項目總工如何管理好工程部

1、項目總工如何管理好工程部 工程總承包項目管理的信息管理運用 通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴展信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。 (1)依據(jù)康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善制定邊組織施工的狀況，這種工作流程不僅依據(jù)實際地況，靈活地對制定圖進行修改，提升了制定圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。 (2)首都機場還協(xié)助制定院完成了成百上千的制定圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的龐大效益。 (3)中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司

2、在市場上提升核心競爭力。 實現(xiàn)工程總承包項目管理信息化途經(jīng) (1)完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提升管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才干使信息化管理順利進入企業(yè)內(nèi)部。 (2)以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，強化對基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，特別信息化管理。 (3)企業(yè)要注重人才儲備，提升員工工程總承包項目管理方面的知識，提升員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。 (4)強化網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保證。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當前情形下，很多項

3、目無法實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要強化網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保證，完善信息化系統(tǒng)，促進信息化管理的實現(xiàn)，提升企業(yè)效率，加強市場競爭力。 2做好機構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置 1.采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量確實定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材料的必須要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體狀況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在

4、崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)互相分開控制的原則，以上羅列的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約;專設(shè)全面分類、匯總崗位，并依據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量確實認提供正確的依據(jù); 2.工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次制定到位，制定變更十分頻繁;現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提升工程造價。分包結(jié)算制定變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責人三方簽字齊全并加

5、蓋簽發(fā)部門公章;其次，關(guān)于影響較大的變更費用必須有制定部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察制定變更的部位，以此判別制定變更的真?zhèn)? 3. 財務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)負責人的活動應(yīng)當貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務(wù)活動。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出管理決策時應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色。 然而，財務(wù)部沒有參加經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上;同時，財務(wù)部參加項目部重大政策制定的程度不夠;雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財務(wù)負責

6、人參加決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇;局限財務(wù)負責人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力 3引入精細化管理理論貫穿項目管理全過程 a) 營造企業(yè)文化氛圍。為了使項目高效優(yōu)質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，以項目經(jīng)理為核心提升"帶隊伍'的能力，對項目管理部人員，調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)員工的進取心和充分發(fā)揮積極工作能力，強化歸屬感和熱愛感，營造一種和諧、平等、尊重、信任、向上的企業(yè)文化場。 b) 建立競爭機制。強調(diào)在工程施行中學(xué)習、提升的同時，保持針對性培訓(xùn)與"以老帶新'。為建立一支高素養(yǎng)、高綜合能力和高度團結(jié)的"三高'隊

7、伍，項目部成立之初結(jié)合工程管理狀況迅速實施了"員工績效考核管理辦法'，以月對每個職工的月度業(yè)績、合理化建議、工作紀律表現(xiàn)等通過層層民主與集中考核排名，對應(yīng)的績效工資等級掛鉤，使員工增加積極性和競爭意識，爭先評優(yōu)，提升待遇，達到獎勵先進，積極進取，形成積極向上的工作氛圍場。 c) 樹立榜樣力量。在工作過程中通過考核管理人員崗位工作能力，了解其工作態(tài)度與敬業(yè)精神，發(fā)現(xiàn)其個人特點與特長，樹立典型標桿。 d) 建立信息溝通與科學(xué)決策機制。面對復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境，工程施工狀況多變，現(xiàn)場問題層出不窮，對隨機出現(xiàn)的新狀況要及時作出推斷，對工程各部位、各階段重點、難點問題要有前瞻性的掌控，這都要求管理團隊注重集體智慧的發(fā)揮，避免個人的"包打天下'與主觀武斷"一言談'。因此，對重要的問題討論決策，集思廣益，發(fā)揮激勵與制約機制的杠桿作用，形成科學(xué)的民主集中制度。同時，通過溝