龍湖工程精細(xì)化管理

1、2010年6月19-20日What Why When Where Who How 成都地區(qū)公司2004年11月上海地區(qū)公司2007年11月 ：創(chuàng)建于1995年，成長(zhǎng)于重慶,發(fā)展于區(qū)域性全國擴(kuò)張。龍湖集團(tuán)總部位于北京，下轄重慶、成都、北京、上海、西安五個(gè)地區(qū)公司。并陸續(xù)取得了杭州、青島、無錫、常州、沈陽大連等全國11個(gè)城市的項(xiàng)目。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營和物業(yè)服務(wù)三大板塊。 龍湖地產(chǎn)的產(chǎn)品線包括普通住宅、高級(jí)公寓、寫字樓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)和大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)。 從2004年起，龍湖地產(chǎn)在全國重點(diǎn)區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦”戰(zhàn)略，正式進(jìn)入異地?cái)U(kuò)張的發(fā)展階段。自2007年起其，其年均銷售

2、業(yè)績(jī)均在百億以上別墅項(xiàng)目花園洋房高層豪宅電梯公寓大型綜合體 ：產(chǎn)品線的復(fù)雜性和多樣性，不利于產(chǎn)品的快速復(fù)制和工程成熟經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。造成工程管理難度加大上下疊拼HOUSE左右疊拼HOUSE多層花園洋房高層公寓SOHO商務(wù)公寓購物中心底層商鋪廉租房101821.210036118183.6企業(yè)高速發(fā)展造成人力資源能力水平的稀釋，導(dǎo)致工程管理難度加大職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售 項(xiàng)目部或工程部只是負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理部門 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層

3、介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 職能部門內(nèi)部各司其責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，專業(yè)化能力要求較高，需要人才共享 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目部 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確

4、更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意類類 型型職責(zé)分工職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)實(shí)施條件實(shí)施條件缺點(diǎn)缺點(diǎn)總經(jīng)理運(yùn)營及投資 發(fā)展部戰(zhàn)略及運(yùn)營中心信息管理中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運(yùn)營管理中心投資發(fā)展中心副總營銷中心客戶中心物業(yè)中心公共及行政中心客戶及公司 品牌部副總投融資中心成本控制中心資金管理中心風(fēng)險(xiǎn)及審計(jì)中心財(cái)務(wù)部人力 資源部各區(qū)域公司投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理客戶管理營銷管理商運(yùn)管理物業(yè)管理成本管理計(jì)財(cái)管理人資行政地區(qū)PMO各區(qū)域公司總經(jīng)理副總副總各項(xiàng) 目部（龍湖地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)示意圖）（龍湖地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)示意圖）技術(shù)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購

5、管理技術(shù)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購管理技術(shù)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理采購管理地區(qū)總經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理成本管理部財(cái)務(wù)管理部市場(chǎng)營銷部行政人力部項(xiàng)目拓展部工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部水電工程師土建工程師設(shè)計(jì)工程師成本工程師（萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）（萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）地區(qū)總經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理成本管理部財(cái)務(wù)管理部市場(chǎng)營銷部行政人力部項(xiàng)目拓展部工程管理部項(xiàng)目工程部水電工程師土建工程師設(shè)計(jì)工程師成本工程師（龍湖地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）（龍湖地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）質(zhì)量工程師采購工程師PMO經(jīng)理總部定期或不定期對(duì)項(xiàng)目工程部所管理的實(shí)體工程質(zhì)量進(jìn)行檢查，

6、根據(jù)檢查分項(xiàng)要求進(jìn)行評(píng)分缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：受建造過程影響，檢查對(duì)關(guān)鍵的質(zhì)量過程無法得到有效受建造過程影響，檢查對(duì)關(guān)鍵的質(zhì)量過程無法得到有效 控制。控制。 工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)保體系工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)保體系 管理水平，單純的實(shí)體檢查無法檢驗(yàn)項(xiàng)目工程部的質(zhì)量管理水平，單純的實(shí)體檢查無法檢驗(yàn)項(xiàng)目工程部的質(zhì)量 管理能力。管理能力。 工程質(zhì)量缺陷分類檢查重點(diǎn)不明確，挑工程質(zhì)量缺陷分類檢查重點(diǎn)不明確，挑“毛病毛病”很容易很容易總部參與項(xiàng)目工程部組織的關(guān)鍵驗(yàn)收（如結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、門窗驗(yàn)收等）或分戶驗(yàn)收，根據(jù)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行評(píng)分缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：工程質(zhì)量管理是依靠質(zhì)量預(yù)防、過程控制、結(jié)

7、果檢驗(yàn)等工程質(zhì)量管理是依靠質(zhì)量預(yù)防、過程控制、結(jié)果檢驗(yàn)等 方式實(shí)現(xiàn)的，單純的結(jié)果檢驗(yàn)，一旦出現(xiàn)問題，不是造方式實(shí)現(xiàn)的，單純的結(jié)果檢驗(yàn)，一旦出現(xiàn)問題，不是造 成工程返工，就是造成默認(rèn)質(zhì)量缺陷成工程返工，就是造成默認(rèn)質(zhì)量缺陷 總部受人員配備、管理半徑等諸多限制，不可能參與每總部受人員配備、管理半徑等諸多限制，不可能參與每 個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵驗(yàn)收個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵驗(yàn)收缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：總部缺乏對(duì)項(xiàng)目工程部管理施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)保體總部缺乏對(duì)項(xiàng)目工程部管理施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)保體 系管理能力評(píng)價(jià)的管理考評(píng)工具。單純依靠技術(shù)方案、系管理能力評(píng)價(jià)的管理考評(píng)工具。單純依靠技術(shù)方案、 施工交底、傳統(tǒng)檢驗(yàn)批記錄表格等內(nèi)業(yè)檢查無

8、法解決執(zhí)施工交底、傳統(tǒng)檢驗(yàn)批記錄表格等內(nèi)業(yè)檢查無法解決執(zhí) 行力落實(shí)情況行力落實(shí)情況 總部面臨多項(xiàng)目檢查容易受人情評(píng)價(jià)因素影響公正性總部面臨多項(xiàng)目檢查容易受人情評(píng)價(jià)因素影響公正性總部定期或不定期檢查項(xiàng)目工程部對(duì)施工單位、監(jiān)理單位工程質(zhì)保體系的管理質(zhì)量，通過實(shí)體質(zhì)量檢查進(jìn)行對(duì)照，按檢查分項(xiàng)要求進(jìn)行評(píng)分缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：總部設(shè)定項(xiàng)目工程部管理施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)保體系管理能力評(píng)價(jià)的考核工具，設(shè)計(jì)關(guān)鍵工序質(zhì)量控制的質(zhì)量責(zé)任記錄，委托第三方檢查項(xiàng)目工程管理質(zhì)量，并通過實(shí)體質(zhì)量檢查進(jìn)行對(duì)照，安考核工具進(jìn)行評(píng)分基礎(chǔ)管理檢查：通過對(duì)內(nèi)業(yè)資料的審查，檢查項(xiàng)目工程部工程質(zhì)保體系管理要求，檢查項(xiàng)目工程部對(duì)施工單位、監(jiān)理單

9、位工程質(zhì)保體系管理的能力。實(shí)體工程檢查：通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)體工程的審查，通過實(shí)體質(zhì)量檢測(cè)對(duì)照，檢查項(xiàng)目工程部關(guān)鍵質(zhì)量控制和質(zhì)保體系實(shí)際管理效果設(shè)計(jì)交底施工節(jié)點(diǎn)及細(xì)部交底技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)交底施工工藝交底施工組織與配合交底工序質(zhì)量控制點(diǎn)、停止點(diǎn)交底施工樣板交底施工單位、監(jiān)理單位關(guān)鍵工序檢驗(yàn)批過程責(zé)任記錄表（非標(biāo)）項(xiàng)目工程部關(guān)鍵工序檢驗(yàn)批復(fù)檢責(zé)任記錄表（非標(biāo)）工序交接檢、關(guān)鍵驗(yàn)收責(zé)任記錄表（非標(biāo)）工程防滲漏質(zhì)量控制工程防開裂質(zhì)量控制精裝修觀感質(zhì)量控制園林景觀工程細(xì)部質(zhì)量控制空間尺寸偏差質(zhì)量控制門窗、設(shè)備成品保護(hù)質(zhì)量控制投資論證及收益跟蹤投資成果設(shè)計(jì)成果成本成果工程成果營銷成果專業(yè)評(píng)審決策評(píng)審集團(tuán)例會(huì)運(yùn)營例會(huì)總結(jié)評(píng)

10、估集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理地區(qū)公司一、二級(jí)計(jì)劃管理個(gè)人計(jì)劃管理目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本跟蹤投資決策及投資決策及 收益跟蹤體系收益跟蹤體系階段性成果階段性成果 管理體系管理體系運(yùn)營決策運(yùn)營決策 管理體系管理體系進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃 管理體系管理體系目標(biāo)成本目標(biāo)成本 管理體系管理體系降低投資風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目收益控制降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目質(zhì)量控制明確管理職責(zé) 提高決策效率計(jì)劃編制質(zhì)量 提高決策效率成本控制與預(yù)警成本敏感性分析龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理體系資金預(yù)算資金預(yù)算 管理體系管理體系預(yù)算制定滾動(dòng)資金計(jì)劃控制防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 提高資金使用率實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)定收益目標(biāo)土地投資分析階段取得土地中標(biāo)通知單、方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出方案設(shè)計(jì)任務(wù)完成初設(shè)任

11、務(wù)書發(fā)出初設(shè)完成施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出、施工圖設(shè)計(jì)開始施工場(chǎng)地三通一平基礎(chǔ)開工營銷方案完成、項(xiàng)目前期推廣、項(xiàng)目開盤向物業(yè)移交、項(xiàng)目交付交房交房后半年項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人7.項(xiàng)目一二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目月度計(jì)劃分析報(bào)告33.商業(yè)移交方案36.項(xiàng)目后評(píng)估計(jì)劃財(cái)務(wù)分析3.項(xiàng)目投資分析模型8.項(xiàng)目投資分析報(bào)告16.方案階段投資驗(yàn)算21.初設(shè)階段投資驗(yàn)算項(xiàng)目收益動(dòng)態(tài)跟蹤34.資產(chǎn)管理方案項(xiàng)目發(fā)展1.項(xiàng)目投資建議書項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建研發(fā)2.項(xiàng)目實(shí)施預(yù)案9.方案設(shè)計(jì)任務(wù)書10.景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書11.精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案12.方案設(shè)計(jì)成果13.景觀方案與建筑方案的配合及實(shí)施意見14.精裝方案與建筑方案的配合及實(shí)施意見17.

12、初步設(shè)計(jì)任務(wù)書18.初步設(shè)計(jì)成果19.景觀方案設(shè)計(jì)成果20.精裝方案設(shè)計(jì)任務(wù)書施工圖設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求施工圖設(shè)計(jì)審查要點(diǎn)過程設(shè)計(jì)變更、二次設(shè)計(jì)管理及審查、設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、設(shè)計(jì)封樣設(shè)計(jì)后評(píng)估土地投資分析階段取得土地中標(biāo)通知單、方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出方案設(shè)計(jì)任務(wù)完成初設(shè)任務(wù)書發(fā)出初設(shè)完成施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出、施工圖設(shè)計(jì)開始施工場(chǎng)地三通一平基礎(chǔ)開工營銷方案完成、項(xiàng)目前期推廣、項(xiàng)目開盤向物業(yè)移交、項(xiàng)目交付交房、交房后半年?duì)I銷初步市場(chǎng)調(diào)研及初步營銷產(chǎn)品、售價(jià)建議6.售樓處、樣板房選址、定位、修建、開放計(jì)劃4.項(xiàng)目定位報(bào)告及營銷產(chǎn)品建議15.方案階段成本測(cè)算與驗(yàn)算23.項(xiàng)目銷售指標(biāo) 項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)廣告、路牌、圍擋等銷售

13、指引28.項(xiàng)目營銷策劃方案29.售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)30.售房合同附圖31.價(jià)格表及付款方式32.交房方案銷售后評(píng)估成本項(xiàng)目開發(fā)成本分析5.成本敏感性分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)22.項(xiàng)目目標(biāo)成本27.招投標(biāo)、計(jì)價(jià)、采購方案及合約規(guī)劃項(xiàng)目工程成本動(dòng)態(tài)跟蹤成本后評(píng)估工程項(xiàng)目工期分析、項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)分析市政工程分析設(shè)計(jì)階段工程配合24.項(xiàng)目工程管理策劃25.項(xiàng)目三通一平實(shí)施方案26.施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告施工管理工程后評(píng)估取得土地中標(biāo)通知書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出.概念設(shè)計(jì)方案研發(fā).項(xiàng)目定位報(bào)告營銷.成本敏感分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告成本.售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃營銷.項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)

14、目負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司PMO.投資分析模型（啟動(dòng)）投資分析專員.方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā).景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā).精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案研發(fā)、造價(jià)及工程1、市場(chǎng)目標(biāo)客戶群市調(diào)成果（自己調(diào)查第三方調(diào)查）； 市場(chǎng)調(diào)查表模板2、目標(biāo)客戶群敏感點(diǎn)中的賣點(diǎn)敏感點(diǎn)（5項(xiàng)）、瑕疵敏感點(diǎn) （5項(xiàng)）、價(jià)格敏感區(qū)間等與項(xiàng)目土地預(yù)案中的假設(shè)賣點(diǎn)、 瑕疵控制點(diǎn)的吻合度分析及校正成果，分析形成最終賣 點(diǎn)； 客戶敏感點(diǎn)分析模板3、市場(chǎng)目標(biāo)客戶群集體的文化歷史敏感點(diǎn)、興趣愛好、消 費(fèi)習(xí)慣、家庭構(gòu)成、交通習(xí)慣、職業(yè)收入等分析； 目標(biāo)客戶信息分析（模板）4、市場(chǎng)目標(biāo)客戶群的信息接受習(xí)慣和項(xiàng)目傳播通道的選擇：5、項(xiàng)目建筑戶型、立面、景

15、觀、配套、案名、推廣調(diào)性 的方向性確定（市調(diào)時(shí)應(yīng)用圖片、照片、模型等來表述 意向和對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行測(cè)試，不宜使用文字）和銷售 道具（客戶來訪路徑、標(biāo)識(shí)指引及樓盤印象管理；場(chǎng)地 包裝、示范環(huán)境、樣板房售樓處）選擇安排（應(yīng)用圖 片、照片、模型必要的文字說明）； 項(xiàng)目銷售產(chǎn)品建議書（模板)6、銷售的定位標(biāo)桿和價(jià)格標(biāo)桿的預(yù)設(shè)及借力策略，與本項(xiàng) 目必須區(qū)隔的項(xiàng)目假設(shè)及區(qū)隔、差異化借力策略1、售樓處定位、位置（應(yīng)附圖）及面積；2、樣板區(qū)（銷售展示區(qū)）范圍、位置：含客戶停車區(qū)域選擇；3、樣板房位置（應(yīng)附圖）、數(shù)量、裝修風(fēng)格建議（用圖片、 照片或模型表達(dá)）；4、交通組織流線：客戶到現(xiàn)場(chǎng)交通線路分析、戶外導(dǎo)視方

16、案 及工程配合意見、客戶參觀樣板區(qū)線路預(yù)案及銷售導(dǎo)視；5、示范區(qū)與周邊環(huán)境的關(guān)系、有利、不利因素及處理建議；6、本項(xiàng)目預(yù)算及競(jìng)爭(zhēng)樓盤的裝飾裝修細(xì)節(jié)對(duì)比及參考價(jià)格；7、樣板區(qū)（銷售展示區(qū)）市政、景觀先行實(shí)施方案分析；8、本方案與其他方案的優(yōu)劣勢(shì)分析（方案比較、應(yīng)附圖）；9、修建、裝修進(jìn)場(chǎng)、家具布置、開放等計(jì)劃安排投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)施工準(zhǔn)備施工（含保修）物業(yè)服務(wù)后評(píng)估資金、策劃 與銷售工程管理工程管理 （常規(guī)理解）（常規(guī)理解）施工準(zhǔn)備階段和施工階段是建筑產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)階段，是項(xiàng)目工程管理的主要內(nèi)容，是房地產(chǎn)開發(fā)不可或缺的環(huán)節(jié)工程管理還涉及投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、銷售、物業(yè)服務(wù)、后評(píng)估等階段房地產(chǎn)開發(fā)的市場(chǎng)主

17、體包括發(fā)展商、勘察設(shè)計(jì)院、施工、監(jiān)理、營銷策劃公司（房地產(chǎn)銷售代理商）、造價(jià)咨詢房地產(chǎn)開發(fā)的工程管理涉及企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)部、銷售部（銷售配合）、成本部、采購部、項(xiàng)目拓展部（報(bào)批報(bào)建）、財(cái)務(wù)部等多個(gè)管理部門一級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)檢驗(yàn)”二級(jí)二級(jí)“質(zhì)量保證質(zhì)量保證”三級(jí)三級(jí)“預(yù)防預(yù)防”四級(jí)四級(jí)“完美完美”某項(xiàng)目施工圖的某項(xiàng)目施工圖的屋面防水構(gòu)造屋面防水構(gòu)造設(shè)計(jì)：除構(gòu)造做設(shè)計(jì)：除構(gòu)造做法要求外，其余法要求外，其余均為細(xì)部節(jié)點(diǎn)圖均為細(xì)部節(jié)點(diǎn)圖集引注集引注確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)定期評(píng)價(jià)總體項(xiàng)目績(jī)效，制定階段性質(zhì)量管理目標(biāo)，以提供項(xiàng)目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)

18、的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績(jī)效不令人滿意的原因1.監(jiān)理公司未實(shí)行有效監(jiān)管2.施工單位質(zhì)保體系不健全3.設(shè)計(jì)施工圖質(zhì)量不完善4.總、分包單位不履行管理、配合職責(zé)5.勞務(wù)的工藝質(zhì)量能力不足1.工程管理人員過程質(zhì)量管控能力不足2.計(jì)劃工期過短，合理工序穿插、技術(shù)間歇無法保障3.設(shè)計(jì)變更過多4.招標(biāo)文件、合約文件中技術(shù)管理部分約定不清5.對(duì)新技術(shù)、新材料規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工藝控制要求掌握有待提高設(shè)計(jì)施工圖往設(shè)計(jì)施工圖往往僅提供構(gòu)造往僅提供構(gòu)造做法，不提供做法，不提供節(jié)點(diǎn)詳圖及構(gòu)節(jié)點(diǎn)詳圖及構(gòu)造節(jié)點(diǎn)要求造節(jié)點(diǎn)要求露臺(tái)露臺(tái)女兒墻女兒墻保溫保溫節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)做法做法示意圖示意圖強(qiáng)制節(jié)能前強(qiáng)制節(jié)能前強(qiáng)制節(jié)能后強(qiáng)制

19、節(jié)能后露臺(tái)女兒墻壓頂處如露臺(tái)女兒墻壓頂處如安裝欄桿，需提前埋安裝欄桿，需提前埋設(shè)扁鋼卡子。扁鋼出設(shè)扁鋼卡子。扁鋼出保溫處周圈應(yīng)用硅酮保溫處周圈應(yīng)用硅酮耐候密封膏嵌填。嚴(yán)耐候密封膏嵌填。嚴(yán)禁直接在保溫上開孔禁直接在保溫上開孔打膨脹螺栓。避免保打膨脹螺栓。避免保溫空腔效應(yīng)，導(dǎo)致外溫空腔效應(yīng)，導(dǎo)致外墻串水滲漏墻串水滲漏室外陽光房與外墻交界處的節(jié)點(diǎn)示意圖室外陽光房與外墻交界處的節(jié)點(diǎn)示意圖集團(tuán)內(nèi)部大多數(shù)工程管理人員在抱怨監(jiān)理單位工作不合格集團(tuán)內(nèi)部大多數(shù)工程管理人員在抱怨監(jiān)理單位工作不合格的同時(shí)，并不清楚合格監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，自然更不清的同時(shí)，并不清楚合格監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，自然更不清楚如何管理監(jiān)理單位

20、。楚如何管理監(jiān)理單位。對(duì)策：對(duì)策：由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版的由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版的監(jiān)理監(jiān)理工作要求細(xì)則工作要求細(xì)則，明確監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)。制定監(jiān)理工序質(zhì)量檢，明確監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)。制定監(jiān)理工序質(zhì)量檢查表格。修改監(jiān)理招標(biāo)文件及合約文件查表格。修改監(jiān)理招標(biāo)文件及合約文件對(duì)策：對(duì)策：由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心和成本控制中心共同研發(fā)，由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心和成本控制中心共同研發(fā)，將監(jiān)理投標(biāo)報(bào)價(jià)改為成本將監(jiān)理投標(biāo)報(bào)價(jià)改為成本利潤(rùn)稅金現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理獎(jiǎng)金的競(jìng)利潤(rùn)稅金現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理獎(jiǎng)金的競(jìng)價(jià)模式。制定現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理階段性獎(jiǎng)懲考評(píng)管理工具價(jià)模式。制定現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理階段性獎(jiǎng)懲考評(píng)管理工具對(duì)策：對(duì)策：集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中

21、心研發(fā)，制定企業(yè)版工程質(zhì)量集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)。明確施工單位工程質(zhì)量保標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)。明確施工單位工程質(zhì)量保證體系管理要求。完善施工單位招標(biāo)文件、合約文件。證體系管理要求。完善施工單位招標(biāo)文件、合約文件。對(duì)策：對(duì)策：由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版工程質(zhì)量由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)。明確甲方參與的工序檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)。明確甲方參與的工序檢驗(yàn)管理要求管理要求國家工藝規(guī)程規(guī)定國家工藝規(guī)程規(guī)定聚苯板可以采用點(diǎn)粘和聚苯板可以采用點(diǎn)粘和條粘的施工工藝，造成條粘的施工工藝

22、，造成聚苯板與墻體形成空腔聚苯板與墻體形成空腔夾層。保溫層如有裂縫，夾層。保溫層如有裂縫，雨水不能及時(shí)排出，雨雨水不能及時(shí)排出，雨水會(huì)從縫隙中滲入，沿水會(huì)從縫隙中滲入，沿空腔串水，在墻體薄弱空腔串水，在墻體薄弱環(huán)節(jié)處，并滲入內(nèi)墻面。環(huán)節(jié)處，并滲入內(nèi)墻面。采用滿粘工藝，不利于采用滿粘工藝，不利于結(jié)構(gòu)墻體和室內(nèi)的潮氣結(jié)構(gòu)墻體和室內(nèi)的潮氣向外擴(kuò)散，極易產(chǎn)生結(jié)向外擴(kuò)散，極易產(chǎn)生結(jié)露。且滿粘工藝如不采露。且滿粘工藝如不采用擠膠的粘貼工法，因用擠膠的粘貼工法，因施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面較大，施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面較大，單純依靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，很單純依靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，很難保證工程質(zhì)量難保證工程質(zhì)量外墻抹灰，相當(dāng)于給外墻外保溫增加了一道剛性防水。外墻抹灰，相當(dāng)于給外墻外保溫增加了一道剛性防水。即使發(fā)生保溫層發(fā)生滲漏，也較易查清滲漏點(diǎn)，且便于即使發(fā)生保溫層發(fā)生滲漏，也較易查清滲漏點(diǎn)，且便于維修維修外保溫固定錨栓對(duì)外墻輕質(zhì)砌體的破壞，增加了外墻滲外保溫固定錨栓對(duì)外墻輕質(zhì)砌體的破壞，增加了外墻滲漏，內(nèi)墻開裂的隱患。其為提高外墻面磚體系脫落風(fēng)險(xiǎn)漏，內(nèi)墻開裂的隱患。其為提高外墻面磚體系脫落風(fēng)險(xiǎn)的考慮，不完全符合外墻外保溫體系的特性要求的考慮，不完全符合外墻外保溫體系的特性要求僅靠外墻面磚抗拉強(qiáng)度檢驗(yàn)無法檢驗(yàn)外墻面磚防脫落的可靠性僅靠外墻面磚抗拉強(qiáng)度檢驗(yàn)無法檢驗(yàn)外墻面磚防脫落的可靠性鋁合金門窗分項(xiàng)工程鋁合金