薪酬戰(zhàn)略與實踐

1、薪酬戰(zhàn)略與實踐內(nèi)容u 薪酬與薪酬戰(zhàn)略u 職位評估u 職位評估系統(tǒng)u 傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)、基于績效的薪酬系統(tǒng)、基于技能的薪酬系統(tǒng)u 如何建立薪酬系統(tǒng)u 獎勵性計劃2什么是薪酬3整體報酬n 基本工資基本工資n 短期獎勵短期獎勵n 特別獎勵特別獎勵n 延期的現(xiàn)金獎勵延期的現(xiàn)金獎勵n 股票獎勵計劃股票獎勵計劃n 保護保護n 假期假期n 教育教育n 工作工作/生活計劃生活計劃n 額外津貼額外津貼n 工作內(nèi)容工作內(nèi)容n 學(xué)習(xí)新技能學(xué)習(xí)新技能n 工作挑戰(zhàn)工作挑戰(zhàn)n 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展n 培訓(xùn)機會培訓(xùn)機會n 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力n 被尊重的感情被尊重的感情n 同事同事n 資訊資訊n 工作環(huán)境工作環(huán)境4薪酬的構(gòu)成u 基本工

2、資u 津貼u 短期獎勵u 長期獎勵u 福利5薪酬的目的薪酬推動行動吸引加入 保留工作營 業(yè) 目 標激勵改善機構(gòu)績效6薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成 - 基礎(chǔ)部分基礎(chǔ)部分- 中間構(gòu)成中間構(gòu)成- 實施細節(jié)實施細節(jié)7薪酬理論 公平理論： 投入 = 支出 外部平衡 內(nèi)部公平 個人公平 程序公平8薪酬理論期望理論： 一定的努力勢必帶來一定的績效 () 一定的績效勢必帶來一定的回報 ()9薪酬理論獎勵理論 員工總是喜歡做那些受到獎勵的事情而避免做那些沒有受到獎勵的事情10薪酬與戰(zhàn)略、文化的關(guān)系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化薪酬系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)11薪酬戰(zhàn)略u 外部公平u 內(nèi)部公平u 個人公平u 程序公平12薪酬戰(zhàn)略u 與業(yè)務(wù)的屬性與戰(zhàn)略結(jié)合

3、起來 ( )u 組織文化：u 內(nèi)部結(jié)構(gòu)：u 外部公平：u 薪酬的行政管理：u 績效13薪酬策略 - 組織發(fā)展階段與薪酬策略開始期成熟期更新期14職位評估15崗位評估 定義u 通過考查崗位內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu), 用一套連續(xù)、有序、清晰的方式,在一個組織內(nèi)部確定不同崗位相對重要性大小的方法， 其目的在與評估崗位在組織中的相對價值u 評估的只是職位的相對價值，因此，崗位評估的過程是一個分析、判斷與比較的過程u 崗位評估的是崗位的相對價值，不是對任職者的評估u 崗位評估不是崗位分析16崗位評估u 我們?yōu)槭裁匆u估崗位？u 如果我們沒有崗位的價值體系會發(fā)生什么？u 這個后果會對我們的業(yè)務(wù)有什么影響？17崗位評

4、估的方法u 工作分類法（ ）u 因素比較法（ ）u 點值法 （ ）18點值法的步驟1、確定付酬因素，并確定總分值（1000分）。教育經(jīng)驗管理職責業(yè)務(wù)職責 工作環(huán)境工作的獨立性犯錯誤的后果19點值法的步驟2、對每個付酬因素進行描述（解決問題的能力）20點值法的步驟3、確定每個因素的分數(shù)等級21點值法的步驟3、確定每個因素的分數(shù)等級22點值法的步驟4、對職位進行評估23點值法的步驟5、根據(jù)評估分數(shù)建立職位等級24點值法的步驟5、根據(jù)評估分數(shù)建立職位等級和公司的職位矩陣25不同的薪酬體系26關(guān)于薪酬的新概念 越來越多的公司將薪酬視為驅(qū)動公司業(yè)務(wù)增長的工具 傳統(tǒng)的薪酬體系在漸漸被其他的薪酬體系所取代2

5、7薪酬體系u 基于職位的薪酬體系u 基于績效的薪酬體系u u 獎勵計劃u 風(fēng)險薪酬計劃u 基于技能的薪酬體系28基于職位的薪酬體系u 廣泛使用，容易操作u 通常用來確定基本工資u 容易取得內(nèi)部和外部平衡29對基于職位的薪酬系統(tǒng)的批評u支持層級概念，容易導(dǎo)致員工忠誠度的降低u 假設(shè)是：員工是商品，可以確定一個固定的職位u 可能不太適合今天的扁平結(jié)構(gòu)?u 可能不太適合服務(wù)行業(yè)?u 難控制人工成本u 同績效的關(guān)聯(lián)較差30基于績效的薪酬體系u 側(cè)重于公司、團隊或個人的貢獻與價值u 最常用的基于薪酬的薪酬體系是工資增長u 工資增長有以下特點:u 強調(diào)個人的績效u 通常用主觀的方法衡量績效u 通常是永久性

6、的增長31基于績效的薪酬體系 績效評估 工資增長的幅度 工資增長的指導(dǎo)原則32基于績效的薪酬體系的形式u 一次性獎勵 ()u 及時獎勵 ( , , )u 個人獎勵u 團隊獎勵u 利潤分享 u 銷售分享33基于技能的薪酬體系u , , , 獎勵員工能力u 當員工表現(xiàn)出更高能力時，報酬隨之增加u s ( ) 必須建立在能力模型的基礎(chǔ)上u 難以操作u 幅度通常比較寬u 需要更多關(guān)注培訓(xùn)u 難以取得內(nèi)部平衡u 對那些能力驅(qū)動的行業(yè)有好處34不同工資體系的比較基本工資基本工資基本工資 傳統(tǒng)薪酬體系獎勵性體系風(fēng)險性薪酬體系市場35如何建立薪酬結(jié)構(gòu)36建立工資結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素u 基本工資的政策 u 決定競爭

7、性的參考性的工資 u 決定工資幅度 u 幅度重疊u工資幅度的重要性u 多少結(jié)構(gòu) u 高出或低出37決定工資政策（1）u 落后政策 u u標準工資在年頭相等最近新的市場工資 u 領(lǐng)先標準u 標準工資在年頭百分之一百領(lǐng)先最近新的市場工資 u 落后-領(lǐng)先 (妥協(xié)) u 標準工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場工資38決定工資政策 (2)u u是否對員工類別辨別工資政策u .u 管理層 u 專業(yè)層u 其他員工u .u 管理層 u 技術(shù)服務(wù)u 行政u 生產(chǎn)39薪酬政策$ 級級 別別標標 準準 工工 資資40市場數(shù)據(jù)0 050,00050,000100,000100,000150,000150,00020

8、0,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,000414143434545474749495151535355555757595990百分比90 75百分比75 中位數(shù)25百分比25 10百分比10 41市場數(shù)據(jù)42你公司與市場比較0 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,0004141434345454747494951515353

9、555557575959Your Company TrendlineYour Company TrendlineRegressed 25th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 75th Percentile75百分比75 中位數(shù)25百分比25 貴公司回歸線 職位等級43你公司與市場的比較44決定競爭性的工資水平050000100000150000200000250000123456789101112131415161741 4

10、2 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 一 個 等 級 = 一 個 標 準 工 資 = 標 準 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標 準 = = 45設(shè)定工資幅度由中點開始 (或標準工資) ( )決定幅度 定最低工資 定最高工資 46中點增加率逐漸的逐漸的穩(wěn)健的穩(wěn)健的陡斜的陡斜的10%10%15%15%30%30% 多級別多級別 少級別少級別47工資幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中點 = 競爭性工資 = 最高點最高點 最低點最低點一般期望 = 標準工資 = - 工作表現(xiàn)- 技能- 服務(wù)年期48多少結(jié)構(gòu)市場特色市場特色 內(nèi)部平衡內(nèi)部平衡

11、外部競爭力外部競爭力 管理概念管理概念 49$中值前進 標準工資Grades等級高或低用什么策略? ?50個人工資的決定51決定個人工資u ? 根據(jù)表現(xiàn)u ? 根據(jù)技能u ? 根據(jù)工資幅度u ? 根據(jù)年資u ? 酌情處理52新工資結(jié)構(gòu)調(diào)整市場工資的調(diào)整53工資定位 (1)05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,00050,00042434445464748495051525354Market MedianCurrent Mid-PointCurrent Actual Pay 54新工資結(jié)構(gòu)調(diào)整工資調(diào)整55加薪預(yù)算的分配56分配百分十

12、的加薪預(yù)算1) 從表現(xiàn)區(qū)分2) 從表現(xiàn)以及職位幅度區(qū)分3) 從技能區(qū)分4) 從技能以及職位幅度區(qū)分57從表現(xiàn)區(qū)分百分十的預(yù)算設(shè)計百分十的預(yù)算設(shè)計 10% 以工資分配作于比重百分比增加以工資分配作于比重百分比增加58如何做到 0.930.94 - 1.061.070.350.490.1650.1840.4330.3320.0610% % 59基于績效的薪酬體系的形式u 一次性獎勵 ()u 及時獎勵 ( , , )u 個人獎勵u 團隊獎勵u 利潤分享 u 銷售分享60獎勵計劃的政策與策略業(yè)務(wù)整合績效要素財務(wù)來源計算公式績效標準獎勵周期獎勵機會獎勵計劃應(yīng)將公司的關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵成功要素結(jié)合起來績效

13、要素應(yīng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略方向以及長期與短期的平衡員工的獎勵計劃所要求的現(xiàn)金來自何處，與公司財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系如何如何用簡易的公式計算員工獎勵的具體數(shù)目如何衡量事先設(shè)定的績效要素員工獎勵的頻率/周期如何什么樣的員工有資格參與獎勵計劃，各自的機會如何61銷售獎金與銷售提成的區(qū)別提成提成 公式驅(qū)動 與銷售額、銷售單元或銷售利潤相關(guān)的一定比例和一定的量 事先設(shè)定的 事后難以改變目標性獎金目標性獎金 目標驅(qū)動 一定比例基本工資，基于績效與目標的對比 比例通常是浮動的 事后決定的62銷售獎金與銷售提成的最好應(yīng)用/特點基本工資基本工資 + 提成提成 試圖提高銷售額，但有強調(diào)其他非銷售的行為 在新銷售人員進入時，可

14、能比較容易穩(wěn)定銷售人員 目標設(shè)定不容易基本工資基本工資 + 目標性獎金目標性獎金 試圖達到長期性目標，如組織想要的結(jié)果 及時性不夠 目標設(shè)定容易提成提成 突出提高銷售額，不太關(guān)注行為 相對容易控制成本 個人業(yè)績與個人努力關(guān)系密切 容易計算/易于理解63長期獎勵計劃64認股權(quán)的歷程u 給予日 u 給予認股權(quán)證確實日期u a . u訂立認股權(quán)價。股價高於認股權(quán)價即認股權(quán)持有人可因股價上升而獲利u 執(zhí)行日u “” 認股權(quán)持有人首次有權(quán)使用認股權(quán)的日期u 行使日u 認股權(quán)持有人買股票的日期u 到期日u 認股權(quán)完結(jié)的日期u 最後一日行使認股權(quán)65認股價u , , u又名給予價、認購價、行使價u () 在

15、市場上的認股權(quán)典型u “” : ; ; 在給予日以“公平”的市價給予，例如：給予日的收市價；開市與收市的平均價；或整個過程的平均價u ()折扣後的認股權(quán)(較少)u 認購價低於市價u ()溢價認股權(quán)(較少)u 認購價高於市價66認股權(quán)的種類u 年度性的認股權(quán)u 保留性認股權(quán)u 主要貢獻者認股權(quán)67認股權(quán)細節(jié)u 按年給予u 10 () 每次給予維持10年(典型)u 10 意即由給予日起10年內(nèi)，必須行使已執(zhí)行的認股權(quán)u 10 (. 5-10) 少於10年u 增長導(dǎo)向的公司u 股價飄忽不定的公司68執(zhí)行u ( ) 15年(受益人仍在職)u 逐步執(zhí)行u33 % 2, 3, 4u 在第二、第三、第四週年

16、，每次執(zhí)行33u 一次性執(zhí)行u100% a , . 5 u 在一特定的年度執(zhí)行100認股權(quán)，例如：5年u 績效執(zhí)行u 50% 25% 30 , 50% 50% 30 u 達到績效便能獲利，在五年以內(nèi) 如果股價連續(xù)三十天高於原價25% 可以有權(quán)行使一半認股權(quán)，如果股價連續(xù)三十天高於原價50%可以行使另外一半認股權(quán)。u 推動性執(zhí)行u ， . ; ; ; u 因特殊情況而執(zhí)行的認股權(quán)例如：公司擁有權(quán)改變；退休；死亡；特殊收益69行使認股權(quán)的付款 : $20 $60 1,000 假設(shè):提供美元$20/每股現(xiàn)市價美元$60/每股行使 1000 股 現(xiàn)金行權(quán) 非現(xiàn)金的行權(quán) 以股易股的行權(quán)70t t 股權(quán)持

17、有人付予公司t $20,000 t 20，000美元現(xiàn)金t (1,000 x $20 )t (1，000股可行權(quán)的股票期權(quán) X 20美元行權(quán)價)t t 公司付予股權(quán)持有人t 1,000 t 1，000 股t (1,000 $60 ( ) t $60,000)t (1，000股，每股面值60美元的股票，行權(quán)日市價t 或市值為 60，000美元的股票)t ( )t (需扣稅)現(xiàn)金行權(quán)71非現(xiàn)金的行權(quán)u u 於行權(quán)時，股權(quán)持有人付予公司u ; u 不用支付；股權(quán)持有人可經(jīng)由第三者經(jīng)紀行權(quán)u u 於行權(quán)時，公司付予股權(quán)持有人u 1,000 u 經(jīng)紀同時購買與出售1，000股股票u 經(jīng)紀發(fā)放u$40,0

18、00 ( ) u 40,000 美金現(xiàn)金收益(需扣稅)u($60 - $20 x 1,000 )u (60美金行權(quán)價 - 20美金認股權(quán)價 x 1,000 已行權(quán)的股票u ( )(需扣稅)72以股易股的行權(quán)u 於行權(quán)時，認股權(quán)持有人付予公司 u333 ( “ ”) u 333股已直接擁有的股票u(1,000 x $20 $60 ) u (1,000已行權(quán)的股票 x 20美金認股權(quán)價 60美金行權(quán)價u 於行權(quán)時，公司付予股權(quán)持有人u ( ) u 333 , u 認股權(quán)持有人可繼續(xù)持有其本身333股股票，和u 666 “ ”u 公司分配額外666股股票u ($60 - $20 x 1,000 ) $60 u (60美金行權(quán)價 - 20美金認股權(quán)價 x 1,000已行權(quán)的股票) 60美金行權(quán)價73員工其他的股份分配計劃u 虛擬認股權(quán)u 股票之升值權(quán)u 員工股份回購u 限制股份u 績效計劃74虛擬認股權(quán)u 一般由私人，沒有上市的公司提供u u一般不夠市面股份給予員工的上市公司u 以內(nèi)部估價代替市價u , 認購認股權(quán)的單位與股票單位相同，但是這非等同市面上的股票，或u 擁有股價上升的權(quán)利，但沒有認股證的認購權(quán)75股票之升值權(quán)u u 在公平市