訓有關的因素影響。（七）培訓的地點一般指學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。（八）培訓的費用即培訓成本，指企業(yè)在員工培訓的過程