以提質(zhì)增效為目標(biāo)的全流程運(yùn)營管理變革(共15頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上許繼集團(tuán)有限公司管理創(chuàng)新成果獎申請報告書 成果名稱：以提質(zhì)增效為目標(biāo)的全流程運(yùn)營管理變革 申報單位：許繼集團(tuán)有限公司 報送時間：2015 年 12月 12 日許繼集團(tuán)有限公司管理創(chuàng)新成果評審委員會專心-專注-專業(yè)目錄以提質(zhì)增效為目標(biāo)的全流程運(yùn)營管理變革許繼集團(tuán)有限公司許繼集團(tuán)是我國電力裝備行業(yè)的大型骨干和龍頭企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋發(fā)電、輸電、配用電等電力系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，橫跨一次及二次裝備、交流及直流裝備領(lǐng)域，是國內(nèi)綜合配套能力最強(qiáng)、最具競爭力的電力裝備制造商及系統(tǒng)解決方案提供商。公司現(xiàn)有2家行業(yè)歸口研究所、3家國家級產(chǎn)品檢測中心、1個國家級工程技術(shù)研究中心；1家上市公司、14家主

2、要分子公司；2大研發(fā)中心及5大制造基地。許繼集團(tuán)針對本企業(yè)的實際特點，整合業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)資源共享，從研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)等生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)入手，以提質(zhì)增效為目標(biāo)，開展全流程運(yùn)營管理變革，提升運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益，推動公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提升。2010-2014年，許繼集團(tuán)營業(yè)收入平均增長8%，利潤總額平均增長29%，成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重平均每年下降約2個百分點。一、成果背景（一）有效應(yīng)對激烈市場競爭的需要2011年以來，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，下行風(fēng)險增強(qiáng)，裝備制造業(yè)發(fā)展面臨著國內(nèi)、國外需求低迷、訂單不足、產(chǎn)品利潤下滑等諸多困難，由于產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致行業(yè)競爭加劇現(xiàn)象一直非常突出。激烈的

3、市場競爭，促使中國裝備制造行業(yè)大浪淘沙，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業(yè)被淘汰出局，唯獨(dú)重視低成本運(yùn)營，高質(zhì)量服務(wù)的企業(yè)，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態(tài)勢進(jìn)一步確定并擴(kuò)大，裝備制造業(yè)行業(yè)競爭的熱點從價格逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續(xù)提升。許繼集團(tuán)管理層認(rèn)識到，要想在日益激烈的競爭環(huán)境中改變現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，唯有通過修舊利廢、節(jié)約挖潛、提質(zhì)增效，最大程度地降低企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化和持續(xù)健康發(fā)展。（二）適應(yīng)行業(yè)發(fā)展特點的需要裝備制造業(yè)是制造業(yè)的核心組成部分，是工業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，帶動性強(qiáng)，波及面廣，其技術(shù)水平不僅決定了各產(chǎn)業(yè)競爭力強(qiáng)弱，而且

4、決定了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益。裝備制造產(chǎn)品技術(shù)含量高、附加價值大，其發(fā)展水平關(guān)乎到整個工業(yè)化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產(chǎn)，多數(shù)訂單對產(chǎn)品提出較高的質(zhì)量要求，個性化需求強(qiáng)烈，對設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)計劃協(xié)同提出要求更高。企業(yè)要發(fā)展、要創(chuàng)造效益，就只有適應(yīng)市場的變化，滿足客戶不斷發(fā)展的需求和期望，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)處于領(lǐng)先地位。緊抓行業(yè)的特點，如何為客戶提供性價比高、技術(shù)先進(jìn)、成本低的產(chǎn)品，走出一條特色發(fā)展之路，值得每個企業(yè)認(rèn)真思考。（三）創(chuàng)新管理模式，提高運(yùn)營效率的需要許繼集團(tuán)經(jīng)過40年發(fā)展，規(guī)?？焖賶汛?，業(yè)務(wù)單元越來越多，研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、服務(wù)等各業(yè)務(wù)分散

5、在各子分公司，獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)公司建立了層層的行政管理控制體系，各職能部門自成體系，經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象。這種傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，整個組織形成了所謂的“圓桶效應(yīng)”，流程運(yùn)作復(fù)雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協(xié)調(diào)難度大，使得企業(yè)的管理成本不斷上升。為了在公司內(nèi)部消除重復(fù)和無效作業(yè)，提高運(yùn)營效率，提升市場競爭力，許繼集團(tuán)借鑒流程管理思想，以流程為導(dǎo)向設(shè)計組織架構(gòu)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造與創(chuàng)新，壓縮管理層級，優(yōu)化資源配置，全面推進(jìn)各項管理變革，為企業(yè)發(fā)展注入新活力。二、成果內(nèi)涵許繼集團(tuán)以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，以集團(tuán)化運(yùn)作為主線，整合優(yōu)化核

6、心業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建快捷高效的流程體系；立足研發(fā)設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等運(yùn)營全流程，應(yīng)用最優(yōu)控制理論，以“成本最低、效率最高、質(zhì)量最優(yōu)”為目標(biāo)，開展“全員參與、全生產(chǎn)周期受控、全要素管理”的全流程運(yùn)營管理變革。系統(tǒng)策劃、總體優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計，從源頭做好成本控制；充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)集采優(yōu)勢，著力降低采購成本；優(yōu)化生產(chǎn)制造流程，提高運(yùn)營效率；建立售后服務(wù)集團(tuán)化運(yùn)作模式，節(jié)省售后服務(wù)成本；建立激勵約束機(jī)制，確保降本增效成果落地。研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充、良性循環(huán)，共同構(gòu)成許繼集團(tuán)以降本增效為目標(biāo)的全流程運(yùn)營管理體系。許繼集團(tuán)以降本增效為目標(biāo)的全流程運(yùn)營管理變革有效

7、支撐了公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，公司每年都能高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)攀升，運(yùn)營水平大幅提高。三、成果的主要做法（一）優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建快捷高效的流程體系為了適應(yīng)變幻莫測的外部環(huán)境，基于對流程運(yùn)行中深層次問題的認(rèn)識，許繼集團(tuán)堅持“程序最簡、時間最短、成本最少、質(zhì)量最優(yōu)”的思想，以效率提高和成本優(yōu)化為前提，開展業(yè)務(wù)流程重組，面向流程，強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)效益和市場競爭力。經(jīng)過不斷摸索、不斷改進(jìn)，許繼集團(tuán)確定了業(yè)務(wù)流程重組的四大體系：1.基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，整合研發(fā)管理流程許繼集團(tuán)遵循企業(yè)研發(fā)客觀規(guī)律，以“開放、協(xié)同、共享、高效”為目標(biāo)，以“構(gòu)建增量、優(yōu)化存量、規(guī)范管

8、理、集約管控”為設(shè)計思路，建立包含本部和產(chǎn)業(yè)單位的兩級研發(fā)架構(gòu)。在集團(tuán)層面，成立由100名高端人才組成的研發(fā)中心，開展前瞻性技術(shù)研究、新興產(chǎn)業(yè)培育孵化，集優(yōu)開發(fā)共性技術(shù)、打造技術(shù)支撐平臺；在產(chǎn)業(yè)單位層面，開展產(chǎn)品應(yīng)用和系統(tǒng)集成研究。兩級研發(fā)機(jī)構(gòu)相互支持、相互依托、共同發(fā)展，實現(xiàn)研發(fā)資源的集約化管控、優(yōu)化配置和高效共享，杜絕低水平重復(fù)開發(fā)，加快產(chǎn)品和技術(shù)的世界引領(lǐng)，占領(lǐng)技術(shù)制高點。圖1 許繼集團(tuán)研發(fā)體系組織構(gòu)架2.基于快速服務(wù)生產(chǎn)，整合采購管理流程許繼集團(tuán)結(jié)合業(yè)務(wù)特點及行業(yè)領(lǐng)先的采購管理經(jīng)驗，統(tǒng)一整合采購計劃體系，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，通過各種購銷關(guān)系，組織外圍協(xié)定，簽訂集團(tuán)層的采購合同，把各分子公司

9、聯(lián)結(jié)成一個有機(jī)整體，由公司物資中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理各分子公司的尋源決策、招標(biāo)評標(biāo)、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應(yīng)商管理、合同管理、專家管理等業(yè)務(wù)，簡化供應(yīng)商選擇及跨部門審批流程，取消在線審計環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)把關(guān)功能，提高為生產(chǎn)服務(wù)的質(zhì)量和效率，最大限度地壓低采購價格，降低采購成本。圖2 采購集中管控模式3.基于提升運(yùn)營效率，整合生產(chǎn)管理流程許繼集團(tuán)按照“更集約、更扁平、更專業(yè)”的方向，以充分適應(yīng)和滿足客戶需求變化為導(dǎo)向，緊緊圍繞短周期交付和低成本運(yùn)營，壓縮管理層級，整合核心作業(yè)流程，優(yōu)化資源配置。公司建立統(tǒng)一的生產(chǎn)制造平臺，發(fā)揮生產(chǎn)集約優(yōu)勢。生產(chǎn)制造中心專注生產(chǎn)制造全過程業(yè)務(wù)管理，全面負(fù)

10、責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，通過對計劃、調(diào)度、采購、成本核算、單屏調(diào)試、庫存、成品發(fā)運(yùn)等關(guān)鍵要素進(jìn)行管理，實現(xiàn)公司二次產(chǎn)品生產(chǎn)管理的統(tǒng)一計劃調(diào)度、統(tǒng)一物資采購、統(tǒng)一資金預(yù)算、統(tǒng)一成本核算、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一倉儲管理、統(tǒng)一成品發(fā)貨和生產(chǎn)制造全集中，有效提升作業(yè)鏈條的生產(chǎn)協(xié)同和運(yùn)行效率，提高整體管理能力和制造水平。圖3 生產(chǎn)制造平臺組織結(jié)構(gòu)示意圖4.基于高效服務(wù)客戶，整合服務(wù)管理流程 許繼集團(tuán)在現(xiàn)有組織架構(gòu)不變的情況下，建立跨單位、跨部門的矩陣式組織。公司客戶服務(wù)部是服務(wù)體系建設(shè)的主體責(zé)任部門和服務(wù)業(yè)務(wù)的職能管理部門，省區(qū)營銷服務(wù)中心是客戶服務(wù)的受理、支持和商務(wù)主體，產(chǎn)業(yè)單位是客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)主體，各產(chǎn)業(yè)單

11、位應(yīng)建立了與營銷服務(wù)中心對應(yīng)的服務(wù)管理組織，按職責(zé)實現(xiàn)與營銷服務(wù)中心的完全對接，實現(xiàn)了客戶服務(wù)的集團(tuán)化運(yùn)作，能及時響應(yīng)客戶需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，降低售后服務(wù)成本。圖4 公司服務(wù)體系組織架構(gòu)（二）建立集約高效的新產(chǎn)品開發(fā)流程，源頭控制研發(fā)成本產(chǎn)品全生命周期成本理論認(rèn)為一個新產(chǎn)品在它的研發(fā)階段，80的成本就已經(jīng)被確定下來了，且此階段，產(chǎn)品成本變動以靈活和幅度大為主要特點。所以，研發(fā)是降本工作的源頭和重中之重。許繼集團(tuán)深化變革、創(chuàng)新發(fā)展、提升能力，從創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)流程、推行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化管理等方面開展研發(fā)成本控制工作。1.創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)流程許繼集團(tuán)所處裝備制造業(yè)的生產(chǎn)模式是面向訂單生產(chǎn)，

12、其特點是需求少量且多樣、需求變更頻繁、緊急訂單多。因此，許繼集團(tuán)要實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)量穩(wěn)定，成本最優(yōu)，就必須采用面向訂單的產(chǎn)品開發(fā)。而PLM和異步開發(fā)模式正是許繼集團(tuán)實現(xiàn)面向訂單開發(fā)產(chǎn)品的兩個重要手段。PLM（Product Lifecycle Management）產(chǎn)品全生命周期管理，通過規(guī)范信息化的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計控制流程，實現(xiàn)從依靠經(jīng)驗管理到通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理流程的轉(zhuǎn)變，以減少整個企業(yè)乃至供應(yīng)鏈中時間、能量和物質(zhì)的浪費(fèi)。許繼集團(tuán)自2004年開始，導(dǎo)入PLM系統(tǒng)，全力打造產(chǎn)品全生命周期管理平臺。PLM系統(tǒng)的成功導(dǎo)入，實現(xiàn)了23家下屬產(chǎn)業(yè)單位的研發(fā)項目和研發(fā)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，建立了“一橫兩縱”的產(chǎn)

13、品管理通道?！耙粰M”是指實現(xiàn)產(chǎn)品全過程管理，與用戶、供應(yīng)商深度交互。與用戶深度交互，建立“需求概念設(shè)計開發(fā)驗證最終產(chǎn)品”的一致性，確保每一環(huán)節(jié)的工作成果都指向用戶需求，避免無效投入。與供應(yīng)商深度交互，引導(dǎo)供應(yīng)商積極參與前端設(shè)計，形成模塊化設(shè)計和組裝的解決方案。“兩縱”是指以“先分解、后集成”為思路對產(chǎn)品進(jìn)行重組設(shè)計，構(gòu)建許繼特色的軟、硬件組合型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，實現(xiàn)了研發(fā)數(shù)據(jù)和工程數(shù)據(jù)自始至終的100%有效記錄。異步開發(fā)模式就是把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分開，通過將復(fù)雜技術(shù)模塊化，形成穩(wěn)定可靠的公共基礎(chǔ)模塊(CBB)；運(yùn)用這些公共基礎(chǔ)模塊去組建產(chǎn)品，使新產(chǎn)品開發(fā)變成了用CBB搭建產(chǎn)品加上部分客戶化需求的開

14、發(fā)。許繼集團(tuán)將新產(chǎn)品開發(fā)分為研發(fā)（軟件產(chǎn)品開發(fā)）和設(shè)計（硬件產(chǎn)品開發(fā)）兩個層級。軟件產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)分為：元件程序、平臺程序、組件程序和產(chǎn)品，硬件產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)分為：產(chǎn)品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同的團(tuán)隊開發(fā)完成。通過多年努力，最終由傳統(tǒng)整體式架構(gòu)的集成開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化架構(gòu)的多層次異步開發(fā)，改變了某個人或某個部門從頭至尾完成一個產(chǎn)品的狀況，極大地降低了產(chǎn)品研發(fā)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低庫存，減少后期維護(hù)成本，達(dá)到了控制研發(fā)成本與滿足客戶需求之間的最優(yōu)平衡。2.從源頭嚴(yán)控物料種類面向訂單的生產(chǎn)往往物料采購品種多、批量小，2010年，許繼集團(tuán)一次設(shè)備領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化率還不足

15、50%。如果在設(shè)計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產(chǎn)品在性能和成本方面的先天不足是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團(tuán)基于自身生產(chǎn)特點，從物料選型標(biāo)準(zhǔn)化和特殊物料審批兩方面著手控制物料種類。物料選型標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)計產(chǎn)品時盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，統(tǒng)一規(guī)格型號，從而擴(kuò)大同類產(chǎn)品和零件的批量，提高工藝的同類性，減少采購種類的復(fù)雜度。一是針對常規(guī)物料，建立內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)物料庫，定期更新、發(fā)布物料選型規(guī)范。新產(chǎn)品開發(fā)時，兼顧產(chǎn)品性能同時優(yōu)先選擇使用標(biāo)準(zhǔn)物料庫中的物料，可降低產(chǎn)品的設(shè)計成本、圖紙確認(rèn)成本、新物料的采購和庫存成本，嚴(yán)格控制新增物料。二是建立物料選型評審制度，技術(shù)部門必須引導(dǎo)設(shè)計員以書面形式

16、申請物料編碼，物資部門每月盤點并嚴(yán)格評審，以減少甚至杜絕研發(fā)、設(shè)計單一來源，并減少采購種類的復(fù)雜度，增大采購規(guī)模效益。建立特殊物料審批制度。面向訂單生產(chǎn)往往存在用戶指定物料的情況。指定物料往往價格高、付款條件苛刻、采購周期長。為控制成本，許繼集團(tuán)層層把關(guān)，嚴(yán)格限制和疏導(dǎo)用戶指定，最小化用戶指定所帶來的負(fù)面影響，實現(xiàn)利潤最大化。主要措施有兩點：一是技術(shù)部門將決策前移，在技術(shù)協(xié)定簽訂前介入。引導(dǎo)用戶盡可能向標(biāo)準(zhǔn)配置靠攏，如用戶指定物料與標(biāo)準(zhǔn)配置偏差較大且涉及較大的開發(fā)設(shè)計，則會運(yùn)用聯(lián)合區(qū)域合格供應(yīng)商、多家競爭及堅決要求降價等多種策略，與用戶交涉。同時，征求技術(shù)部門意見，確定最終配置和交期，并取得用

17、戶認(rèn)可，否則該合同不予簽訂。二是所有的用戶指定需由營銷部門和技術(shù)部門共同審批。含用戶指定的訂單必須具有由用戶或設(shè)計院簽字蓋章的用戶指定說明及免責(zé)聲明等書面文檔，并且由營銷部門和技術(shù)部門共同簽字確認(rèn)后方能執(zhí)行投產(chǎn)。3.實現(xiàn)設(shè)計集中、共享管理通過設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，許繼集團(tuán)實現(xiàn)了設(shè)計工作由分散到集中、由隱性到顯性、由獨(dú)有到共享的管理轉(zhuǎn)變。許繼集團(tuán)組織下屬產(chǎn)業(yè)單位建立典型設(shè)計圖庫，固化區(qū)域方案減少產(chǎn)品設(shè)計變更；在各產(chǎn)業(yè)單位內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品專責(zé)制定選型技術(shù)規(guī)范，引導(dǎo)設(shè)計員選用節(jié)能設(shè)計方案；對于同一類型不同規(guī)格的產(chǎn)品和裝備，加強(qiáng)用途相同且結(jié)構(gòu)相近似的零部件的通用性，實現(xiàn)彼此互換，節(jié)約通用零部件的設(shè)計、工藝、工裝及制

18、造的工作量，簡化管理，縮短設(shè)計試制周期；通過分析研究同一類產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律，經(jīng)過全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，合理安排計劃產(chǎn)品的主要參數(shù)、型式、尺寸、基本結(jié)構(gòu)等，協(xié)調(diào)同類產(chǎn)品和配套產(chǎn)品之間的關(guān)系。2011年，許繼集團(tuán)在二次保護(hù)領(lǐng)域首次提出全模塊化設(shè)計思路，建立了3萬多個系統(tǒng)預(yù)制式的典型圖庫，可按功能輕松調(diào)用設(shè)計模塊，最大限度降低設(shè)計難度，工程設(shè)計周期平均縮短10天，生產(chǎn)產(chǎn)能提升15%。（三）創(chuàng)建基于大數(shù)據(jù)的采購管理流程，著力降低采購成本在裝備制造企業(yè)中采購成本通常占到總成本的50%-70%，它的高低對于企業(yè)利潤的杠桿作用非常明顯，采購降成本必將是企業(yè)成本降低的核心。許繼集團(tuán)通過近幾年的探索實踐，在實現(xiàn)采購集

19、中決策的基礎(chǔ)上，從搭建大數(shù)據(jù)平臺、集中管理供應(yīng)商、物資標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等方面入手，大幅降低采購成本，增強(qiáng)公司核心競爭力。1.搭建大數(shù)據(jù)平臺許繼集團(tuán)公司通過近幾年的實踐，借力大數(shù)據(jù)技術(shù)，面對業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高、需要分析的品類多的情況下，總結(jié)出一套新的分析方法為供應(yīng)鏈建設(shè)邁向新的高度，使公司物資中心發(fā)揮更大的戰(zhàn)略功能。（1）準(zhǔn)確分析采購成本。公司每年發(fā)生幾十萬條的采購信息數(shù)據(jù)，如果通過人工或者傳統(tǒng)的報表分析，很難獲取準(zhǔn)確的采購成本，但通過大數(shù)據(jù)平臺，能對每一筆采購自動進(jìn)行品類劃分、供應(yīng)商整合等分析，了解各個子分公司在各個區(qū)域、各個品類的花費(fèi)。清晰的費(fèi)用透明度為公司帶來了巨大的收益：首先，清晰的供應(yīng)商情況使公

20、司可以對之前各區(qū)域分散管理的供應(yīng)商進(jìn)行整合和優(yōu)化，這不僅能降低采購成本，也增加了對供應(yīng)商的管理能力。例如公司之前有超過4000家供應(yīng)商，其中1000多家占到全部費(fèi)用的80%，僅僅通過供應(yīng)商之間的不同報價就節(jié)約了7%-8%的成本；其次，通過對采購產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的分析幫助供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，降低供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度，加快采購周期。通過以上方法，公司整體采購成本降低了8-11%。（2）實時分析采購價格。在未搭建大數(shù)據(jù)平臺前，公司采購人員只能對產(chǎn)品采購價格進(jìn)行人工運(yùn)算，手工統(tǒng)計采購平均價等基本信息，然后根據(jù)自己的經(jīng)驗去判定何時應(yīng)該買何種物料。在利用大數(shù)據(jù)平臺后，公司除了收集匯總采購成本數(shù)據(jù)外，還收集了各個供應(yīng)

21、商的具體情況以對其進(jìn)行綜合比較，如供貨范圍、產(chǎn)能限制、資質(zhì)認(rèn)證、數(shù)量折扣、付款賬期等，這能有效分析歷史上某種物料的價格趨勢；大數(shù)據(jù)平臺還可以引入互聯(lián)網(wǎng)上的平均采購價格歷史數(shù)據(jù)，與公司采購價格進(jìn)行對比，然后分析價格差異造成的原因，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)預(yù)測價格未來的發(fā)展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。2.供應(yīng)商集中管理、扶優(yōu)汰劣公司通過大數(shù)據(jù)平臺建立了三個層次的供應(yīng)商管理體系，包括戰(zhàn)略層的供應(yīng)商管理策略、供應(yīng)商分類與關(guān)系管理策略，運(yùn)營層的供應(yīng)商準(zhǔn)入、認(rèn)證、分類、績效評估與改進(jìn)、退出，以及支持層的供應(yīng)商管理信息技術(shù)與人員組織，如圖4所示：圖4 公司供應(yīng)商管理體系公司在未進(jìn)行集團(tuán)化整合之前，其供應(yīng)商管

22、理的思路是“誰決策，誰管理”的傳統(tǒng)企業(yè)自主經(jīng)營管理的思路。根據(jù)統(tǒng)計，截止2011年，公司合作供應(yīng)商總數(shù)4030家，合格供應(yīng)商只有2000多家，比例較低，臨時供應(yīng)商相對較高，存在比較高的供應(yīng)風(fēng)險。從2012年開始，公司統(tǒng)一由物資中心進(jìn)行供應(yīng)商管理，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，公司各單位不再各自與同一供應(yīng)商進(jìn)行談判交流，而是由公司供應(yīng)商管理平臺與供應(yīng)商進(jìn)行合作，從而降低采購成本和風(fēng)險。具體體現(xiàn)如下表：前后對比供應(yīng)商總數(shù)合格供應(yīng)商一次性供應(yīng)商A類供應(yīng)商B類供應(yīng)商C類供應(yīng)商供貨平均合格率分散管理40302000203022.10%47.60%30.30%92.70%集中管理35422421112145.80%

23、37.50%16.70%98.30%此外，公司物資中心與技術(shù)部門共同尋找、篩選滿足公司需求的新供應(yīng)商，通過共同的利益機(jī)制，采取有助于與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的舉措，與長期戰(zhàn)略供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，推動供應(yīng)商之間的良性競爭，顯著提高了采購效率及質(zhì)量；同時，公司還建立了科學(xué)性、可比性、準(zhǔn)確性、實用性極強(qiáng)的戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，提高了指標(biāo)的可操作性，能全面立體的反映戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的發(fā)展和變化趨勢，從而確保擁有健康、穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)商資源。3.物資標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為適應(yīng)模塊化的設(shè)計，公司在設(shè)計產(chǎn)品時要求技術(shù)人員對需求物料進(jìn)行通用性設(shè)計，采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，減少非標(biāo)物料的設(shè)計，統(tǒng)一規(guī)格型號

24、。公司建立了物資新分類標(biāo)準(zhǔn)及采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫，并逐步搭建起物料、設(shè)備、資產(chǎn)共享的編碼體系。利用大數(shù)據(jù)平臺，通過設(shè)置查詢參數(shù)快速開展物資主數(shù)據(jù)清理專項工作，將公司物料由40多萬種降低至30萬種左右，優(yōu)化現(xiàn)行物料分類標(biāo)準(zhǔn)及物料描述規(guī)則，消除“一物多碼、一碼多物”的情況，保證現(xiàn)行物資主數(shù)據(jù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)確性，為日常管控提供客觀依據(jù)，使得物料采購計劃更加準(zhǔn)確規(guī)范，物資采購的規(guī)模效益也得以凸顯。為了防止物料的重復(fù)申請，公司在物料主數(shù)據(jù)的管理制度上也進(jìn)行了改革，設(shè)置物料主數(shù)據(jù)的日常運(yùn)維小組，所有新申請的物料都需要該小組的審批，日常運(yùn)維小組可以借助大數(shù)據(jù)平臺，快速對系統(tǒng)中的物料進(jìn)行對比、分析，發(fā)現(xiàn)有無重

25、復(fù)物料，從而保證物資主數(shù)據(jù)的唯一性。（四）優(yōu)化生產(chǎn)制造流程，提高運(yùn)營效率制造業(yè)注重追求“零庫存、短交期”，對于制造企業(yè)來講，生產(chǎn)成本控制當(dāng)之無愧的成為企業(yè)生命的靈魂。許繼集團(tuán)堅持集約化和“專精優(yōu)”方向，按照“組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)管理專業(yè)化、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、資源配置集約化”的工作方針，大刀闊斧開展生產(chǎn)成本控制工作。1.精益持續(xù)改善，消滅浪費(fèi)創(chuàng)價值許繼集團(tuán)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)過程中一切不增值的部分，減少人力、物力資源的浪費(fèi)，不斷追求完美的作業(yè)流程，縮短制造周期，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率為客戶提供滿意的產(chǎn)品。（1）推進(jìn)單元化作業(yè)以提高生產(chǎn)效率。裝備制造行業(yè)按單制造、非標(biāo)制造

26、、項目制造模式中存在著大量的定制化采購、定制化設(shè)計、定制化生產(chǎn)組織、定制化裝配工作，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式已無法適應(yīng)市場的需求，多品種、小批量的生產(chǎn)模式逐漸成為主流?；诰嫠枷?，許繼集團(tuán)將原來功能型生產(chǎn)布局改造為單元化生產(chǎn)布局，根據(jù)零件和產(chǎn)品的特征、加工過程和工藝方法，把相似的零件或產(chǎn)品歸為一個產(chǎn)品族，按其加工的工藝對加工設(shè)備進(jìn)行重新布局和分組，組建一個個小的生產(chǎn)單元對產(chǎn)品進(jìn)行加工。經(jīng)過這樣的改善使同一產(chǎn)品族的零件可在一個生產(chǎn)單元內(nèi)加工完畢，有效減少零件搬運(yùn)次數(shù)、縮短搬運(yùn)距離、消除零件停滯，從而提高設(shè)備和人員的利用率。另外，換產(chǎn)時間的降低也能極大地提高生產(chǎn)線的靈活度和彈性。例如，公司單相表柔性

27、線原有的生產(chǎn)模式存在大量的搬運(yùn)浪費(fèi)及動作浪費(fèi)，導(dǎo)致整個生產(chǎn)周期的加長及后工序的等待浪費(fèi)增加，2012年以后，通過推廣單元化生產(chǎn)方式，生產(chǎn)周期縮短50%以上，單相國網(wǎng)表人均日產(chǎn)量由61只提升到100只/人*天，效率提升64%。（2）使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩?；凇傲銕齑妗惫芾硭枷耄S繼集團(tuán)建立了根據(jù)客戶實施需求的“拉動式”存貨制度，以取代預(yù)測客戶需求的“推動式”制度。以雙月用戶需求計劃驅(qū)動月度生產(chǎn)計劃和周合同出產(chǎn)計劃，并拉動各項生產(chǎn)要素的前期準(zhǔn)備工作，各部門、各單位的有序銜接，有效縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)過程中，實施拉動式補(bǔ)貨，將看板（提料看板、生產(chǎn)看板等）作為前后作業(yè)之間聯(lián)系與溝通的工具，前

28、道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)平準(zhǔn)化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，有效減少了瓶頸環(huán)節(jié)，加快車間物料周轉(zhuǎn)。（3）通過可視化管理使問題無所隱藏。許繼集團(tuán)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)管理上重點解決生產(chǎn)計劃和物料需求等層面的問題，為了幫助車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，建立一個快速反應(yīng)、有彈性、精細(xì)化的制造環(huán)境，許繼集團(tuán)建立了基于MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的車間生產(chǎn)管理控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了從計劃下達(dá)至出貨交付全生產(chǎn)過程中人機(jī)料法環(huán)品質(zhì)等信息的可視化、可控化，實現(xiàn)信息的無縫集成，優(yōu)化公司生產(chǎn)制造管理模式（如圖5），使生產(chǎn)成本處于可控狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)車間發(fā)生實時事件時，MES能及時做出反

29、應(yīng)，并用當(dāng)前的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)進(jìn)行指導(dǎo)和處理，減少次品、廢品和不必要的損耗，避免無效勞動，盡量做到按需生產(chǎn)，減少產(chǎn)品庫存，減少對資金的不合理占用。圖5：公司生產(chǎn)制造管控模式2.控制質(zhì)量成本，降低內(nèi)外部質(zhì)量損失許繼集團(tuán)通過完善的質(zhì)量成本管理體系和流程控制，實現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最小化和質(zhì)量成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。一是開展產(chǎn)品質(zhì)量損失管理體系建設(shè)工作，進(jìn)一步完善質(zhì)量損失管理辦法，規(guī)范質(zhì)量損失統(tǒng)計范疇，明確內(nèi)、外部質(zhì)量損失內(nèi)容，完善質(zhì)量損失指標(biāo)體系，建立質(zhì)量損失考評機(jī)制；二是通過定期召開質(zhì)量成本分析會議，尋找產(chǎn)生質(zhì)量損失的主要因素，開展質(zhì)量損失分析、整改工作，統(tǒng)一質(zhì)量問題的處置流程，制定預(yù)防措施，強(qiáng)化重復(fù)性質(zhì)量問

30、題的治理，形成統(tǒng)計分析、制定措施、整改落實、跟蹤問效的閉環(huán)管理流程，逐步減少質(zhì)量損失，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。3.細(xì)化成本分析，提高成本控制水平許繼集團(tuán)不斷強(qiáng)化生產(chǎn)成本分析，一是開展產(chǎn)品制造過程成本構(gòu)成（原材料成本、加工成本、人工成本等）分析，系統(tǒng)分析各類產(chǎn)品的各種成本在總成本中所占比例，明確主要成本，確定控制重點；二是開展各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各類生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)成本測算工作，建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，為生產(chǎn)成本控制工作提供有效指導(dǎo)；三是針對成本控制重點，參照標(biāo)準(zhǔn)成本體系，制定降本增效解決措施，建立起完善的生產(chǎn)成本控制體系，細(xì)化對產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管控，有效開展成本考核工作。4.信息化物流管理，降低運(yùn)輸成本許繼集團(tuán)利用現(xiàn)

31、代化物流信息系統(tǒng)，不斷降低物流運(yùn)輸成本。一方面開發(fā)了發(fā)運(yùn)查詢系統(tǒng)，公司發(fā)運(yùn)員將每張發(fā)運(yùn)單在查詢系統(tǒng)上進(jìn)行登記，使公司各單位能夠查詢到發(fā)運(yùn)貨物的司機(jī)、車牌號等信息，從而使發(fā)運(yùn)過程更加透明，信息傳遞更加及時，可節(jié)約兩個工作日的時間，減少人力、物力的投入，且系統(tǒng)的查詢準(zhǔn)確率達(dá)到100%。一方面建立了GPS車輛動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)對運(yùn)輸車輛的全天候準(zhǔn)確定位和實時監(jiān)控，可根據(jù)運(yùn)輸車輛實際使用情況及道路交通狀況，及時向一輛或多輛車發(fā)出調(diào)度指令，確保資源有效配置，公司每年可實現(xiàn)節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用20%左右。（五）優(yōu)化售后服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量1.暢通服務(wù)渠道許繼集團(tuán)建立了以省區(qū)營銷服務(wù)中心為主、產(chǎn)業(yè)單位為輔、公司服務(wù)熱線為保障的客戶服務(wù)受理渠道，實行首問負(fù)責(zé)制，多渠道接收客戶服務(wù)信息，公司各產(chǎn)業(yè)單位和省區(qū)營銷服務(wù)中心明確客戶服務(wù)電話，指定專人受理客戶服務(wù)信息，借助服務(wù)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)服務(wù)信息流程化管理，