經(jīng)理人應具備素質(zhì)

1、經(jīng)理人應具備素質(zhì) 課 程 內(nèi) 容 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；以大局為重，勇于承擔責任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待

2、自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學習，能團結一班人；人學習，能團結一班人； 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “ “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”；

3、個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感 到放心，做事扎實靠得??；到放心，做事扎實靠得住； 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務實的思想方法；辨證務實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力；適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力； 悟性強，善于總結與提高；悟性強，善于總結與提高； 能夠給下屬以指導；能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理

4、能力、財務知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有責任感、勇于承擔責任；有責任感、勇于承擔責任； 睿智、高瞻遠矚；睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力； 關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗

5、、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權威；、覺得私底下與下屬交往有損其權威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；

6、11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理第二單元 經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級決策的的推進者、經(jīng)理是上級決策的的推進者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化基本觀念基本觀念經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？我是否夠格當經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當我采取一項決

7、定時，能預料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定位與職責經(jīng)理的角色定位與職責-經(jīng)理人與組織經(jīng)理人與組織組織是結合平凡的人做不平凡的事組織是結合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 經(jīng)理應主動擔起人際關系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么

8、？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責。 組織本身應是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉換為績效中心。 經(jīng)理的角色認知輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑黑 暗暗” ” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，

9、他們有其個人的習慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的 危機，要體諒上司也需要部屬的支持。危機，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認知共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關系不良的表象。溝通不良通常是關系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的

10、， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當事員工，而應先找經(jīng)理。當事員工，而應先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應溝通后再制定計部門間的合作性工作應溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認知激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)部屬得以發(fā)揮，同時能

11、很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “ “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。會傷

12、害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計劃。議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設性意見。哪里，最后給出建設性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應該和能做的是什么？所應該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時，賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標。腳踏實地達到目標。 經(jīng)理的職

13、責激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請勿空談某人請勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導和建議。如工作績效給予具體的指導和建議。如 “ “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當眾表揚，批評最好在私下里。要當眾表揚，批評最好在私下里。 經(jīng)理的職責1.1.管理者的個人素質(zhì)管理者的個人素質(zhì)2.2.管理者的管理風格管理者的管理風格3.3.管理者對業(yè)務的精熟程度管理者對業(yè)務的精熟程度

14、4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學管理的方法進行科學管理的方法6.6.管理者與員工的關系管理者與員工的關系7.7.除工作以外的個人魅力除工作以外的個人魅力1.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關部門的關系部門與相關部門的關系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認可的程度員工的被認可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工

15、作方法及習慣員工的工作方法及習慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉變的困難與原因管理者角色轉變的困難與原因管理者責任管理者責任管理者職權分解管理者職權分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求管管理理者者六六種種角角色色 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色規(guī)規(guī) 劃劃 者者 管理者角色定位管理

16、者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管管 理理 營營 運運 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 溝溝 通通 者者一、傳遞信息一、傳遞信息 向下：職能、流程、標準、目標、建議等向下：職能、流程、標準、目標、建議等 向上：計劃、總結、建議等向上：計劃、總結、建議等 橫向：業(yè)務進度、工作項目、配合方式等橫向：業(yè)務進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標準，達成目標二、保持或提高工作標準，達成目標三、保持員工工作士氣三、保持員工工作士氣四、保持溝通渠道暢通四、保持溝通渠道暢通 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六種角色管理者的六種角色 團團 隊隊 領領 袖袖

17、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 教教 練練 員員 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色角色轉變困難四原因角色轉變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉變困難原因角色轉變困難原因骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責范圍職責范圍專項事務專項事務團隊團隊工作對象工作對象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評價標準評價標準個人成績個人成績團隊成績團隊成績自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)技術專家技術專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉變管理者角色轉變 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三